Размещено на http://www.allbest.ru/

• Оптимизация организационной структуры управления предприятием
• организационный структура финансовый маркетинг
• Содержание
• Введение
• 1. Методы оптимизации организационных структур
• 1.1 Понятие и типы организационных структур
• 1.2 Методы формирования организационных структур управления
• 1.3 Выбор оптимальной организационной структуры
• 2. Характеристика и анализ деятельности ОАО «Фортуна»
• 2.1 Общая характеристика организации
• 2.2 Анализ основных финансовых показателей деятельности организации
• 2.3 Анализ организационной структуры ОАО «Фортуна»
• 3. Разработка мероприятий по оптимизации структуры управления
• 3.1 План мероприятий по оптимизации структуры управления
• 3.2 Разработка мероприятий по созданию отдела маркетинга на предприятии ОАО «Фортуна»
• 3.3 Экономическая эффективность проекта
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения
• Введение
• Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
• Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
• Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
• Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
• Наметившиеся в последнее время позитивные тенденции в российской экономике показали важность восстановления продовольственной безопасности страны. Это нашло свое отражение во многих национальных проектах. Поэтому необходимо возобновить связи во всей продовольственной цепи с одновременным совершенствованием сложившихся организационных структур плодоовощных оптово-розничных объединений. В связи с этим данная проблема совершенствования организационной структуры управления плодоовощных баз приобретает свою актуальность.
• Основной целью дипломной работы является разработка мероприятий по оптимизации организационной структуры управления ОАО «Фортуна».
• Цель работы предполагает решение следующих задач:
• 1. Изучить теоретические аспекты формирования организационных структур управления;
• 2. Рассмотреть основные методики анализа и оценки эффективности организационной структуры управления;
• 3. Дать характеристику основной деятельности ОАО «Фортуна»;
• 4. Проанализировать основные финансовые показатели деятельности ОАО «Фортуна»;
• 5. Проанализировать существующую организационную структуру ОАО «Фортуна»;
• 6. Предложить пути совершенствования организационной структуры ОАО «Фортуна»;
• 7. Разработать план мероприятий по совершенствованию организационной структуры ОАО «Фортуна»;
• 8. Оценить экономическую эффективность проекта.
• Объектом исследования служит оптово-розничное объединение ОАО «Фортуна». Предмет исследования - организационная структура управления предприятием.
• При написании дипломной работы была использована литература из учебных и периодических изданий, нормативно-правовые источники, а также информация из справочных изданий.
• Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Методы оптимизации организационных структур

1.1 Понятие и типы организационных структур

При построении организации задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает не только целям и задачам организации, но и воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет компании эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками компании. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления понимается объединенная в рамках достижения определенных целей совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Основными элементами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В наиболее общем виде существующие типы организационных структур управления можно классифицировать следующим образом (рис. 1).



Рис. 1. Классификация типов организационных структур управления

Далее будет осуществлен анализ соответствия организационной структуры данного типа характеристикам среды и специфике деятельности предприятия.

Начнем с первого уровня декомпозиции - по степени формализации организационной структуры. Необходимо отметить, что для любой коммерческой фирмы, неприменима неформальная организация.

Неформальные организации - группы, которые возникают спонтанно, но в которых люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Основными отличиями данного вида организации являются наличие единой цели, осуществление четкого взаимодействия внутри группы; количество членов может быстро меняться.

Формальные организации - предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе планируемого заранее взаимодействия между компонентами организации.

Далее, формальные организации, в зависимости от характера связей между различными подразделениями и других факторов, могут задействовать один из следующих типов организационных структур управления:

· Иерархические организационные структуры (механистические, бюрократические) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией, используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

· Адаптивные организационные структуры (органистические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности.

При формировании или реорганизации структуры надо учитывать не саму среду как таковую (это задача специальных функциональных служб), а обеспечить способность организации работать в ней - прогнозировать, справляться с её многообразием, оперативно на неё реагировать. На практике какие-то условия внешней среды являются простыми, какие-то сложными, какие-то динамичными, а какие-то стабильными. Т.е. среда не однообразна по каждому из показателей.

В том, что касается основных зависимостей структуры от среды функционирования, имеют место следующие закономерности.

1. Чем динамичнее окружение, тем органичнее структура. В очень стабильной среде организация принимает форму хорошо защищенной системы, которая может стандартизировать процедуры сверху донизу. Сталкиваясь с непредсказуемостью потребительского спроса, стремительными изменениями в технологии, организация не может быть уверена в своем будущем и полагаться на стандартизацию. Вместо этого она должна использовать менее формальные координационные механизмы.

Чем сложнее внешняя среда, тем большая степень децентрализации необходима. Когда среда сложна, т.е. много разнообразных факторов приходится учитывать при выработке решения, необходимо привлекать труд аппаратных специалистов, профессионалов в своей области деятельности. Высшему руководству приходится уступить значительную часть полномочий другим, развивать функциональную подсистему, т.е. происходит децентрализация управления.

Чем разнообразнее рынки, на которых оперирует фирма, тем больше она склонна к делению на рыночно ориентированные единицы. Организация, которая должна осмыслить информацию о множестве аспектов своих рынков приходит к выводу о том, что внешнюю среду нужно сегментировать и возложить контроль каждого сегмента на отдельное подразделение.

Враждебность окружения создает тенденцию к временной централизации структуры. Когда организация сталкивается с крайней враждебностью - внезапной потерей важного заказчика, жесткой атакой общественности и т.п. - под вопросом становится само её выживание. Критическим фактором становится быстрота реакции. При этом все надежды возлагаются на её лидера.

5. Различия в степени проявления сложности, динамичности, враждебности по каждой из составляющих внешней среды ведут к дифференциации организации с выделением частей с разными типами структур. Речь идет о том, что, например, экономические условия могут быть динамичными, а политические стабильными, компании могут конкурировать между собой на локальных рынках и выступать в союзе для получения поддержки отрасли на государственном уровне. Эти и другие моменты обусловливают создание внутриорганизационных ниш, которые будут находить решения, адекватные тем аспектам внешней среды, с которыми они работают. Например, исследование рынка может иметь бюрократическую структуру, а сектор разработки новых товаров - органическую, отдел сбыта - региональную, а отдел маркетинговых исследований - функциональную.

Чем жестче внешний контроль, тем более централизованной и формализованной должна быть структура. Внешний контроль со стороны государственных органов, инвестора или материнской компании заставляет действовать особенно осмотрительно. Чтобы обосновать свое поведение перед контролерами, организация старается его формализовать

Мода побуждает принятие структуры своего времени. Установлено, что многие структуры отражают эпоху возникновения отрасли. Например, отрасли угледобычи до сих пор работают в функциональной структуре, отрасли, занятые массовым производством потребительских товаров - в дивизиональной, отрасли, возникшие в наше время - в структурах с элементами матрицы. Однако это не значит, что все организации сохраняют те структуры, которые были предпочтительны в то или иное время. Значительное влияние на выбор структуры оказывает мода. Коммерческие издания и консалтинговые фирмы популяризируют те или иные типы структур.

1.2 Методы формирования организационных структур управления

Приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями как часть их основных обязанностей. Как показывает опыт, большинство крупных успешных организаций ежегодно проводит небольшие организационные изменения, а раз в пять лет проводятся значительные по масштабам организационные изменения .

Выделяют основные взаимодополняющие методы построения и изменения организационных структур:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.

Экспертно-аналитический метод включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.

Метод структуризации целей основывается на цепочке последовательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции ее на составные части или подцели, затем - от целей к функциям. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции образуется иерархия целей, получившая название дерева целей. Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Программно-целевой метод, на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.

На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Программно-целевой метод получил широкое распространение, и только в последнее время разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации.

Процесс проектирования эффективной организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

Из рассмотренных методов построения организаций, реальных примеров успешных и неудачных попыток построения организационных структур можно сделать один определенный вывод - не существует постоянного действенного метода построения эффективных организаций, который можно применять во всех случаях. Каждая компания - это уникальный организм, который развивается по собственным законам и стандартам. Далеко не всегда удается остановиться на готовом решении, нужно искать структуру, подходящую конкретной организации, применяя приведенные практики и методы к поиску решения, комбинируя самые современные типы организационных структур.

В настоящем дипломном проекте предлагается следующая последовательность действий по совершенствованию организационной структуры:

1. Осуществление анализа:

1.1. Анализ организационных структур конкурентов;

1.2. Анализ исполнения функций:

o выявление дублирования функций,

o выявление не исполняемых никем функций,

o выявление работников, не имеющих конкретных функций;

1.3. Анализ качества должностных инструкций;

1.4. Анализ проблем организации управления на базе опроса сотрудников;

2. На основании анализа формулировка предложений:

2.1. По составу подразделений;

2.2. По распределению функций между подразделениями;

2.3. По организационной документации;

3. Разработка плана реализации предложений;

4. Осуществление плана.

Таким образом, в работе будет использоваться метод аналогий (анализ организационных структур конкурентов), а также экспертный метод (анализ проблем организации управления на базе опроса сотрудников).

Анализ организационных структур конкурентов

Анализ организационных структур основных конкурентов позволил выделить в большинстве компаний следующие функциональные подразделения:

o подразделения, отвечающие за логистику:

§ транспортные подразделения,

§ руководство складами,

o коммерческие подразделения:

§ отделы закупок,

§ (отделы сбыта),

o маркетинговые подразделения:

§ отделы рекламы (продвижения, PR),

§ аналитические отделы,

§ (отделы сбыта),

o бухгалтерии, (планово-экономические отделы),

o управления имуществом,

o кадровые подразделения,

o юридические подразделения,

o подразделения, обеспечивающие безопасность.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

1.3 Выбор оптимальной организационной структуры

Организационная структура должна подчиняться определенной цели, той что наметила для себя организация. Успешное продвижение и достижение этой цели является значимым фактом того что организационная структура эффективна.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов построения организационной структуры и поддерживающих ее информационных систем является наиболее полное и устойчивое достижение целей, при минимуме затрат, поставленных организацией. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами чрезвычайно сложно.

Выбор организационной структуры также можно произвести с помощью проведения метода экспертных оценок. Экспертам дается полное описания возможных для выбора организационных структур, по которым происходит ранжирование по степени важности и определение среднего бала, который и покажет какая из структур будет лучшей.

В качестве характеристик могут быть:

- маневренность ресурсов;

- возможность проявления инициативы и самостоятельности;

- способность к диверсификации без существенной потери контроля деятельности;

- гибкость по отношению к условиям внешней среды;

- оперативность принятия решений;

- степень централизации финансовых ресурсов;

- оперативность контроля;

- другие параметры.

Все же количественные показатели которые формируются в результате исследования не дают четкого и однозначного ответа на вопрос - оптимальна ли структура или нет. Но все же использование полезно не только при диагностике структуры но и при для дальнейшей ее жизни, для отслеживания возможных неблагоприятных событий.

Оптимизация организационной структуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост.

Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Совершенствование организационной структуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия.

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения - напротив, меньше.

В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ. Ранее отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные образования. В целом такая практика оказалась успешной, а это означает, что многие организации представляют собой довольно сложные сети или комплексы, причем одни части этой сети являются структурными элементами организации, другие - внешними поставщиками, партнерами или участниками альянсов. Некоторые связи в этих сетях имеют постоянный характер, другие - временный, характер связей определяется, возможно, характером конкретного проекта или требованиями клиентов.

В основе этого перехода - от вертикальной интеграции к организации «сетей» с горизонтальными связями - лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

В таблице 1 приведено влияние трех типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.

Таблица 1.Влияние изменений внешней среды на организационные структуры предприятий

Типы изменений внешней среды	Типы организационных структур
	Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные	Неиерархические: матричные, дивизионные (нежесткая иерархия)
Стратегические	Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры	Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Тактические	Изменение количественных характеристик элементов структуры	Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные	Усиление контрольных механизмов	Корректировка сроков выполнения программ

Следовательно, в рамках, используемых в настоящее время организационных структур, изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

2. Характеристика и анализ деятельности ОАО «Фортуна»

2.1 Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Оптово-розничное объединение «Фортуна» образовано 15 мая 1992 г. в Москве. ОАО «Фортуна» - коммерческая организация, уставной капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению к обществу. Предприятие является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Высшим органом управления ОАО «Фортуна» является Общее собрание акционеров. Один раз в год проводится годовое общее собрание.

Совет директоров состоит из пяти человек, которые ежегодно избираются годовым Общим собранием акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества в соответствии с его установленными целями, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров. В своей деятельности Совет директоров руководствуется федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом и внутренними документами Общества.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором, избираемым общим собранием акционеров сроком на пять лет. Права и обязанности Генерального директора определяются федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации и договором, заключенным Генеральным директором с Обществом. Генеральный директор ОАО «Фортуна» без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор принимает все необходимые меры, а также использует все имеющиеся в его распоряжении возможности и ресурсы для динамичного развития Общества, повышения эффективности его деятельности и увеличения прибыльности. Генеральный директор несет персональную ответственность за состояние дел и деятельность Общества.

Члены Совета директоров, Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно. Они несут ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием).

Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности ОАО «Фортуна» привлекает профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с Обществом.

На настоящий момент ОАО «Фортуна» занимает территорию площадью 160369 м2. Площади помещений, занимаемых самим предприятием составляют: административные (офисные) здания - 407м2; транспортный цех - 1392 м2; механический цех и электроцех - 540 м2; складские помещения - 7210 м2 (из них холодильники - 2385 м2; цех соления и квашения - 720 м2; административный помещения рынка - 31 м2; рынок - 890 м2; лари - 200 м2; гастроном - 292 м2; промтоварный магазин - 990 м2; мебельный магазин - 955 м2; вспомогательные площади (бытовки, туалеты и т.п.) - 507 м2).

На территории предприятия ОАО «Фортуна» находятся железнодорожные пути, которые позволяют принимать и отгружать продукцию круглый год. Также организация имеет свой автопарк грузовых машин, грузоподъемностью от 5 до 20 тонн, обеспечивающий доставку по городу и в другие регионы России.

Большая часть помещений (45000 м2) сдается в аренду. На настоящий момент на территории располагаются 60 арендаторов, среди которых следующие организации: ЗАО «Агролайн», ЗАО «Вад», ЗАО «Полипринт», ЗАО «ОТБИ», ООО «Европа-Трейд», ООО «Обит», ООО «Петромебель», ООО «Промстрой-СПб», ООО «Силуэт», ООО «Стикс», ООО «Эталон» и другие.

Основными видами деятельности ОАО «Фортуна» являются:

· заготовка, хранение и переработка плодоовощной продукции, картофеля, а также иной сельхозпродукции;

· оказание посреднических услуг по купле-продаже, купля-продажа сельхозпродукции;

· оптовая и розничная торговля сельхозпродукции, продовольственных и промышленных товаров;

· внешняя торговля;

· оказание маркетинговых, посреднических услуг физическим и юридическим лицам;

· деревообработка;

· авторемонтные работы;

· сдача в аренду строений;

· оказание услуг связи, электрообеспечения, водоснабжения, транспортных услуг и др.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральными законами, организация может заниматься только на основании лицензии с момента ее получения или в указанный в ней срок.

Главный вид деятельности ОАО «Фортуна» - хранение и реализация овощей и фруктов для торгующих организаций, баз закрытых учреждений и коммерческих предприятий, осуществляющих поставки продуктов и услуг для нужд г. Москвы. Учитывая сезонность созревания сельхозпродукции, закладка осуществляется в течение трех месяцев с сентября по ноябрь, а реализация в течение девяти месяцев.

Основным поставщиками сельхозпродукции для ОАО «Фортуна» являются:

- совхозы Московской области (овощи, картофель): «Белая Дача», «Совхоз имени Ленина», «Совхоз Московский», «Совхоз Ульяновский», «Совхоз Красная Нива»;

ООО «Астраханпотребсоюз» (г. Астрахань): томаты, перец, арбузы;

- ООО «Спартак» (г. Волгоград): огурцы, томаты, тыква, арбузы, дыни;

- Агрофирма «Саратовская» (г. Саратов): овощи;

- ООО «Сад - Гигант» (Краснодарский край): фрукты;

- « Татпотребсоюз» ( Республика Татарстан): картофель;

- Витебский ОПС, Ляховичское райпо, Полоцкое райпо (Беларусь).

Основными покупателями продукции ОАО «Фортуна» являются следующие торгующие организации, благотворительные фонды, базы закрытых учреждений, коммерческие предприятия: ЗАО «ДИКСИ», ООО «ФБНБЗУ Дмитровское», ОАО «База закрытых учреждений», ООО «Русагро», ООО «Спецпитание», ЗАО «ТК РБД», ЗАО «Победа», ООО «Ризалит», ООО «Моро-Агроторг», ООО «Норд-овощ», ООО «База Мария», ОАО «БКК-Нева» и многие другие.

Предприятие ОАО «Фортуна» стремится удовлетворить потребности широких слоев населения в качественной и недорогой плодоовощной продукции. Появились и продолжают появляться новые клиенты. В настоящее время деятельность компании направлена на развитие сотрудничества с сетями, гипермаркетами, универсамами, которые требуют высокого качества обслуживания. И это не случайно, достаточно посмотреть на Москву, ведь именно в этом городе сети супермаркетов развиты лучше всего. Доля супермаркетов в общем объеме оборота розничной торговли оценивается на данный момент в 10-12%, тогда как еще несколько лет назад этот показатель едва достигал 2%.

Предприятие ОАО «Фортуна» принимает на хранение и реализует в течение года овощи и фрукты в следующем количестве:

- картофель ~ 5000 тн;

- капуста белокачанная ~ 2500 тн;

- морковь ~ 2500 тн;

- свекла ~ 1500 тн;

- лук репчатый ~ 600 тн;

- прочие овощи (брюква, репа, редька) ~ 500 тн;

- фрукты ~ 500 тн;

- томаты свежие ~ 500 тн.

На рис. 2 представлен ассортимент плодоовощной продукции ОАО «Фортуна».

Рис. 2. Структура ассортимента плодоовощной продукции, находящейся на хранении

Хранится плодоовощная продукция на складах. На сохраняемость продукции в значительной степени влияют температура, влажность и газовый состав воздуха в хранилище. Микроклимат в овощехранилище регулируют с помощью естественной вентиляции (охлаждение наружным воздухом) или принудительной вентиляции.

Предприятие ОАО «Фортуна» оснащено технологическим комплексом предпродажной подготовки овощей, картофеля и фруктов, с помощью которого осуществляется переработка, мойка, калибровка и фасовка продукции. Комплекс состоит из ряда машин производства Дании и Германии.

ОАО «Фортуна» также занимается квашением, солением и продажей овощей в количестве (рис. 3):

- капуста квашеная ~ 300 тн;

- огурцы соленые ~ 100 тн;

- томаты соленые ~ 70 тн;

- перцы соленые ~ 10 тн;

- яблоки моченые ~ 5 тн.

Рис. 3. Структура ассортимента продукции цеха квашений и солений

Расфасованная и упакованная свежая плодоовощная продукция, квашения и соления направляются в магазины, универсамы, гипермаркеты, базы закрытых учреждений и коммерческие предприятия Москвы и области.

2.2 Анализ основных финансовых показателей деятельности организации

Финансовые показатели отражают конечные результаты деятельности организации и служат основой для расчета эффективности работы (табл. 2).

Бухгалтерский баланс - система показателей, отражающая имущественное и финансовое положение предприятия по состоянию на определенную (отчетную) дату в денежном выражении, представляющая данные о хозяйственных средствах (активах) и их источниках (пассивах).

Таблица 2 Динамика основных экономических показателей ОАО «Фортуна»

Наименование показателей	2008 год	Доля	2009 год	Доля	Темп роста
1.Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	184543		194007		105%
2. Себестоимость, тыс. руб.	101176	55%	98987	51%	98%
3.Валовая прибыль, тыс. руб.	83367	45%	95020	49%	114%
4.Коммерческие расходы, тыс. руб.	72664	39%	83427	43%	115%
5. Прибыль, тыс. руб.	10703	6%	11593	6%	108%

Как видно из таблицы 2, темп роста выручки составил 105%. В тоже время если учесть уровень инфляции в РФ в размере 12%, то реального расширения деятельности не наблюдалось. Позитивные тенденции по снижению себестоимости с 55% до 51% в выручке на 4%. К сожалению, они были зеркально скомпенсированы ростом коммерческих расходов с 39% до 43%, т.е. на те же 4%.

Основной доход в 2009 г. ОАО «Фортуна» получало за счет ренты -около 37%, а не от основной деятельности, которая составила всего 30%. Это наглядно подтверждает рис. 4.



Рис. 4. Распределение выручки по видам деятельности предприятия в 2009 году

Распределение выручки ОАО «Фортуна» по видам деятельности представлено в табл. 3

Таблица 3 Распределение выручки по видам деятельности предприятия в 2009 году

Выручка от продажи товаров в розницу, тыс.руб.	64392
Выручка от продажи товаров оптом, тыс.руб.	57410
Выручка от оказания услуг, тыс.руб.	72205

Такое несбалансированное состояние по управлению ОАО «Фортуна» отразилось и на распределении валовой прибыли по видам деятельности в 2009 г. (данные по структуре валовой прибыли наглядно представлены на рис. 5). Объем валовой прибыли от оказания услуг (платежи арендаторов) - 72 млн. руб. более чем в 3 раза превосходит показатель по оптово-розничной торговле - 22,8 млн. руб.

Рис. 5. Распределение валовой прибыли по видам деятельности в 2009 г.

Исследуем структуру основных затрат ОАО за период 2008-2009 гг. (табл. 4).

Таблица 4 Основные статьи затрат ОАО (тыс. руб.) 2008-2009 гг.

Наименование	2008 год	Доля	2009 год	Доля	Темп роста
Зарплата, отпуска	17775	24%	20472	25%	115%
ЕСН	4528	6%	5150	6%	114%
Содержание помещений	20977	29%	24423	29%	116%
Естественная убыль	782	1%	798	1%	102%
Коммунальные платежи	11509	16%	13013	16%	113%
Налоги	6243	9%	2232	3%	- 36%
Прочие расходы	10850	15%	17339	21%	160%
ВСЕГО	72664	100%	83427	100%	115%

Как видно из таблицы 4, за исследованный период структура затрат почти не изменилась, за исключением показателя «прочие расходы», что нашло свое отражение и в динамике данного показателя - 160%. Основные затраты (29%) были связаны с показателем «Содержание помещений». В 2009 году был проведен большой комплекс ремонтных работ по поддержанию строений и территории организации на сумму 24 млн. 423 тыс. рублей. В 2008 году этот показатель составил 20 млн. 977 тыс. рублей. Общее увеличение на 16%.

За период 2008-2009 гг. рост средней оплаты труда составил 31,3%, в абсолютных значениях вырос с 7550 руб. до 9910 руб. При этом среднесписочная численность сократилась со 196 чел. до 172 чел. На первый взгляд наблюдаются позитивные тенденции, но если учесть в совокупности динамику этих показателей, а также инфляцию за два года, которая составила как минимум 24 %, то в реальности наблюдается снижение реальной оплаты труда персонала.

Особенности распределения прибыли предприятия зависят от хозяйственно-правовой формы предприятия и от формы собственности. Общим в механизме распределения прибыли является то, что предприятие из прибыли уплачивает налоги на доходы, налог на недвижимость, налог на прибыль и местные сборы и налоги. Различия заключаются в том, как распределяется прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после всех выплат, поскольку порядок распределения этой части прибыли устанавливается собственником.

Чистая прибыль за 2009 год составила 6 млн. 389 тыс. рублей. Высшее руководство предприятия планирует направить эту сумму на приобретение основных средств, капитальные вложения и развитие маркетинговой деятельности.

В последнее время все большее беспокойство высшего руководства ОАО «Фортуна» вызывает вероятность снижения прибыли от торговой деятельности в ближайшей перспективе. Это связано с ростом конкуренции в сфере оптовой и розничной торговли, что обусловлено следующими факторами:

С одной стороны, покупатели рассредоточиваются по многочисленным торговым точкам, т.е. количество покупок в конкретном магазине уменьшается, что негативно сказывается на величине валовой прибыли.

С другой стороны, ожесточается ценовая борьба между конкурентами. Как следствие, фирмы вынуждены вести торговлю практически по минимально возможным ценам, что, естественно, уменьшает рентабельность продаж.

Есть еще один серьезный фактор, негативно влияющий на ситуацию в торговом секторе: повсеместно разворачивающиеся торговые сети различного типа (супер- и гипермаркеты, дискаунтеры).

Таким образом, наиболее актуальной проблемой для ОАО «Фортуна» в 2010 году является повышение эффективности торговой деятельности.

Предприятие имеет внутренние резервы для экономического роста при проведении необходимых мероприятий по реформированию его внутренней среды и повышению стратегического потенциала.

2.3 Анализ организационной структуры ОАО «Фортуна»

Организационная структура ОАО «Фортуна» построена в соответствии с методом разделения по функциям. Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется исходя из функций организации.

Преимущества метода разделения по функциям:

- выделение относительного значения каждой управленческой функции;

- использование специализации и ее преимуществ;

- высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатки этого метода:

- усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

- затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

- расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя. Он должен обладать глубокой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

Необходимо отметить, что подобный метод построения организационной структуры был характерен для компании еще с советских времен.

Рассмотрим недостатки данного метода применительно к функционированию конкретного предприятия.

Усложнение согласованности и координации между различными функциональными подразделениями, по мнению руководства, как и затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, не особенно актуально для ОАО «Фортуна» в силу небольшого количества данных подразделений и концентрации их всех на одной территории. Что же касается подбора руководителей, то в данной сфере проблем в компании также не возникало. Это связано, прежде всего, с тем, что большинство руководителей ОАО «Фортуна» работают на предприятии с советских времен. Однако, данная ситуация связана с определенной угрозой. Дело в том, что в компании не налажена система повышения квалификации сотрудников. То есть, с одной стороны, подобный стаж работы позволил руководителям наработать значительный опыт в данной отрасли, с другой же стороны, не исключено, что люди, занимающие руководящие посты, могут обладать неполными знаниями относительно современных тенденций развития отрасли и новых технологий.

Действующая организационная структура управления представлена в Приложении 1. Во главе компании ОАО «Фортуна» стоит генеральный директор. Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Непосредственно генеральному директору подчиняются главный бухгалтер, начальник коммерческого отдела, начальник отдела управления имуществом, начальник отдела розничной торговли, начальник отдела кадров, юрист, начальник отдела контроля пропускного режима и противопожарной безопасности, начальник штаба гражданской обороны, секретарь.

Организационная структура компании ОАО «Фортуна» имеет линейно-функциональный вид. При такой схеме основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур образует, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации.

Линейно-функциональная структура обладает следующими преимуществами:

* стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

* высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

* уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

* улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Линейно-функциональная структура управления достаточно эффективна на данном этапе развития ОАО «Фортуна», что определяется следующими условиями:

* организация функционирует в условиях решения стандартных управленческих проблем;

* ОАО «Фортуна» производит и продает ограниченную номенклатуру продукции;

* производство компании не очень восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Тем не менее, как было определено ранее, существующая организационная структура управления требует усовершенствования, поскольку имеет ряд существенных недостатков.

Предпочтительность такой структуры определяется следующими особенностями компании:

· у компании нет потребности в адаптации к быстро изменяющимся условиям,;

· компания предлагает достаточно узкий ассортимент технологически несложной продукции;

· у компании нет необходимости спешно реализовывать комплексные программы или решать сложные проблемы;

· в компании не создается временных проектов и программ.

В ОАО «Фортуна» сформирована линейно-функциональная структура, которая соответствует специфике деятельности компании и рынка, на котором она оперирует. Среди факторов рынка, предопределяющих выбор типа организационной структуры, можно выделить следующие:

Сложность. Под сложностью понимается число и разнообразие факторов, на которые предприятие должно реагировать (количество поставщиков, конкурентов, событий в мире технологий, за которыми оно должно следить и т.д.). Обычно, когда продукция сложна, то и среда становится более сложной.

Динамичность. Подвижность подразумевает скорость, с которой происходят изменения в среде.

Разнообразие рынков. Разнообразие рынка связано с диапазоном клиентуры, продуктов и услуг, районов распространения продукции.

Враждебность. Под враждебностью подразумевается, как благоприятно складывается ситуация во внешней среде по отношению к фирме. Это зависит от остроты конкуренции, доступности ресурсов, взаимоотношений с органами власти, сложившейся репутации и т.д.

Детальный анализ соответствия организационной структуры ОАО «Фортуна» условиям внешней среды представлен в таблице 5.

Таблица 5 Обоснование линейно-функциональной структуры на основе анализа внешней среды

Фактор среды	Общие закономерности	Условия среды применительно к рассматриваемой фирме
Сложность - количество факторов среды, на которые предприятия вынуждены реагировать (поставщиков, конкурентов, потребителей и.т.п.)	Чем сложнее внешняя среда, тем большая степень децентрализации необходима	Среда умеренно сложная, следовательно, структура может быть централизованной
Динамичность - скорость, с которой происходят изменения в среде	Чем динамичнее среда, тем более органичной должна быть структура (органичными считаются, например, матричные структуры)	В сфере хранения и продажи плодоовощной продукции изменения происходят с незначительной скоростью, поэтому органичная структура нецелесообразна, между тем, для поддержания гибкости необходимы подразделения, обеспечивающие адаптацию компании к внешней среде
Разнообразие рынков	Чем разнообразнее рынки, на которых работает организация, тем более целесообразны дивизиональные структуры	Рынки ОАО «Фортуна» однородны
Враждебность внешней среды	Создает тенденцию к временной централизации структуры	Окружение не является враждебным
Различия в степени проявления сложности, динамичности, враждебности по каждой из составляющих внешней среды	Тенденция к дифференциации организации с выделением частей с разными типами структур	Среда достаточно однородна, между тем, в сфере поиска новых клиентов имеем дело с более динамичными факторами среды. Таким образом, отделы, занимающиеся этими функциями, должны быть более гибкими
Жесткость внешнего контроля	В условиях сильного внешнего контроля структура должна быть более бюрократической	Данная сфера находится под контролем СЭС, пожнадзора и др. административных органов, в связи с этим структура должна быть достаточно бюрократичной

Организационная структура ОАО «Фортуна» была охарактеризована выше как линейно-функциональная, она основана на функциональной департаментализации на верхнем уровне управления. Было определено, что данный тип организационной структуры соответствует особенностям как внутренней, так и внешней среды предприятия.

К достоинствам линейно-функциональной структуры были отнесены следующие ее характеристики: стимулирование профессиональной специализации, уменьшение дублирования усилий и распыления ресурсов в функциональных областях, высокая степень координации внутрифункциональных областей.

Анализ конкурирующих организаций показал, что практически во всех предприятиях данной отрасли, как и в ОАО «Фортуна», сформированы организационные структуры линейно-функционального типа. То есть можно утверждать, что данный тип организационной структуры представляется оптимальным также и руководству практически всех компаний-конкурентов.

Отметим, что для эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Далее, линейно-функциональным организационным структурам присущи серьезные недостатки.

Соответственно, необходим анализ, который показал бы, перевешивают ли в ситуации ОАО «Фортуна» достоинства структур данного типа их недостатки и если да, то насколько, а также выделить и оценить существующие альтернативы. Анализ устойчивости компании к проявлению недостатков линейно-функциональной организационной структуры представлен в таблице 6.

Таблица 6 Анализ устойчивости ОАО «Фортуна» к проявлению недостатков линейно-функциональной организационной структуры

Недостатки	Степень угрозы	Комментарии
Концентрация функций на локальных целях, иногда в ущерб стратегическим целям организации	Высокая	Необходим анализ понимания сотрудниками стратегических целей организации
Межфункциональные конфликты	Высокая	Необходим анализ
Слабость горизонтальных коммуникаций и утрата гибкости	Низкая	В сфере хранения и продажи плодоовощной продукции гибкость не является первостепенно важным фактором
Неадекватное реагирование на требования внешней среды	Высокая	Тем более высока, что исследования внешней среды в компании практически не проводятся
«Эффект бутылочного горла» - развитие преимущественно вертикальных связей, что поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя; в результате чего попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке	Средняя	Количество уровней управления и функциональных подразделений невелико; необходим анализ
Ограниченность возможностей в подготовке будущих управленческих кадров	Низкая	Отрасль, в которой функционирует компания, не требует длительного обучения отраслевой специфике, соответственно, управленцев можно нанимать извне
Предпосылки к росту управленческого аппарата	Средняя	Статистика компании показывает, что на практике такого не происходит

Таким образом, очевидно, что помимо достоинств, у линейно-функциональной организационной структуры существуют и серьезные недостатки, которые возможно, представляют серьезную угрозу благополучию ОАО «Фортуна». Для того, чтобы оценить, в какой мере на деятельности предприятия сказывается влияние негативных факторов, необходимо, прежде всего, провести анализ следующих ключевых характеристик организации:

Ё понимание сотрудниками стратегических целей организации;

Ё существование межфункциональных конфликтов;

Ё загруженность высшего руководства текущими (тактическими) проблемами, не позволяющая им сконцентрироваться на принятии стратегических решений.

Подобный анализ будет осуществлен далее в настоящей работе.

Однако же, необходимо отметить, что из семи выделенных недостатков линейно-функциональной организационной структуры потенциальную опасность для предприятия представляют лишь три. Это неадекватное реагирование на требования внешней среды, опасность межфункциональных конфликтов и концентрация функций на локальных целях, иногда в ущерб стратегическим целям организации. Вероятно, существует возможность нивелировать эти угрозы без коренного изменения организационной структуры, которая в целом соответствует особенностям предприятия и рынка, на котором оно функционирует. Данный аспект также будет проанализирован и учтен далее в данной работе.

Следует также принять во внимание и тот факт, что на рынке оптовой и розничной торговли овощами и фруктами существует одна очень крупная, динамично развивающаяся компания (показывающая наивысшие показатели роста доли рынка и объема прибыли) - JFC - которая использует не линейно-функциональную, а дивизиональную организационную структуру. Это также структура иерархического типа, но она обладает определенными отличиями: организация разбивается на департаменты, каждый из которых оперирует на отдельном целевом рынке, причем департаментам предоставляется значительная автономия от центрального офиса компании.

Отдельные департаменты при этом называются дивизионами.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.