Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт заочного обучения

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «cтратегическое управление персоналом»

Тема: «Кадровая политика фирмы»

Москва - 2011

ПЛАН

Введение

Глава 1. Кадровая политика и управление персоналом

1.1 Понятие сущности и содержание кадровой политики

1.2 Понятие и цели управления персоналом

1.3 Функции, субъекты и методы управления персоналом

Глава 2. Анализ использования трудовых ресурсов ооо «Нефтеюганский КРС»

2.1 ООО «НКРС» как объект исследования

2.2 Анализ текучести кадров ООО «НКРС»

2.3 Анализ численности, состава и движения кадров

ГЛАВА 3 Стратегическое управление персоналом

3.1 Подбор и обучение кадров

3.2 Персонал - стратегии, как составляющий элемент кадровой политики

Заключение

Список литературы

Приложение 1

ВВЕДЕНИЕ

Философия кадровой политики предполагает философско-понятийное осмысление сущности, целей и задач данного вида управленческого процесса, взаимосвязи его с другими управленческими науками и направлениями. То есть процесс управления персоналом рассматривается с логической, психологической, социологической, организационной и этической точек зрения.

Сущность философии кадровой политики - в улучшении качества трудовой жизни, предполагающего наиболее полное удовлетворение работником личных потребностей. Речь собственно идет о создании в фирме (на предприятии), в организации условий для справедливых, равноправных, доверительных взаимоотношений между работниками, когда бы каждый мог в полной мере использовать свои знания, навыки, влиять на принятие важных производственных решений и получить адекватную компенсацию за свой труд. И для которого были бы созданы безопасные и здоровые условия труда. Только такой ценой администрация может добиться уважения работников. Если администрация не считает нужным заботиться о повышении уровня жизни работников, значит, она просто не способна управлять персоналом фирмы.

Словом, руководитель должен так расставить людей на производстве, чтобы каждый работник соответствовал своему месту, мог наиболее полно реализовать свой опыт, умения и получить от этого моральное (кроме достойного материального вознаграждения) удовлетворение.

Таким образом, философия кадровой политики фирмы заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности фирмы в кадровом потенциале, но и в том, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности самих работников.

Цель курсовой работы - Кадровая политика фирмы, что актуально для каждого предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач, рассмотрев:

- Понятие сущности и содержание кадровой политики.

- Функции, субъекты и методы управления персоналом.

- Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

- Стратегическое управление персоналом (подбор и обучение кадров; персонал - стратегии, как составляющий элемент кадровой политики).

Методологической основой написания работы послужила литература, отраженная в ее списке.

ГЛАВА 1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие сущности и содержание кадровой политики

Известно, что основными факторами производства на предприятии (в фирме) являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

-создание здорового и работоспособного коллектива,

-повышение уровня квалификации работников предприятия,

-создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации;

-создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Кадровая политика включает в себя:

-отбор и продвижение кадров;

-подготовку кадров и их непрерывное обучение;

-найм работников в условиях неполной занятости;

-расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

-стимулирование труда;

-совершенствование организации труда;

-создание благоприятных условий труда для работников предприятия (фирмы).

Необходимо отметить, что управление персоналом является составной частью управления предприятием в целом.

Процесс управления предприятием можно разбить на следующие составляющие: управление техникой, экономикой, кадрами.

Если первые две составляющие процесса управления для специалиста не представляет особой трудности, то наиболее сложным является управление кадрами. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы на предприятии (в фирме) на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику в фирме. От того как он это делает, зависит очень многое. Если в фирме нет перспективного плана развития фирмы, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, в этом случае считайте , что у предприятия плохое будущее. В каждой фирме основным стержнем в кадровой политике должен быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии (в фирме) в определенной мере зависит и от структуры кадров фирмы - состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

На структуру персонала влияют следующие факторы:

-уровень механизации и автоматизации производства;

-тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

-размеры предприятия;

-организационно-правовая форма хозяйствования;

-сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

-отраслевая принадлежность фирмы и др.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением фирмы к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением фирмы к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

-понятие престижа фирмы,

-исследование атмосферы внутри фирмы,

-анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы,

-обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления фирмой, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика фирмы - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности фирмы, реагировать на имеющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики фирмы. Она имеет целью создать сплоченную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Только комплексный подход, учет всех факторов, как непосредственно касающихся деятельности фирмы, так и факторов, оказывающих влияние на взаимоотношения в коллективе, роль лидера в коллективе, научный подход к решению возникающих трудностей, осуществление справедливого распределения вознаграждений, повышения уровня квалификации персонала - все это в комплексе может создать нормальные условия для деятельности фирмы, а ее кадровую политику можно будет назвать нравственной.

1.2 Понятие и цели управления персоналом

Управление кадрами в рамках фирмы имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития фирмы, состоящей из трех частей:производственный, финансово-экономический, социальный (кадровая политика).

Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки, определения управления персоналом, их можно объединить в несколько групп:

1.Мотивационные определения

Мотивация труда - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждении. Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов». В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции. «Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов связанных с обучение и повышением квалификации персонала».

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения. Типичный пример дефиниций такого рода - характеристика управления персоналом, данная А.Я. Кибановым и Д.К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам фирмы (организации).

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции. Авторы таких дефиниций пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом), - пишут немецкие ученные Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций (фирм), и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала». Как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях (в фирмах), которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей».

Термин «эффективность предприятия» трактуется не однозначно. Так, Р.Л. Кричев-ский выделяет две группы критериев. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива, ко вторым, непсихологическим критериям - действительность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

В общей форме можно сказать: эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыльности и стабильности и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом) целей.

1.3 Функции, субъекты и методы управления персоналом

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворении потребностей фирмы. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Одним из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот момент предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом.

- планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала.

Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания новой фирмы эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения фирмы, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

- маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места в данной фирме со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентировочный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для фирмы рабочих мест;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.

Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. Рабочего времени, в США - до 16-18 час.20;

- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

- планирование карьеры, обеспечение профессионально -должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для фирмы, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

- мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается прежде всего благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет прежде всего о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

- управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в фирме, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребываем в фирме;

- освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.

- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий.

- управление информацией. Современная, особенно крупная фирма невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется прежде всего в аттестации работников, на основе которой осуществляется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе фирмы (организации).

- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.

-п ланирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей фирмы (организации), уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов; кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие в фирме (организации).

К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации занимающиеся вопросами труда.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов:

1) административные методы: формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности фирмы;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ООО «НЕФТЕЮГАНСКИЙ КРС»

2.1 ООО «Нефтеюганский КРС» как объект исследования

Объектом исследования итоговой работы является ООО «Нефтеюганский Капитальный Ремонт Скважин».

Главной задачей общества является выполнение специфических работ (услуг) на скважине по улучшению и повышению притока нефти, то есть капитальный ремонт скважин, а также разработка новых технологических операций при ремонте скважин, разработка и внедрение новых технологий в производстве с целью увеличения межремонтного периода эксплуатации скважин, и, как следствие этого, увеличение добычи нефти, извлечения остаточных запасов на месторождениях, особенно находящихся в заключительной стадии разработки.

ООО "Нефтеюганский КРС" осуществляет капитальные ремонты скважин, более половины которых являются сложными ремонтами с использованием передового отечественного и импортного оборудования, в то время как все конкурирующие предприятия выполняют комплекс работ, включающий в себя простой ремонт скважин.

Продукцией ООО "Нефтеюганский КРС" является выполнение запланированных технологических операций, направленных на ввод скважины в фонд действующих.

Исходя из главной задачи, в течении многих лет, наработана следующая структура предприятия приложение №1.

1. Два цеха по капитальному ремонту скважин общей численностью 430 человек, в составе: управленческий персонал-начальник, ведущий инженер, геологи, мастера; основные производственные звенья - бригады по капитальному ремонту скважин - 25 бригад, возглавляемые мастерами, с численностью 325 человек.

2. База производственного обслуживания (БПО) в состав которой входит прокатно-ремонтный цех (ПРЦЭО), транспортный участок, трубно-инструментальная площадка в составе: управленческий персонал - начальник, ведущий инженер; ремонтные рабочие-слесари, стропальщики, водители, токари, фрезеровщики и т.д.

3. Центральная инженерно-технологическая служба (ЦИТС), в составе: начальник ЦИТС; четыре дежурных инженера;

4. Административно-управленческий персонал предприятия в составе: начальник управления; главный инженер; заместитель начальника по общим вопросам; отдел кадров; -геологическая служба; технологическая служба; производственно-технический отдел; отдел материально-технического снабжения; центральная бухгалтерия; отделы планово-экономический и организации труда и заработной платы.

Управление производством осуществляется посредством приведенной структуры, при условии выполнения отделами и службами своих функциональных обязанностей.

Отдел кадров осуществляет прием увольнение работников по необходимым специальностям, профессиям и квалификации. Обеспечивает обучение рабочих кадров. В своей работе отдел кадров руководствуется расчетами и плановыми нормативами о потребности численности разрабатываемыми отделами планово-экономическим и организации труда и заработной платы.

Геологическая и технологическая службы осуществляют контроль и руководство за выполнением основных производственных процессов, технологических операций при ремонте скважин.

Производственно-технический отдел контролирует состояние технической оснащенности бригад оборудованием и инструментами, а также обеспечения основными технологическими и вспомогательными материалами. На основании сведений от производственно-технического отдела, отдел материально-технического снабжения осуществляет обеспечение бригад материалами. Отдел организации и заработной платы осуществляет расчеты нормативной численности рабочих кадров по профессиям и квалификациям для выполнения производственной программы на основании комплексного плана, разработанного планово-экономическим отделом.

Планово-экономический отдел осуществляет разработку комплексного производственного и финансового плана развития предприятия, на основание которого и для его выполнения организуют свою деятельность все отделы и службы. Отдел осуществляет контроль за ходом выполнения намеченного плана.

Центральная бухгалтерия выполняет свои функции по сбору информации и сведений о фактических затратах при выполнении производственной программы.

Для выполнения плана необходимы соответствующие трудовые ресурсы, исходными данными для этого являются:

1.Потребность заказчика в количестве, качестве и видах ремонтов;

2.Нормативные трудовые затраты на ремонт одной скважины по видам работ.

3.Количество рабочих вахт в каждой бригаде, что характеризуется коэффициентом сменности, который планируется исходя из текучести рабочих кадров. Исходя из количества бригад определяется численность рабочих. Численность ИТР планируется согласно штатного расписания.

2.2 Анализ текучести кадров в ООО «НКРС»

Для анализа использования трудовых ресурсов применяются следующие коэффициенты: коэффициент текучести кадров, коэффициент оборота по приему и увольнению рабочей силы.

Понятие «текучесть рабочей силы» используется для описания движения рабочих и рассчитывается в виде коэффициента текучести рабочих кадров, выражающего общее число увольнений в процентах к среднесписочной численности. Коэффициент текучести рабочих кадров (Ктек), определяется по формуле:

Ктек.= (Чв / Чср) х 100,

Где Чв - численность выбывших работников по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.:

Чср. - среднесписочная годовая численность работников организации, чел.

По состоянию на 1 января 2010 года в Обществе с ограниченной ответственностью «Нефтеюганский КРС» работает 430 человек, это на 25 (430-455) человек меньше, чем на 1 января 2009 года, в том числе рабочих 331 человек (табл. 1).

Таблица 1. Сравнительное распределение численности и состав кадров по ООО «НКРС»

Состав численности работающих	На 01.01.2009г.	Удельный вес %	На 01.01.2010г.	Удельный вес %	+,- %
1.Всего	455	100	430	100	-5,5
В том числе
1.1. Рабочие	351	78	331	77	-6,8
Из них
-бурильщики КРС	74		69		-6,7
-помощники бурильщиков	157		151		-3,8
-прочие рабочие	124		111		-10,5
-работающие по вахтовому методу	49		45		-8,2
1.2. Руководители , специалисты и служащие	100	22	99	23	-1,0

Из данных таблицы видно, что наиболее многочисленной категорией работников являются рабочие (77-78% от общей списочной численности работников), что вполне закономерно для нефтяной организации, т.е. они являются основной рабочей силой в ООО «Нефтеюганский КРС». Также снижение численности произошло и ИТР - 1%.

Снижение списочной численности работающих в 2009 году произошло в основном за счет снижения численности рабочих, в т.ч.: бурильщики КРС -6,7% ; помощники буриль-щиков КРС -3,8%; прочие рабочие - 10,5% ; работающие по вахтовому методу - 8,2% .

Среднесписочная численность за 2009 год по ООО «НКРС» составила 435 человек, за 2004 год -429 человек. В ООО «НКРС» на конец отчетного года работала 21 бригада КРС, в том числе 1 бригада «Колтюбинг».

Обычно рассматриваются годовые индексы, хотя иногда бывают квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания.

Высокий уровень оборота рабочей силы может объясняться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики. Для руководства важно знать причины увольнения работников.

Работа с увольняющимися включает следующие задачи:

1.) Получить информацию о том, чем не удовлетворены работники.

2.) Предоставить им необходимую информацию или услуги.

3.) Улучшить стимулирование работников.

4.) Повысить занятость в фирме (на предприятии).

5.) Улучшить кадровую политику фирмы.

6.) Определить истинные причины увольнения.

Беседа должна проводиться в частном порядке с гарантией ее конфиденциальности. Результаты беседы могут выразить в административных действиях по сокращению текучести кадров. Если беседу по каким-либо причинам провести невозможно, уместно послать уволившемуся анкету. Причины увольнения подразделяются на: добровольное; по инициативе администрации.

Добровольно увольняющиеся работники чаще всего указывают на то, что они не удовлетворены характером работы, зарплатой или условиями, не видят перспективного роста и надеются устроиться на лучшее место.

Увольнение по инициативе администрации происходит из-за профессиональной непригодности (неэффективность работы, несовместимость с другими сотрудниками) ;дисциплинарных проступков (опоздания, невыполнение заданий); сокращение.

Причины добровольного увольнения работников устраняются увеличением зарплаты, улучшением условий труда, продвижением по службе.

Влияние сокращения может быть минимизировано заключением с работниками других контрактов. Лишь спад в отрасли не может контролироваться менеджерами.

Добровольные увольнения, помимо финансовых потерь, имеют и другую серьезную опасность, так как они усугубляют плохую репутацию фирмы.

2.3 Анализ численности, состава и движения кадров

Анализ изменения численности отражает общую картину движения работников. Одним из важнейших показателей, характеризующих движение работников в организации, является коэффициент текучести кадров, который определяется по формуле:

Ктек.= (Чв / Чср) х 100,

Где Чв - численность выбывших работников по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.:

Чср. - среднесписочная годовая численность работников организации, чел.

Интенсивность движения рабочей силы показывает коэффициент оборота рабочей силы по приему и увольнению (Ко(п), Ко(у)) исчисляется по формулам:

Ко(п)=(Чпр /Чср) х 100,

Ко(у)= (Чув /Чср) х 100,

Где Чпр, Чув - численность принятых и уволенных работников, чел.

Данные показатели отражают степень обновления кадров фирмы. Расчет коэффициентов приведен в виде таблице 2.

Таблица 2 Анализ движения рабочей силы

Показатели	2009г.	2010г.
1. Состояние на начало года.	455	430
2.Принято всего человек.	7	10
3.Выбыло всего человек.	8	4
-уволено по собственному желанию:	7	2
-уволено по другим причинам:	1	2
4.Состоит на конец года:	454	436
5.Среднесписочная численность, чел.	435	429
6.Коэффициент оборота по приему	1,6	2,3
7. Коэффициент оборота по увольнению	1,5	0,5
8. Коэффициент текучести	1,8	0,9

Текучесть кадров на предприятии не высока. Одной из важнейших задач организации труда является обеспечение роста постоянных кадров и ликвидации текучести рабочей силы.

Анализ использования рабочего времени.

Степень использования рабочего времени оказывает существенное влияние на своевременное выполнение работ. Основным документом, учитывающим явки и неявки работников, является табель рабочего времени. Фактическое количество отработанных человеко-дней определяется числом явок на работу, независимо от числа часов работы в течение всего дня.

Проанализировать эффективность использования рабочего времени.

Полезное использование календарного фонда рабочего времени в 2009 году составило: (98266 / 158775) х 100 = 61,89 %

Полезное использование календарного фонда рабочего времени в 2010 году составило: (95495 / 156585) х 100 = 60,99 %

Эффективность использования календарного времени за рассматриваемый период одинаковая, то есть не прослеживается каких-либо сбоев в работе (табл.3).

Таблица 3 Анализ использования рабочего времени работников

Показатели	На всех работников 2009 год	На всех работников 2010 год
1. Среднесписочная численность работников, чел.	435	429
2.Календарное время, человеко-дней.	158775	156585
3.Число выходных и праздничных человеко-дней.	50895	50622
4.Невыходы на работу, человеко-дней; в том числе -очередные отпуска -по болезни -прогулы	10789 9266 1305 218	10476 8151 2145 180
5. Фактически отработанное время, чел-дней	98266	95495
6. Число отработанных человеко-часов.	783000	761046
7. Удельный вес невыходов на работу.	6,8%	6,7%

Проанализировав данные таблицы 3 можно отметить, что удельный вес невыходов на работу по различным причинам составил 6,7-6,8 % от календарного фонда времени, что является положительным показателем, так как на рабочее время приходится почти 94 % всего календарного фонда времени.

Средняя фактическая производительность рабочего дня примерно 8 часов (небольшие отклонения связаны с 7-ми часовыми праздничными рабочими днями.

Перед любой фирмой для ее благополучной деятельности ставятся определенные задачи. Все задачи, поставленные перед фирмой: размер прибыли, доходы, освоение доли рынка -- могут быть достигнуты, но недостаточно только иметь квалифицированные кадры. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник, независимо от своих личных проблем, прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.

На предприятии существуют проблемы дисциплины, которые необходимо решать

ГЛАВА 3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Подбор и обучение кадров

Для подбора кадров существует много методов: путем объявлений в газетах, на радио и по телевидению, через друзей и родственников, путем расклеивания объявлений, а также с помощью агента по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится подробное собеседование, используется тестирование. В итоге выясняется пригодность для соответствующей должности и отбирается наиболее подходящий работник.

Основной целью планирования потребности в кадрах является обеспечение фирмы необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной фирме. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном). По существу потребность в кадрах состоит в сопоставлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов фирмы, а также в определении потребности в этих ресурсах.

На рисунке 1 иллюстрируется процесс подбора и отбора кадров.

Тактический подбор кадров предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей фирмы на планируемый период (квартал, полугодие). Он основывается на производственном плане развития фирмы в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

Этапы подбора кадров в компании могут выглядеть следующим образом.

1 этап: анализ внутренних ресурсов организации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.).

2 этап: анализ конкретных потребностей в кадрах на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников).

3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей фирмы за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду).

4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.

Условия, на которых принимается на работу подобранный работник, обычно излагаются в форме договора с указанием прав и обязанностей обеих сторон. Каждый сотрудник прежде, чем приступить к работе, должен расписаться в документе, содержащем все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить работника, и нанимателя от претензий в случае возникновения спора.

В процессе конкурса кандидатов выбор падает на наиболее квалифицированных и опытных специалистов. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо повышать квалификацию, обновляя свои знания к выполняемой работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решать следующие задачи: персонал больше узнает о работе своей фирмы; работники знакомятся с новыми разработками, оборудованием и видами техники; повышается удовлетворенность коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят; в сочетании с эффективным стимулированием обучение помогает получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение может проводиться в различных формах: на рабочем месте; короткие консультации в процессе работы; организованные курсы обучения в течение какого-то времени; краткосрочные курсы с отрывом от производства.

По ООО «Нефтеюганский КРС» прошли переподготовку и повысили квалификацию за 2009 год (табл.4)

Таблица 4.

По категориям	Кол-во человек	Затраты в тыс.руб.
Рабочие	107	84,4
Специалисты	8	8,8
Руководители	20	34,3
Итого:	135	127,5

В ООО «НКРС» разработана система, как получить наилучший результат от обучения.

Максимальная отдача от обучения на вложенные средства требует усилий от обучающихся. Во время и после обучения необходимы следующие усилия:

ДО ОБУЧЕНИЯ ПОДГОТОВЬТЕ СЕБЯ

Получите максимальную информацию, какую Вы можете, о программе обучения.
Тщательно выполните подготовительную работу, если она требуется. Определите свои личные цели

ВО ВРЕМЯ ОБУЧЕНИЯ АКТИВНО ВКЛЮЧИТЕСЬ

1.) Выясните у куратора, как программа обучения согласуется с вашими целями.
1.) Помогите создать конструктивную атмосферу в процессе обучения: -будьте активнее; -слушайте внимательно других; -будьте настроены положительно; -не опаздывайте и готовьтесь к занятиям; -стремитесь получить новую информацию; -стремитесь увидеть пути практического применения полученных знаний; -помогайте вносить положительные поправки в процесс обучения; -на основе приобретенных знаний и навыков составьте конкретный план для выполнения по возвращению на работу.

ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ СКОНЦЕНТРИРУЙТЕСЬ НА ПРИМЕНЕНИИ ПОЛУЧЕННЫХ ЗНАНИЙ

1.) Составьте отчет для своего непосредственного начальника и других, как Вы будете применять полученные знания.
2.) Начните сразу же выполнять свой план.
3.) Имейте желание сломать старые привычки
4.) Будьте упорным и последовательным.

После завершения программы обучения, обязательно проводится оценка ее эффективности. Для этого необходимо провести опрос сотрудников и инструкторов, проанализировать их комментарии и впоследствии оценить качество работы сотрудника прошедшего обучение.

3.2 Персонал - стратегии, как составляющий элемент кадровой политики

кадровой персонал работник

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организации.

Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывая в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 5.

Таблица 5 Характеристика двух подходов к понятию персонала

Персонал - издержки	Персонал - ресурс
принуждение	Целесообразность
минимизация	Оптимизация
малый период планирования	длительный период планирования
результаты	средства + результаты
количество	Качество
негибкий	Гибкий
зависимый	Автономный

Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии, означающей:

- внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы;

- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Выживание организации (фирмы), не говоря уже об их процветании, зависит от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, сможет ли фирма последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучать и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития фирмы.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Термин «стратегическое планирование» был введен в 60-70 годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них И.Ансофф, М.Старр, К.Хаттен и др.

«Стратегическое управление», это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производительную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выжить и достигнуть своей цели в долгосрочной перспективе.

При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам (рис. 2).

Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогический документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих.

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных методов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации.

Таблица 6 Факторы анализа внутреннего состояния организации

Человеческие ресурсы	Технические ресурсы
Квалификация и образование рабочей силы	Новизна оборудования
Социальный аспект, культура фирмы	Возможности производства
Передвижение персонала	Уровень научных исследований
Качество руководства (квалификация руководителей)
Коммерческие ресурсы	Финансовые ресурсы
Наличие торговой сети фирмы	Структура затрат
Качество товаров и услуг	Финансовые потоки
Номенклатура товаров и услуг	Возможности самофинансирования
Торговая марка (имидж фирмы)	Уровень задолженности
	Система управления

Формирование целей деятельности организации (табл. 7) предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевается их непротиворечивость. Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и, безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это - компромисс между руководством организации сложившейся ситуацией.

Таблица 7 Возможные формулировки целей деятельности организации

Прибыльность	Положение на конкурентном рынке
Производительность	развитие персонала
социальные отношения	технологические преимущества
социальная ответственность

Элементами стратегии управления персоналом являются:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;

- организационная структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные материальные, возрастные, социальные);

- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

- образование управляющих (всех уровней управления);

- взаимосвязь с внешней средой.

Модель стратегического управления персоналом по Голферу представлена на рисунке 3.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

1) Отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

2) Оценка квалификации;

3) Вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участие в прибылях, продажа акций и т.д.

4) Развитие персонала.

Основными составляющими модели являются:

- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами.

Этапы стратегического управления персоналом (человеческими ресурсами). Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамический подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими контролировать результаты).

Основные этапы стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в соответствии с ранее предложенной схемой стратегического управления фирмой представлены на рис. 4.

Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании.

В целом реализация взаимосвязей стратегии осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирмы. Исследования, проведенные на ряде крупных французских фирм, показали, что 80% их руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным.

Вместе с тем в действительности только 50% руководителей служб фирмы принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

От кадровой политики фирмы зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы фирмы.

С переходом фирмы на рыночные отношения они получили большую самостоятельность в области оплаты труда. Как показывает анализ, фирмы в этот период стали чаще применять повременно-премиальную и бестарифную системы оплаты труда, а также оплату труда по контракту.

Выявить и негативные стороны в оплате труда, смысл которых заключается в следующем:

-в некоторых организациях (фирмах) стал допускаться слишком большой разрыв в оплате труда между работниками, получающими минимальную заработную плату, и руководителем фирмы и его заместителями.

- во многих фирмах, особенно крупных и средних, стали задерживать выплату заработной платы и производить натуральную оплату, что связано с общими неплатежами и плохим финансовым положением этих фирм.

Кадры, производительность труда и заработная плата - это понятия, которые тесно связаны между собой. В Нефтеюганском «ООО НКРС» разработан план по труду и заработной плате, цель которого заключается в изыскании резервов по улучшению использования рабочей силы и на этой основе повышении производительности труда. При этом план разрабатывается так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста средней заработной платы.