Аналіз традиційних методів та розробка методики використання логістичних систем в управлінні суб'єктом міжнародного туристичного бізнесу

Кухня є тим виробничим центром, де на основі попередньо замовлених та отриманих харчових продуктів готується їжа.

Головною метою керівництва у цьому секторі є лише контроль за ціною та якістю кінцевого продукту.

Комерція та маркетинг. В цих напрямках роботи головні обов'язки готельного персоналу є продаж клієнтам готових для розміщення номерів та зв'язаного з розміщенням з готелі обслуговуванням. Відділ маркетингу здійснює контроль за відповідністю створених готельним підприємством послуг, тим специфічним потребам, які характерні для конкретної категорії споживачів.

Головним завданням відділу маркетингу є активний пошук нових груп клієнтів навіть на сусідніх сегментах ринку.

Директор відділу маркетингу здійснює контроль за роботою комерційної служби, груповим обслуговуванням, а також за організацією банкетного обслуговування.

Не одне готельне підприємство номерів більше ніж 400 не в змозі досягнути рентабельного рівня завантаження, не використовуючи систему попереднього бронювання. Ось чому представники комерційного відділу, здебільше повинні займатися пошуками зв'язків з організаторами конгресів для великих асоціацій.

Адміністративний підрозділ готелю містить: бухгалтерію, відділ заробітної платні та відділ кадрів. Очолює групу адміністративних підрозділів головний бухгалтер, головний обов'язок якого рішення фінансових питань підприємства з цілому.

Бухгалтерія отримує звіти касирів з кожної торгової точки підприємства, включаючи відділ харчування, службу портьє, різноманітних сувенірних кіосків та спортивних комплексів. В обов'язки бухгалтерії входить ведення єдиної фінансової звітності підприємства, куди відносяться прибутки від торгових точок, облік прибутків та відрахувань і ведення операцій по виплаті заробітної платні.

Зважаючи на залежність від розмірів підприємства, існування того чи іншого підрозділу зв'язане з характером діяльності підприємства.

2.5 Управління якістю туристичних послуг

Ринок туристичних послуг, відкритий і конкурентоспроможний, значною мірою впливає на Індустрію, змушуючи постійно підвищувати якість послуг.

Що ж таке якість? Існує кілька визначень про якість товара: - Якості товара, послуги. Деякі уяви, про властивості і якості товару, які збільшують ступінь задовольнення споживача - засіб визначення рівня якості. Згідно цього розкішний суб'єкт туристичного бізнесу має більш високий рівень якості, ніж суб'єкт з частковим обслуговуванням. ^п Відсутність недоліків. Відсутність недоліків - інший шлях досягнення якості. Згідно цієї уяви розкішні суб'єкти туристичного бізнесу і суб'єкти з частковим обслуговуванням можуть надавати однакові високоякісні послуги, якщо послуги які вони надають не містять недоліків і повною мірою задовольняють потреби споживачів. Три категорії якості обслуговування:

A) Технічна якість - відноситься до того, що споживав отримав після того, як взаємодія службовця і споживача була скінчена.

Б) Функціональна якість - процес надання послуги чи товара.

B) Соціальна якість - якість довіри, воно не може бути оцінене споживачем перед купівлею, не рідко його неможливо оцінити й після купівлі.

Переваги якісного обслуговування. Утримання клієнтів, висока якість приваблює постійних клієнтів І утворює позитивний образ суб'єкту міжнародного туристичного бізнесу.

Уникнення цінової конкуренції. За статистичними даними висока якість послуг допомагає уникнути цінової конкуренції І максимізувати потенційний дохід.

Утримання добрих службовців. Службовці високо цінять працю, котра добре керується і яка надає послуги високої якості. Коли обслуговування має високу якість, це допомагає утримати гарних службовців. Поповнення кадрів також полегшується, а витрати на підвищення кваліфікації кадрів зменшується. Також суб'єктам міжнародного туристичного бізнесу необхідно розробити програму якісного обслуговування, вона складається зі слідуючих елементів:

Лідерство -- керівництво суб'єкту повинно чітко уявляти майбутнє підприємства, цілі його існування. Але найважливіше донести це до службовців, щоб вони розуміли і прагнули досягнення поставлених цілей. » Введення маркетингового підходу по відношенню до всієї організації, о Розуміння потреб клієнтів - суб'єкти з високим рівнем обслуговування, знають що потребує ринок. » Розуміння бізнесу - службовці повинні підходити до роботи коллективно щоб досягнути високої якості обслуговування. І вони повинні розуміти що їх праця впливає на кінцевий результат. Використання в роботі базових організаційних принципів - робота підприємства повинна бути добре спланованою I мати добре керівництво.

Фактор свободи - службовці повинні мати свободу в своїх діях, під час обслуговування клієнтів щоб якнайкраще задовольнити їх потреби.

Використання відповідних технологій -- технологія повинна використовуватися, щоб контролювати маркетингове середовище, керувати операційними системами, розвивати бази даних по клієнтам.

Добре керівництво кадрами - службовці повинні бути в змозі надати послуги, які були обіцяні клієнту.

Використання стандартів, оцінка виконання роботи -- необхідно установити стандарти обслуговування, довести їх до службовців. Службовці які добре обслуговують клієнтів повинні бути винагороджені за це. Але існують випадки коли суб'єкти міжнародного туристичного бізнесу не з змозі виконати обіцянки по якості обслуговування, а саме недостатня відповідальність у керівників середньої та вищої ланки керівництва, від'їзд людини відповідної за якість обслуговування, зміна власника готелю.

2.6 Управління персоналом

Як вже було згадано вище, персонал - це найважливіший ресурс суб'єкта міжнародного туристичного бізнесу, оскільки службовець є невід'ємною частиною послуги що надається. Ось чому керівництву підприємств туристичного бізнесу необхідно приділяти максимум уваги, при підборі персонала, його навчанню, керівництву ним. Треба чітко визначити потреби службовців щоб ефективно керувати і стимулювати їх працю.

Основні фактори мотивації службовців це можливість кар'єрного росту, цікава робота, безпечна праця, добра заробітна платня.

При каймі працівників, відділ кадрів повинен тісно співпрацювати зі всіма підрозділами суб'єкту міжнародного туристичного бізнесу, щоб звести до мінімуму прийом на роботу випадкових людей. Тому що це зайві витрати на навчання, а взагалі негативний вплив на репутацію підприємства. Тобто треба використовувати так звану програму внутрішнього маркетингу, в якій найом та навчання, ключові позиції роботи відділу кадрів.

При цьому повинна розвиватись реклама у відношенні перспективності праці на підприємстві, треба будувати свій позитивний імідж для існуючих та майбутніх службовців і клієнтів. Службовці звільнюються з причин що мають одну природу з тими, чому клієнти залишаються незадоволеними наданими послугами. Ось чому гарний, високваліфікований персонал -- приваблює клієнтуру краще за будь яку рекламу.

2.7 Управління контрактам з клієнтами, контрагентами

Використання контрагентів необхідно для більшої ефективності маркетингу товара (послуги), це робить їх більш доступними для кінцевого споживача. Тому що посередники мають напрацьовані контакти, сітку роздрібної торгівлі і таке інше.

Ринкові посередники у сфері туристичного бізнесу це - туристичні агенції, туроператори, оптових реалізаторів туристичних послуг, туристичні асоціації, - системи резервування та електронні системи збуту.

Як тільки суб'єкт міжнародного туристичного бізнесу визначився який канал збуту він буде використовувати, необхідно розпочинати управління каналом.

Колективна праця, добре керівництво, налаштована система маркетинга, тісна взаємодія зі всіма учасниками каналу збуту сприяють якісному обслуговуванню клієнтів.

Перш за все треба визначитися хто буде представляти підприємство на ринку туристичних послуг, вибір учасників повинен бути не менш прискіпливим ніж, підбір персонала, тому що посередники будуть представляти підприємство на внутрішньому 1 на зовнішньому ринку туристичних послуг.

Керівництво суб'єкту повинно приймати до уваги слідуючі фактори: можливість розвитку претендентів, їх дохід, прибутки за минулі роки, можливість співпраці і їх репутація в ділових колах. Також треба мати інформацію про кількість і кваліфікація персонала посередника.

По друге суб'єкт міжнародного туристичного бізнесу повинен постійно заохочувати учасників каналу збуту. Він повинен впливати не лише на своїх службовців, але й на незалежних посередників. Існує практика використання позитивних стимулів в періоди зниження попиту на послуги підприємства.

Також треба своєчасно інформувати учасників каналу збуту про зміни в роботі підприємства, зміну устаткування, якості обслуговування.

По третє суб'єкт повинен постійно оцінювати виконання роботи контрагентами. Перевірка роботи посередника - дуже делікатна справа. Іноді проблеми можуть виникати но вині постачальника, підприємства повинні оцінювати підтримку, що надають учасникам каналу збуту і по необхідності регулювати ці відношення. Посередники повинні отримувати рекомендації від суб'єкту міжнародного туристичного бізнесу чиї послуги він проштовхує на ринок. Іноді посередники вимагають додаткового навчання і супроводу, але якщо він не виконує своїх обов'язків, то такого посередника необхідно змінити.

По четверте треба модифікувати структуру відносин з контрагентом. Тобто суб'єкт міжнародного туристичного бізнесу повинен не тільки організувати систему збуту, але й зрушити її з місця. Однак для того щоб збутова система, яка складається з контрагентів як найкраще відповідала нетребам ринку її треба нас від часу модифікувати. Зміни можуть відноситься як до кінцевого споживача, так І до розширення ринку, появі нових конкурентів, нових схем збуту.

2.8 Управління ризиками

Управління ризиками - це правильне розуміння ступеню ризику, котрий постійно загрожує людям, майну, фінансовим результатам господарчої діяльності.

В залежності від результатів ідентифікації і аналізу ризиків можна прийняти різні рішень по їх вирішенню та зниженню:

° Зменшення;

° Оптимізація;

° Відхилення;

° Прийняття;

° Розподіл чи передача.

Відхилення від ризику - це відмова від проведення будь - яких дій, пов'язаних з можливістю їх виникнення. Зменшення ризиків - це зменшення вірогідності його появи і обсягів втрат. Прийняття ризику - це прийняття суб'єктом ризику на себе, що вимагає від нього повної відповідальності за можливі наслідки.

Для зниження ризиків використовуються різні прийоми, основні з яких:

- Диверсифікація;

- Лімітування;

- Самострахування;

- Страхування та інші.

Зовнішньоекономічна діяльність, яка є основною для суб'єктів міжнародного туристичного бізнесу найбільше відчуває вплив ризиків. Тому що, при проведенні зовнішньоекономічної операції на неї впливає велетенська кількість чинників ризику, частина з них пов'язана з діяльністю закордонних контрагентів, і ця частина найменш спрогнозована.

2.9 Аналіз фінансово-господарської діяльності

Розвиток і поглиблення економічного аналізу є необхідною умовою стабільної роботи підприємства: дозволяє передбачати господарську і комерційну ситуацію для досягнення кінцевої мети підприємства, як правило, одержання максимального прибутку.

Методику аналізу доцільно переорієнтувати на дослідження таких аспектів діяльності підприємства, що набувають особливої важливості в умовах ринку, конкуренції і загострення проблеми «виживання», фінансової стійкості і надійності підприємства як партнера.

З розвитком ринкових відносин у напій країні і специфікою діяльності малих форм підприємництва назріла необхідність у проведенні аналізу показників, що характеризують фінансову діяльність підприємства, на основі звітних документів - балансу і додатків до нього.

Аналіз, проведений за даними статтям балансу і фінансових звітів, складає основну сферу фінансового аналізу підприємства. У рамках цього аналізу звичайно виділяють порівняльний аналіз річних даних (зміни від року до року) і їхній розвиток у динаміці, аналіз структури даних, аналіз показників.

Порівняльний аналіз щорічних даних полягає у встановленні І характеристиці загальної оцінки збільшення або зменшення окремих складових балансу й обліку фінансових результатів. Багаторічні ж порівняння дають уявлення про тенденції розвитку підприємства за основними фінансовими показниками.

Аналіз структури даних статей балансу й обліку фінансових результатів полягає у встановленні й оцінці участі окремих позицій у загальних квотах активів, пасивів, а також прибутків брутто. Це дає орієнтацію про діапазон охоплених опитуванням складового фінансового звіту і структурних змін.

Особливу увагу тут варто приділити питанням застосування і зміни власного капіталу.

Найбільш типове розходження наступних областей аналізу:

о аналіз динаміки валюти балансу і zero структури;

с аналіз загальних джерел засобів;

о аналіз структури кредиторської заборгованості;

о аналіз структури активів підприємства;

о аналіз витрат на виробництво;

о аналіз прибутковості підприємства;

Аналіз валюти балансу та його структури.

З наведених змін у балансі випливає, що загальна сума статей активу і статей пасиву балансу в течії 2006 року зменшилася на 1,71%. Це вказує на скорочення підприємством своєї господарської діяльності, що в результаті призводить до неплатоспроможності сам підприємства.

Аналіз статей активу балансу характеризує незадовільну діяльність підприємства в питанні зміцнення своєї техніко-виробничої бази. Загальна сума основних засобів зменшився на 2,1%. Проте, виправдане поступове збільшення долі оборотних коштів, яких підприємству явно недостатньо. Як бачимо з балансу сума оборотних коштів збільшилася на 19,8%.

При характеристиці основних засобів очевидно, що зменшення залишкової вартості основних засобів сталося в більшості за рахунок збільшення суми зносу на 3,35% що поступово призвело до збільшення загальної суми зносу основних засобів до 3014,1 тис. грн.

У структурі оборотного капіталу спостерігається зменшення коштів на 5,5 %, при зменшенні дебіторської заборгованості на 6,3%. Заслуговує на увагу зменшення суми за товари відвантажені, але несплачені в строк на 14% що може свідчити про гарну роботу юридичного відділу підприємства.

Данні пасиву балансу свідчать про зменшення власного капіталу на 2,4%, але цей показник меньше ніж за минулі роки. Такий спад стався головним чином через отримані збитки минулих років. Заслуговує на увагу зниження суми короткострокових зобов'язань на 30%. Але на незадовільну роботу підприємства вказує збільшення суми кредиторської заборгованості по оплаті праці на 2 тис. грн. і перед іншими кредиторами на 18,75 %.

У цілому по підприємству згадані зміни вказують на погіршення фінансового становища підприємства.

Аналіз власних джерел засобів.

При такому виді аналізу виявляється одна з найважливіших характеристик фінансового стана підприємства - його фінансова незалежність від позикових коштів.

З цією ціллю розраховується коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) (Кавт) як співвідношення загальної суми власних коштів до підсумку балансу.

Практикою встановлено, що загальна сума заборгованості не повинна перевищувати суму власних джерел фінансування, тобто критичне значення. Кавт = 0,5. За аналізований період на суб'єкті міжнародного туристичного бізнесу Кавт збільшився на 0,008 (з 0,971 до 0,979), що свідчить про підсилення незалежності підприємства від позикових коштів. І Кавт_ОІ = 0,979 показує, що підприємство достатньо незалежне, і в структурі пасиву балансу знаходиться усього лише 2,2 % позикових коштів.

Для визначення фінансової стійкості вираховують коефіцієнт фінансової стабільності (Кфс), який характеризує співвідношення власних та позикових коштів.

Значення Кфс з 2004 року по 2005 рок збільшилося на 14,03; що свідчить про збільшення стабільності підприємства. Це сталося в першу чергу за рахунок зниження кредиторської заборгованості

Перевищення власних коштів над позиковими в 48 разів вказує на те, що підприємство має достатній рівень фінансової стійкості І незалежне від зовнішніх джерел фінансування.

Для вирішення питання щодо забезпечення підприємства власними коштами розраховується коефіцієнт забезпечення власними коштами (Кзк). Цей коефіцієнт розраховується як відношення різниці між обсягами джерел власних та порівняних до них коштів i фактичною вартістю основних засобів та інших позаоборотних активів до фактичної вартості наявних у підприємства оборотних коштів.

Значення Кзк₀₁ =1,00 показує, що у підприємства нарешті з'явились власні оборотні кошти, і в обороті підприємства використовуються не тільки позикові джерела засобів.

Збільшення Кзк з =1,02 до 1,00 (на 2,2) вказує на зменшення залежності підприємства від позикових оборотних коштів.

Б цілому по аналізу джерел власних коштів можна побачити, що хоча підприємство і достатньо незалежне від позикових коштів (Кавт₀₁ =0,979 ), але цей відсоток позикових коштів дорівнює 2,2 %, не дуже важливий для підприємства, тому що ці кошти знаходяться тільки в складі оборотних коштів підприємства.

Аналіз структури кредиторської заборгованості.

Таблиця 2.1

Аналіз кредиторської заборгованості

Аналіз структури активів підприємства. Систематизовані данні з балансу заносимо "до таблиці 2.2.".

Таблиця 2.2

Структура активів підприємства

Як очевидно з таблиці 2.2, сума активів підприємства зменшилася на 83,3 тис.грн. На таку зміну вплинуло зниження суми необоротних активів на 50,3 тис.грн., а також зменшення оборотних активів на 28 тис.грн

Зміна структури активів підприємства в бік збільшення частки оборотних засобів може вказувати на:

- формування більш мобільної структури активів, що сприяє прискоренню оборотності засобів підприємства;

- згортання виробничої бази;

- підвищення своєї абсолютної ліквідності і платоспроможності.

Аналіз власних оборотних засобів.

Власні оборотні засоби = це робочий капітал (Рк). Робочий капітал (Рк) - це різниця між оборотними активами підприємства і короткостроковими зобов'язаннями. Тобто, робочий капітал є тією частиною оборотних активів, яка фінансується за рахунок власних коштів та довгострокових зобов'язань.

Для визначення величини Рк слід від суми підсумків розділів 2 і 3 активу балансу відняти підсумок розділу 3 пасиву, (додаток 6).



Знак "мінус" величини Рк свідчить про те, що підприємство не тільки не здатне сплатити свої власні поточні борги, але й не має фінансових ресурсів для розширення діяльності та інвестування.

Величини Рк збільшилась на 139,7 тис.грн., що свідчить про покращення стану підприємства, але на жаль в наступному звітному періоді він знову погіршився.

Аналіз платоспроможності.

Платоспроможність підприємства визначається передусім величиною і маневреністю його робочого капіталу.

Маневреність робочого капіталу (Мк) характеризує частку запасів у його загальній сумі, тобто визначається відношенням величини запасів до розміру робочого капіталу.

Знак "мінус" показує, ідо підприємство володіє не власними запасами,, а позиковими. А величина Мк_т = -100% вказує , що з структурі робочого капіталу чтиться 100% запасів підприємства.

Важливим показником платоспроможності підприємства є коефіцієнт покриття (Кп ). Він визначається співвідношенням усіх поточних активів (за вирахуванням витрат майбутніх періодів) до короткострокових зобов'язань і характеризує достатність оборотних коштів підприємства для погашення своїх боргів протягом року.

Значення Кп у 2006 році зменшилося на 0,12 що свідчить про те що підприємство знизило свою платоспроможність ще на 12 %. А значення Кп₀₁ =0,71 показує, що підприємство реально може покрити лише 71 % своєї кредиторської заборгованості критичне значення Кп = 1. Так як 0,71 < 1, то підприємство має неліквідний баланс.

Важливим показником ліквідності підприємства є коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал), який характеризує негайну готовність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість i визначається як відношення суми грошових коштів підприємства короткотермінових фінансових вкладень до суми короткотермінових поточних зобов'язань:

Значення Кал_т =0,014 вказує на те, що негайно підприємство може оплатити лише 1,4 % своєї кредиторської заборгованості. А його зменшення в порівнянні з 2005 роком на 0,003 свідчить про пониження платоспроможності підприємства.

Аналіз використання основних засобів .

При проведенні аналізу забезпеченості підприємства основними засобами та їх технічного рівня, темпів оновлення необхідно визначити, чи достатньо у підприємства основних фондів, які їх динаміка, склад, а також їхній технічний стан.

Ефективність використання основних засобів характеризується указником фондовіддачі (Фв ), кий вираховується як відношення виручки від реалізації, без податку на додану вартість та акцизного збору, до середньої вартості основних засобів:

Величина Фв₀₁ = 0,072 вказує на те, що з одної вкладеної гривні підприємство одержує прибуток у розмірі 7,2 копійки, а її збільшення в аналізованому періоді на 0,005 свідчить про підвищення ефективності використання основних фондів.

При визначенні зносу устаткування використовують коефіцієнт зносу (Кизн ), який вираховується як відношення суми зносу основних засобів до первісної вартості основних засобів.



2.10 Традиційна система планування, контролю та мотивації праці

Прогноз - це одна з перших функцій менеджменту вона полягає в передбаченні торгового оборота. Щодо суб'єктів міжнародного туристичного бізнесу це - відсоток заповнення готелю.

Прогноз - важлива частина любого виду підприємницької діяльності, оскільки при невірному прогнозуванні у підприємства можуть виникнути великі проблеми. Для того щоб звести до мінімуму такі випадки треба прогнозуванні брати до уваги лише фактори з надійних провірених джерел.

Потім цей проаналізований прогноз береться за основу для подальшого планування.

Більшість товарів та послуг, які надаються індустрією гостинності, відрізняються тим, що їх неможливо накопичувати, ось чому керівництво суб'єкту туристичного бізнесу робить прогноз завантаження на тиждень, два наперед, і спираючись на цей прогноз планують об'єми роботи для структурних підрозділів та відповідно розподіляють свої ресурси.

Існує два типа планування короткострокове і довгострокове.

Довгострокове (стратегічне)- це процес визначення головних цілей підприємства з розробкою стратегічних дій, які будуть використовуватися для купівлі і використання ресурсів, необхідних для досягнення мети.

Довгострокові плани складаються на п'ять і більше років. Короткострокові (тактичні) плани складаються на рік. Стратегічне планування також оцінює можливість виходу на міжнародний ринок. Щодо туризму стратегічне планування - це кількість клієнтів які були обслуговані, як довго вони знаходились в тому чи іншому місці, якість обслуговування яку вони сподівались отримати.

Тактичне планування розраховано на короткий термін, і мають більш вузький діапазон по зрівнянню з стратегічним плануванням. Оперативне планування розбиває підхід по реалізації цих планів на етапи. Перспективне планування включає в себе сім етапів:

- Визначення цілей та задач - це перший крок в плануванні. Цілі повинні бути перспективними, задачі - конкретними.

- Аналіз і оцінка маркетингового середовища: політичних, економічних, соціальних та інших факторів, котрі можуть вплинути на суб'єкт міжнародного туристичного бізнесу. Рівень та інтенсивність протидії планам підприємства оцінюється відносно його положення на сучасному ринку, та ресурсів з допомогою яких зона може досягнути своїх цілей.

- Визначення альтернатив - різні шляхи досягнення мети, одним з яких може використати керівництво. Пропозицій можуть надсилатись з різних організаційних рівнів суб'єкту міжнародного туристичного бізнесу. Групові пропозиції частіше більш цікаві ніж індивідуальні. Серед факторів слід брати до уваги вплив зовні:

- Оцінка альтернатив - визначення переваг і недоліків кожного з шляхів.

- Вибір оптимального підходу - аналіз альтернатив скінчується вибором одного з шляхів, але можливий варіант коли використовується комбінований підхід,

- Здійснення плану - як тільки обраний оптимальний підхід менеджер повинен відповісти на слідуючі запитання: - Хто виконує? -В який термін? - Які ресурси потрібні? - Які переваги прогнозуються? - Які витрати?

- В якій формі виконується звіт?

- Контроль і оцінка результатів - коли план виконаний треба від слідкувати отримані результати відповідають прогнозованим чи ні? Контроль необхідний для збору інформації, на базі якої керівництво буде приймати рішення. Контроль це кінцевий ланцюг управлінського циклу, котрий визначає досягло підприємство поставлених цілей чи ні. Контроль включає з себе три головних елемента:

- Визначення виробничих корм.

- Порівняння фактичних показників з розрахунковим.

- Дію у випадку, коли виявлені значні розбіжності між фактичними показниками і розрахунковим.

На жаль життя набагато складніше ніж ці три фактори. Багато змінних регулюємих і ні змінюють реальну картину Ці три елемента взаємодіють з іншими управлінськими функціями, такими як планування і прийняття рішень. Але у будь якому випадку всі згідні з тим, що контроль - важлива частина процесу керівництва.

Більшість суб'єктів туристичного бізнесу скорочують свої апарати керівництва і звертаються до теорії мотивації.

Мотивація це не тільки мистецтво, але й розділ менеджменту, ось чому менеджери повинні її використовувати. В їх розпорядженні кілька методів: Теорії зовнішньої та внутрішньої мотивації, ця теорія зв'язана з її назвою. При внутрішній мотивації збуджувач в нас самих, чи в нашій діяльності.

Зовнішня мотивація навпаки викликається зовнішніми збуджувачами.

Вікарні теорії - зміст їх полягає з тому що людина бачить за що хвалять, або кривдять Інших. Таким чином чужий досвід може виступати мотивацією нашої поведінки. Змістовні теорії -- тобто однієї причини мотивації не існує, частіше кілька факторів впливає на її появу. Одна з самих відомих теорій - це теорія А. Маслоу, яка підпорядковує потреби людини в ієрархічному порядку. Згідно цієї теорії людиною керують п'ять основних потреб:

2.11 SWOT - аналіз суб'єкту міжнародного туристичного бізнесу

Сильні сторони о Висока кваліфікація кадрів; о Розвинена інфраструктура; о Зручне місце розташування;	Сторони о Низька платоспроможність; о Високі ціни на надані послуги; о Велика питома вага основних засобів у майні підприємства;
Можливості о Лідерство в даній галузі на півдні України; о Набуття становища близького до монополії; о Нєзаповнені ніші на даному сегменті ринку;	Загрози о в можливість банкрутства; о втрата переваг; о звуження сегмента ринку;

3.2 Методологічний апарат логістики щодо управління суб'єктом міжнародного тур бізнесу

3.2.1 Вибір системи

Організація управління матеріальними потоками в логістичних системах може здійснюватись на основ: двох основних моделей - так званих "штовхаючої системи" і "тягнучої системи". Крім того, в останній час стала відомою так звана система ОРТ, що об'єднує ідеї , закладені в основу "штовхаючих" і "тягнучих" систем. Визначення того, на основі якої моделі будуватиметься діяльність виробничої системи, - одне з завдань при створені логістичної стратегії.

"Штовхаюча система" являє собою спосіб організації виробництва, коли предмети праці, що надходять на виробничу ділянку, нею у попередньої технологічної ланки не замовляються. Матеріальний потік "виштовхується" одержувачу за командою, яка надходить на ланку, що передає, з центральної системи управління виробництвом. При цьому ділянка, що отримує, не обов'язково в цей момент потребує саме такс! кількості переданого ресурсу.

Штовхаючі моделі управління потоками характерні для традиційних методів організації виробництва. Можливість їх застосування при логістичній організації виробництва з'явилась з зв'язку з массовим поширенням обчислювальної техніки.

Штовхаючі системи спроможні з'єднати складний виробничий механізм у єдине ціле, проте вони мають природні межі своїх можливостей. І чим більше чинників на кожній з численних ділянок підприємтсва повинна враховувати керуюча система, тим досконалішим І де:. їм повинен бути її програмне, інформаційне і технічне забезпечення, тим складніше з ним працювати.

"Тягнуча система" ґрунтується на принципово Іншому способі керування матеріальним потоком. Це система організації виробництва, в якій деталі і напівфабрикати подаються з попередньої на наступну технологічну операцію лише при необхідності.

Тягнучі системи характерні для сучасного, високоавтоматизованого виробництва, яке діє у ринкових умовах, що постійно і непрогнозовано змінюються.

До тягнучих внутрішньовиробничих систем логістичних систем відносять систему "Канбан⁵⁵[28] (у перекладі з японської - "картка"), розроблену і вперше застосовану компанією "Toyota motor company⁵⁵.

Система "Канбан⁵⁵ не потребує глобальної компютерізації, проте вона діє лише за умов високої дісципліни постачань, а такої високої відповідальності персоналу, тому що централізоване регулювання логістичного процесу обмежено.

Після створення логістичної стратегії та визначення системи організації надання послуг потрібно перейти до створення логістичної системи управління.

До основних методів, що застосовуються для розв'язання завдань в області логістики, слід віднести методи системного аналізу, методи теорії дослідженні операції, кібернетичний підхід і прогностику. їх застосування дозволяє, створювати інтегровані системи управління і контроля за їхнім проходженням, розробляти системи логістичного обслуговування, оптимізувати запаси і вирішувати ряд інших завдань.

3.2.2 Моделі прогнозу

Широке застосування в логістиці мають різноманітні методи моделювання процесів або систем. Основна ціль моделювання прогноз поводження системи в майбутньому при зміні факторів зовнішнього або внутрішнього середовища.

Подальший аналіз моделей, що використовуються в оперативномууправлінні матеріальними потоками з межах логістичного підходу, дозволяє зробити висновок: в логістиці з основному описані і використовуються імітаційні гомогенні математичні моделі.

Логїстичний підхід до управління потоками інформації на підприємстві базуються на оперативному контролі за витратам логістичної системи - наданням послуг, постачання збуту. При цьому управляючі повинні орієнтуватись на оптимальне поєднання витрат та рівня задоволення споживачів. На жаль на в сучасній логістиці немає методики обліку оперативних логістичних витрат, але існують розробки в яких до складу логістичних витрат включають замовлення та вибір постачальників,підтримання контактів з ними, доставка, підтримання контактів з кінцевимспоживачем продукту, втрата прибутку від невикористованих можливостей.

Оперативне управління матеріалами логістиці повинно будуватись на прогноз і споживання кожного виду ресурсів на деякий запланований період. В системі "Канбан , наприклад, для цього використовується щотижневі, та щомісячні опитування кінцевої ланки реалізаторів продукту - дилерів, - які на основі спілкування з покупцем зазначають прогноз споживання продукції.

При використанні штовхаючих систем треба використовувати математичні розрахунки майбутнього споживання кожного виду ресурсів з номенклатури, що управляється:. Це є прогностичною функцією логістики.

Прогностичні функції в логістиці реалізуються завдяки використанню моделей прогнозу: ковзної середньої, експоненційного згладжування, стабілізації та інш. Найефективнішим з них є метод стабілізації, що дає відносну помилку в межах 3,2-3,9 %. Математичний аппарат та відносна точність вказаних моделей проаналізовано в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Порівняння методів прогнозування

Примітка: X - прогноз споживання у відповідному періоді, X -споживання у відповідному періоді, М - кількість періодів, С - зважуючий коефіцієнт, Z -- запас ресурсу у відповідному періоді.

Для отримання достовірних результатів необхідно правильно визначити число моментів. За відомою з математичній статистиці формулою, оптимальна кількість періодів у загальному вигляді знаходиться так:

Де а - коефіцієнт стабілізації процесу ( а =2 для стабільного процесу, а =3 для нестабільного); К - питома вага одного періоду в загальній кількості періодів (к- 0,05....0,9; при К < 0,1 відносна помилка складе 20 %); 3 - задана припустима помилка (залежить від потрібно: точності та К).

3.2.3 Математична модель замовлення - формула Уілсон

Оперативке управління замовленнями в логістиці здійснюється в основному на основі так званої формули Уїлсона:

де q_onT - оптимальний розмір замовлення, З_зам -- витрати на замовлення матеріалу, 3₃б_ер - витрати на збереження одиниці матеріалу та її модифікації, спирається на данні управління запасами.

В формулі Уїлсона основним крітерієм оптимізаціє є не тільки мінімізація загальних витрат системи пост^;; іання, але мінімізація витрат підприємстваз урахуванням витрат виробничої системи через недостатню кількістьресурсів, витрати на оформлення замовлення, вартості постачання.

Також при використанні цієї формули можна використовувати кілька систем управління запасами - з постійним періодом та обсягом, зі змінним періодом та постійним обсягом, зі змінним обсягом та постійним періодом, зі змінним періодом та обсягом.

Вибір стратегії постачання один з найскладніщих та найвідповідальніших моментів в управлінні матеріально - технічним забезпеченням та стратегічному плануванні на підприємстві.

Стратегія з постійним періодом та змінним обсягом замовлення полягає в тому, що проміжки часу між постачаннями нових партій матеріалу визначають один раз і більше не змінюють, а змінюється розмір партії, що замовляється.

Ця стратегія має два види:

- оптимізується розмір замовлення, що дорівнює різниці між максимальним та фактичним запасом. Особливості цього виду стратегії - оптимальний розмір замовлення коригується при змінах споживання ресурсу, є гарантійний запас, немає поточних прогнозів споживання.

- оптимізується розмір замовлення з урахуванням поточного прогнозу споживання. Особливості цього виду стратегії: є поточний прогноз споживання, є гарантійний запас, розмір замовлення коригується кожного разу.

Стратегія з постійним обсягом та змінним періодом полягає в зміні періодів між замовленнями залежно від споживання. Ця стратегія також має два види: перший ґрунтується на оперативному прогнозі споживання, другий - ні, тому точність і надійність першого вище.

Третя стратегія - зі змінним обсягом та періодом між замовленнями -найбільш точна, але й найбільш трудомістка серед математичних моделейуправління запасами. При цьому оптимізуються і розмір, і період міжзамовленнями за поточного прогнозу споживання ресурсу.

Недоліком усіх наведених математичних моделей управління запасами, в тому що всі вони направлені на часткову оптимізацію логістичного процесу.

міжнародний туристичний бізнес

3.2.4 Логістично-орієнтована модель управління персоналом

Використання логістики не обмежується управлінням матеріальними потоками на підприємстві. Є приклади логістично - орієнтованої методики управління персоналом підприємства. В цьому випадку основний принцип істики формулюється "мінімізація сукупних витрат на переміщення робочої сили на одного робітника при повному виконанні договірних зобов'язань" [40]. Методика розрахунку логістичних витрат в управлінні персоналом: треба мінімізувати Інтегральний показник ефективності

Де Q - Інтегрований показник; Зі - витрати на функціях кадрової служби; і - види функцій кадрової служби; Aj - кількість роботників, що відповідає створенню І - го виду витрат; Пj - прибутки, втрачені, через неефективне використання трудовріхз ресурсів; j - вид витрат; Aj - чисельність робітників, що відповідає j - им витратам; аi_м - обсяг готової продукції 1-го виду, що постачається пі - му споживачу; bl_m - потреба m -- го споживача в готової продукції 1-го виду.

Крім математичних та економіко - математичних методів прийняття рішень та управління, в логістиці можна запропонувати токож застосування методу ієрархічного аналізу. Метод аналізу Ієрархій базується на сполученні алгебраїчного підходу та експертних оцінок процедур. Він дозволяє враховувати як кількісні, так і якісні характеристики, досліджувати проблеми будь якої складності при всьому різноманітті факторів i завжди дозволяє отримати оптимальний результат при практичній відсутності фінансових витрат.

3.3. Методика визначення ефективності системи інформаційної та збутової логістики суб'єкту міжнародного туристичного бізнесу

Поняття "ефективності" широко застосовується у різного роду суб'єктивних процессах та суб'єктивній діяльності. Стосовно до економічних процесів або дій, ефективність, - це плідність або результативність, основним критерієм оцінки яких можуть бути проміжний або кінцевий результати певної господарської діяльності, що приходиться на одиницю витрат.

Ефективність системи інформаційної та збутової логістики туристичного підприємства визначається на основі використання різних підходів: ймовірністю виконання логістичних операцій, за певних умов та заданого критерію оптимізації, згідно якого функціонування системи визначається найкращим із можливих може бути описана за допомогою інтегрального показника або системи показників, які характеризують вимоги споживачів, як кінцевої ланки логістичної системи, стосовно якості та ціни обслуговування. Одним із комплексних показників ефективності є якість обслуговування, оцінювана за наступними критеріями:

о здатність логістичної системи надати необхідний споживачеві продукт в потрібне місце і з певний час за визначених умов;

о здатність логістичної системи забезпечувати необхідний рівень технологічного обслуговування продукт;

о тривалість логістичного циклу (наприклад, часу виконання замовлення); 3. кількісна оцінка ефективності може бути здійснена шляхом "фіксації" визначеного рівня логістичних витрат.

Перший підхід найчастіше застосовується в практиці діяльності туристичних підприємств. Так, критерії оптимізації виражає граничну ступінь економічного ефекту для порівняльної оцінки можливих рішень та вбору найкращого з них (наприклад, максимізація прибутку, мінімізація витрат, найкоротший шлях досягнення мети).

На нашу думку, необхідно зупинитися на другому та на третьому варіанти визначення ефективності логістичні системи.

Другий підхід ґрунтується на визначенні якості туристичного продукту безпосередньо його споживачами. Трансформація бажань споживачів (наявний товар дешевий товар - якісний товар - дешевий і якісний товар - наявний дешевий і якісний товар) зумовила необхідність появи саме логістичної концепції, що увібрала в себе все прогреси: не, Існуюче до них, і це певним чином вплинуло на предмет підприємництва.

Рівень та якість обслуговування туристів стають все більш важливими, а найчастіше вирішальними аргументами в конкурентній боротьбі за споживача.

Ефективність логістичного управління проявляється в найкращому задоволенні вимог споживача [акцій) до якості туристичних послуг, а задоволення цих вимог (реакцій) розглядаються як Інновації технологічного процессу надання послуг. Специфічність туристичних послуг як послуг товару унеможливлюють повну якісну оцінку даних послуг до їх отримання. Тому визначення якості сервісу повинно ґрунтуватися на критеріях, які висовують споживачі послуг. Коли клієнт оцінює якість сервісу, він порівнює деякі фактичні значення параметрів виміру якості з очікуваними, і якщо очікування співпадають з фактом, якість послуги вважається задовільною. Третій підхід базується на визначенні та фіксації рівня логістичних витрат. Основною метою впровадження логістики в практику господарювання туристичних підприємств є зниження собівартості туристичного продукту та збільшення рентабельності як даної продукції так і підприємства в цілому.

3.4 Висновки та пропозиції щодо виконання логістичних систем в сучасному управлінні суб'єктом міжнародного тур бізнесу

Структурна систематизація вимог споживачів, які висовуються ними до запропонованого туристичного продукту дає змогу удосконалити пропозицію з орієнтацією на дані вимоги і, як результат, збільшення обсягу продажу продукту необхідного ринку в даний час, даної якості та за даною ціною (що є основним принципом логістичного підходу).

З цією метою була розроблена система QFD (Quality Function Deployment), яка дозволяє визначити очікуванні та отримані відчуття споживачів та позиціювання продукту фірми щодо аналогічної пропозиції конкурентів.

Дана система була вперше застосована на заводах Міцубісі в 1972 році і з тих пір знайшла широке призначення в Японії та США в компаніях по виробництву автомобілів, електроніки, побутової техніки та обладнання, текстильної промисловості, а також сервісній індустрії.

Система була розроблена для компаній з метою вимог споживачів та зведення їх в певну матрицю, яка здобула назву "Будинок якості" (House of Quality)[37].

На мій погляд, дану систему оцінки якості, як ефективного засобу, що базується на використанні різних методів оцінки, таких як: анкетні опитування споживачів, експертні висновки, статистичні методи аналізу, слід застосувати І впровадити в туристичну сферу діяльності.

По горизонталі, з лівого боку матриці, заповнюються графи "Запити споживачів⁵⁵, де відмічають всі вимоги, чи незадоволення (якщо продукт вже реалізується на ринку) до туристичного продукту. Цих пунктів може бути більше 100. З правого боку матриці встановлюється семантичний деференціал, де протилежні оцінки розділяє шкала розрядів на якій респондент ставить позначку (бальну оцінку), що визначають споживачів аналогічному туристичному продукту фірм конкурентів (готелю, транспортної кампанії, екскурсійного бюро, тощо) чи фірми посередника (туроператора, турагеита), які вони споживають по усуненю недоліків та якісного обслуговування туристів.

Більш детально матрицю можна розглянути на додатку 7. Тобто якщо горизонт . сторона мато?:::;: відповідає на запитання "що робити?" , то вертикальна - "як зробити?".

Систематизація залежностей виробничих характеристик туристичного підприємства по удосконаленню власної пропозиції та визначенн. їх приоритетності дає підґрунтя для групування даних дій в наступних напрямках :

- група - маркетингова політика підприємства;

- група - виробнича діяльність туристичного підприємства;

- група - технологія формування та реалізації туристичного продукту;

- група - управлінська діяльність туристи.

Розглянемо залежність напрямків діяльності підприємства з результатами данної діяльності:

о По - перше, найбільше недоліків у роботі туристичних підприємств, на думку споживачів, виникає на етап: тип тутаннт та реалізації прдукту; недостатня кількість інформації та відмічені ненадійність її джерел.

о По - друге, - швидка змінність інформації! яка призводить до необхідності циклічного оновлення та переробки:

о По - третє, - порушєня технології створення продукту та недотримання структури туристичної пропозиції призводять до зниження її конкурентоспроможності;

о По - четверте, на перше місце за пріорететністю споживачами були внесені наступні виробничі характеристики: дотримання стандартів при розробці, плануванню та формування туристичної пропозиції; плануванню та формуванню туристичної пропозиції; дотримання правил розробки програм перебування туристів, дотримання етапності планування маршрутів турів; оптимізація технологічного процесу; створення та та реалізації туристичного продукту; розробки та передачі інформації для організації надання різних видів послуг, відслідковування поточної і оперативної інформації та її доведення до відома споживачів.

Концепція загальних витрат є основною для аналізу логістичної системи.

Функціонування будь-якого елемента оцінюється з урахуванням загальних витрат системи, оскільки мінімізація витрат окремих логістичних операцій може підвищити сукупні витрати при управління продуктовим потоком.

Як визначили попередні дослідники, прогнозний розрахунок та обліклогістичних витрат як складання, частина контролінгу слугує основою дляпрйняття оптимальних рішень за умов відповідної її деталізації. Процесрозрахунку питомих витрат полягає у поєднанні логістичнихвитрат сторонніх організацій, підприємств - партнерів та логістичних витратвласного виробництва, які розраховуються кошторис даних витрат за місцем та часом їх виникнення.

Для розрахунку собівартості продукту переважною більшістю багатоваріантних розрахунків загальних витрат по організації конкретного продуктового потоку. Так, при можливості неодноразових ідентичних подорожей груп туристів за певним маршрутом та за однакових базових умов обслуговування на протязі певного періоду ( сезону, року), може бути використаний наступний алгоритм:

Де Взаг - загальні витрати по організації продуктового потоку в ланцюжку "постачальник - споживач", грн. (ум, од.);

Ц_п -- ціна послуг підприємств - виробників (пі) (готельне зміщення, екскурсійна програма, послуги страхування, інші види додаткових послуг, які входять до турпажету у розрахунку на одного туриста , грн. (ум од.);.

Цтр- ціна транснпортного обслуговування одного туриста в залежності від виду транспортного засобу, класу обслуговування, маршруту та обраному тарифу, грн. (ум од.);

Цпп - ціна послуг підприємства - посередника (туроператора) у розрахунку на одного туриста, грн. (ум. од.);

Цпа - ціна послуг підприємства - турагента (якщо він приймає участь у обслуговуванні) у розрахунку на одного туриста, грн. (ум. од.), що змінюється в залежності від загального обсягу замовлення та розміру однієї (разової) групи туристів, грн. (ум. од.);

К - кількість туристів., чол.;

В кап ^_ приведені капітальні витрати (чи арендні платежі), пов'язані з функціонуванням туристичного підприємства, у розрахунку на одного туриста. грн. (ум. од.);

В_кр - вартість залучених банківських кредитів, у розрахунку на одного туриста, грн. (ум. од.);

Як засвідчує практика, на обсяг загальних витрат суттєво впливають ціни на послуги підприємств - постачальників, які мають тенденцію до зміни в залежності від кон'юктури ринку, сезону та кількості обслугованих туристів, а також транспортні витрати. Аналогічним може бути вплив значного росту чи зниження ставок банківського кредиту, питома вага якого в структурі витрат на організацію продуктового потоку має тенденцію до збільшення.

При умові обслуговування туристів фірмою - туроператором без залучення турагента, автоматично збільшуються затрати на комунікації, пошук та активізацію потенційних споживачів, хоча при цьому.

4. Організація безпеки життєдіяльності, охорони праці та охорони навколишнього середовища на суб'єктах міжнародного туристичного бізнесу

Суб'єкти турбізнесу - готельні господарства мають чисельність працюючих більш 50 чоловік, тому на підприємстві є окрема служба з охорони праці.

Еконебезпечні та аварійно-небезпечні технології в процесі надання послуг споживачам не використовують;

Основним джерелом небезпеки є використання електричного струму. Устаткування що використовується на підприємстві має напругу: 36 В; 220 В; 380 В.

Основними напрямками роботи цієї служби є:

- забезпечення охорона праці співробітників;

- забезпечення безпеки життєдіяльності співробітників та туристів;

- охорони довкілля, особливо об'єктів туризма, слідкують за дотриманням вимог екологічної безпеки.

При розробці Положень для цих служб та визначенні їх функцій та задач доцільно використовувати такі нормативні документи:

Законодавство України про охорону праці. Тома 1= 4.: "Основа", 1995,

Закон України "Про охорону навколишнього середовища" - 1С: Ойкумена, - 1993, - 131 с.

Закон України"Про пожежну безпеку" від 17.12.1993. // КЗоТ.- К.: Юрінком. 1999, =№24 - с.52.

Закон України "Про охорону праці" від 14.10.1992. // "Все про бухгалтерский учет». -1998. - №117. - с.4 - 13.

Міжнародне законодавство про охорону праці конвенції та рекомендації МОП) -К.: Основа, 1998.

ДНАОП 0.00-1.2 1-84.Правила эксплуатации елустановок потребителей. Затверд. Главгосзнєргонадзор СССР 21.121998.

ДНАОП 0.00=1.08-94. Правила устройства и безопасной эксплуатации паровых и водогрейных котлов. Затверджено Госнадзорохрантруда 26.05.1994.

Правила пожежної безпеки в Україні ДНАОП 0.00-1.15-71. Затверджено МВС України 14.06.1995.

Пр. устройства и безопасной эксплуатации холодильных систем. Затверджено Госпроматомнадзор СССР, 01.11.1991.

ДНАОП 0.00-4.21-93. Типовое положение о охране труда. Затверджено Госнадзорохрантруда 03.08.1993.

ДНАОП 0.00-4.20-94. Типовое положение о работе уполномоченных трудовых коллективов по вопросам охраны труда. Затверджено Госнадзсрохрантруда Украины 28.12.1993.

При фінансуванні створення підрозділів по охороні праці можливо передбачити участь з екологічному природоохоронного напрямку дуже поширені в практиці Green Peace, ЮНЕСКО, МАБ. В державах де немає своїх коштів, вони часто використовуються як необтяжливий метод залучення іноземного капіталу на пільгових податкових умовах, а також за рахунок коштів підприємства.

Висновок

Підбиваючи підсумки треба звернути увагу на такі моменти.

Одним з важливих джерел поповнення державного бюджету в умовах економічної кризи може стати туризм, з яким прямо чи побічно пов'язані близько п'ятдесяти галузей економіки України. Отож проблему розвитку туристичної галузі варто розглядати як справу державної ваги.

Унікальний комплекс історичних, культурних та природних пам'яток, значні рекреаційні можливості, які має наша держава, приваблює дедалі більше туристів, у тому числі і іноземних.

Логістичні системи майже не використовуються вітчизняними суб'єктами міжнародного туристичного бізнесу, хоча наші реалії зумовлюють необхідність їх використання. Тому що логістичні системи найкраще працюють в умовах чітко вираженої невизначеності з постійно змінним зовнішнім середовищем. Також цінність логістичних систем полягає в здатності їх до адаптації.

Дійсно, літературних джерел присвячених проблемам турбізнесу і організації управління велетенська кількість. І навпаки літератури, яка стосується використання логістичного підходу в управлінні суб'єктами міжнародного туристичного бізнесу почала тільки з'являтись в нашій країні, хоча за кордоном цей напрямок відокремлено в окрему галузь науки.

Управлінське обстеження середньостатистичного суб'єкту міжнародного туристичного бізнесу, на базі якого проводилось дослідження показало що суб'єкт має добру матеріально - технічну базу і інфраструктуру найбільш пристосовану для прийому іноземних та вітчизняних туристів.