Организационная структура современной организации: анализ, обоснование необходимости и совершенствование

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кемеровский институт (филиал)

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Организационная структура современной организации: анализ, обоснование необходимости и совершенствование»

Выполнила:

студентка группы CМз-081

Скуматова А.Н.

Проверил:

Мамонтов Андрей Григорьевич

Кемерово 2010



Содержание

Введение

1. Организация работы предприятия

1.1 Процесс создания организационной структуры

1.2 Основные типы структур управления предприятием

1.3 Управленческая структура организации

2. Организационная структура ООО «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания»

2.1 Основные виды деятельности ООО «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания»

2.2 Стратегия развития структуры ООО «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания»

3. Развитие структуры управления ООО «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания»

3.1 Новая организационная структура и ее анализ

3.2 Ожидаемые результаты

Заключение

Приложения



Введение

Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для прошлого столетия, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ о закономерностях построения организаций, об их основных чертах и стимулах функционирования - формальных и неформальных, о человеческих отношениях, о социальных системах, о разделении функций и ответственности, о теории принятия решений, о математическом аппарате процессов управления.

Теория организации, обеспечивающая основания для управленческих действий, не однородная наука, основанная на общепринятых принципах. Развивались и развиваются различные теории организации.

Отличительными качествами современной теории организации (СТО) являются: ее концептуально-аналитическая основа, ее расчет на данные эмпирических исследований и, прежде всего, ее объединяющий характер. Эти качества сформулированы в философии, которая утверждает, что единственным и значимым путем изучения организации является путь изучения ее как системы.[11, с. 83]

Структура организации - это логические связи функций в организации, направленные на эффективное достижение целей фирмы. Структура подразумевает систему и модель.

Актуальность рассматриваемой темы работы заключается в том, что построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Каждая организация объективно обладает своей собственной структурой, которая во многом определяет ее успех в достижении поставленных целей.

Организационная структура - это форма и содержание экономической системы (организации), построенная с учетом требований наилучшего функционирования этой системы. Структура может рассматриваться как установившаяся модель технико-технологических, экономических и других взаимодействий между элементами организации - ее подразделениями и отдельными людьми, специализированными на определенных видах деятельности.

Организационная структура управления это - целостная совокупность соединённых между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Особенности системы управления современными организациями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями организации в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение организации сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Таким образом, главная отличительная черта функционирующих сегодня организаций состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях и опережающее формирование конкурентной экономической среды, требует ускоренной адаптации их функционально-структурной организации к условиям, требованиям и запросам субъектов рыночных отношений. Условия выживания организаций уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение организаций, возможно, связан с периодом некоторой неопределенности.[13, с. 58]

Таким образом, качество организационной структуры определяется разнообразными факторами. Их можно разделить на две группы.

Внутренние факторы - это стратегия, цели, структура, технологии, люди (сотрудники, их профессионализм), потенциальные и оперативные ресурсные возможности (материальные, энергетические, финансовые, трудовые, предпринимательские способности).

Внешние факторы - это различные параметры внешней среды, среди которых особенно можно выделить субъектов хозяйствования (потребители и производители, т. е. клиенты и конкуренты), политические условия, определяемые государственной властью, социальные условия (общественное мнение, идеалы, устои), экономические условия (состояние валюты, наличие инфляции, национальный доход и т.д.).

Все эти факторы в той или иной степени с течением времени изменяются, иногда достаточно значительно. Очевидно, что со сменой влияющих факторов для обеспечения как минимум прежней эффективности должна меняться и зависящая от них организационная структура.

Целью работы является формирование новой организационной структуры организации, которая была бы адаптирована к условиям внешней среды.

Объектом исследования является организационная структура ООО «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания».

Предмет - анализ, обоснование необходимости и совершенствование организационной структуры ООО «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания».

В задачи курсовой работы входит рассмотрение:

- процесса создания организационной структуры;

- основных типов структур управления предприятием;

- управленческой структуры организации;

- характеристики организационной структуры ООО «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания»;

- развития структуры управления ООО «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания»;

- предложения новой организационной структуры ООО «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания» и ее анализ.

При раскрытии материала использованы следующие источники:

- справочные материалы;

- аналитические статьи;

- учебные литература и пособия;

- результаты социологических исследований;

- статистический материал.

В данном работе предложены мероприятия по модернизации организационной структуры и разработана методика принятия управленческих решений по перестройке (реинжинирингу) структуры основываясь на результатах расчета ее параметров проведенном на предыдущем этапе.



1. Организация работы предприятия

1.1 Процесс создания организационной структуры

Оптимальная структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, и таким образом, удовлетворять потребности своих клиентов и достигать целей с высокой эффективностью. В соответствии с классическими теориями стратегия и планы организации определяют ее структуру.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

- определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

- выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

- делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства-подчинения, отношения централизации-децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).[8, с. 53]

Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

1.2 Основные типы структур управления предприятием

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием: иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления; органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую, структуру управления.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего - обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями. [12, с. 67]

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители - лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется: объемом выполняемой работы; сложностью изготовляемой продукции; численностью работающих; уровнем специализации производства; степенью технологической оснащенности.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Руководитель имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений (рис. 1). [8, с. 52]



Рис. 1. Функциональный тип организационной структуры

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий.

Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 2). [8, с. 52]



Рис. 3. Линейно-функциональный тип организационной структуры

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (рис. 4). [8, с. 54]

По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Рис. 4. «Шахтная» структура управления предприятия



Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 5). [8, с. 56].

Рис. 5. Линейно-штабная структура управления организацией

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направляющие их в русло общих интересов организации.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональные структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис.6). [8, с. 57].

Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Рис.6. Дивизионная структура управления



Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах (рис. 7). [8, с. 59]. Такая структура управления называется также программно-целевой.

Рис. 7. Матричный тип организационной структуры

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается ми срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам (рис. 8). [8, с. 60].

Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а 1кже привлечение для разработки и решения задач сотрудничества разных подразделений. В таких организациях могут сохраниться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать.

Рис. 8. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная структура)

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

1.3 Управленческая структура организации

Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления, находящихся в относительном соотношении и взаимосвязи. Последние представляют собой организационно обособленные должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Персонал организации состоит из персонала управления этой организацией и ее подразделений, служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления, основных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников охраны.

Работников аппарата управления организацией или ее подразделениями называют менеджерами. Менеджеры (управленцы) полностью или преимущественно заняты управленческим трудом. Они выполняют, по крайней мере, одну из общих или специфических функций управления.

Наиболее распространенным классификационным признаком управленческих кадров является степень отношения к управленческому решению. По этому признаку управленческие работники подразделяются на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители.

Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя.

Руководители подразделяются на линейный и функциональный персонал. Линейные руководители осуществляют управление производственными подразделениями (участками, цехами) предприятий, обществ, фирм. К ним относятся также их заместители.

Функциональные - руководители функциональных служб (отделов, бюро и т. д.) и их заместители. Линейный или функциональный (штабной) характер руководства определяется, прежде всего, должностными связями, а не родом деятельности. Так, например, руководитель исследовательской лаборатории научно-исследовательского института будет линейным руководителем, а руководитель исследовательской лаборатории промышленного предприятия - функциональным. Линейные подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом; функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления, например, начальник производственно-диспетчерского отдела, главный конструктор и т.д.[1, с. 35]

Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры, диспетчеры, юристы, программисты и т.п.) призваны выполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений (финансовые, бухгалтерские, технологические, инструментально-конструкторские, планово-экономические, нормирования труда и т.д.).

Технический, или вспомогательный, персонал (секретари, курьеры, делопроизводители, копировщицы, машинистки, стенографистки, табельщицы и др.) осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение.

В группе руководителей выделяются уровни, категории, ступени.

Руководители первичных ступеней управления, или руководители первой категории, - это мастера, бригадиры, заведующие секторами, начальники бюро, отделов и т.д. Первичные управленческие коллективы существуют в аппарате управления предприятием (акционерным обществом), аппарате территориальных (областных) органов, министерств, концернов и холдинговых компаний.

Руководители первой категории подразделяются на производственных руководителей; руководителей первичных подразделений аппарата управления предприятием; первичных руководителей территориального министерского и ведомственного уровней.

Руководители средней категории руководят группой первичных коллективов, например на предприятии - это цех, служба, отдел, филиал, управление. Заместителей руководителей относят к тому же уровню, что и руководителей первой категории.

Руководители высшей категории - это руководители самостоятельных организаций, которые имеют свои аппараты управления.

Структуризация состава менеджеров имеет свои особенности в каждой организации и определяется ее штатным расписанием.

Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень. Например, в качестве таковой можно рассматривать первое лицо организации и его заместителей; руководителей основных подразделений; низовых руководителей, непосредственно контактирующих с исполнителями.

Выделяют звенья общего управления (дирекция), звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности), звенья функционального управления (например, плановый отдел).

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда.

Рост числа членов организации, выполняющих разнообразные виды деятельности, требует координации специалиста. Это означает, что наряду с горизонтальным разделением труда, о котором мы говорили в предыдущей главе, появляется вертикальное - между руководителями и исполнителями, а также руководителями разных уровней. Таким образом, структура управления имеет горизонтальный и вертикальный срез.

Организации, где имеется только один руководитель (т.е. подразделения здесь отсутствуют), а всё остальные являются исполнителями, обладают одноуровневой структурой управления. При наличии нескольких подразделений возникает необходимость в лице или органе, который координировал бы их деятельность. Это делает структуру управления двухуровневой.

Если подразделений много, их приходится объединять в группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, а для осуществления общего руководства создается самостоятельный отдел. Таким образом, структура управления продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений, превращаясь из «плоской» в «высокую». Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 12-15.

Управленческая структура зависит от масштабов организации и разнообразия осуществляемых ею видов деятельности. То и другое определяет количество подразделений, работу и взаимные связи которых необходимо контролировать. При этом если число подразделений растет в арифметической прогрессии, объем звеньев управления увеличивается в геометрической.

Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является так называемая норма управляемости, определяющая предельное число подчиненных, которыми можно успешно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10 человек, в том числе на высших и этажах организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 человек.

Иногда норму управляемости толкуют, например, с точки зрения знания руководителем подчиненных по имени или в лицо. Тогда ее величина может быть от 100 до 1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий.)

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, вовремя давать советы, оказывать помощь. В то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников, опекать, ограничивать их самостоятельность. При высокой же норме управляемости руководитель перегружен текущей работой и часто теряет из виду перспективу.

На практике величина нормы управляемости зависит от очень многих обстоятельств.

Во-первых, от характера деятельности организации или подразделения. Чем она сложнее, труднее, важнее, чем разнообразнее задачи, методы их решения, серьезнее последствия для организации, тем больше руководитель должен контролировать подчиненных и тем ниже может быть норма управляемости, и наоборот.

Во-вторых, от уровня знаний, личных способностей, умения быстро работать, заинтересованности подчиненных и руководителя; наличия у последнего времени. Чем лучше здесь положение дел, тем большим числом подчиненных он может одновременно управлять.

В-третьих, от новизны задач, количества возможных неожиданных и неопределенных ситуаций, в которых подчиненным может потребоваться помощь руководителя. Чем их больше, тем меньше должна быть норма управляемости.

В-четвертых, от организации управленческой деятельности. Если изо дня в день в размеренном темпе с помощью стандартных приемов выполняется одна и та же работа, исполнители имеют четкие задачи, располагают помощниками, необходимым количеством технических средств, руководителям не приходится уделять каждому много времени. Поэтому норма управляемости может быть высокой.

В-пятых, от уровня организационной культуры и культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше.

В-шестых, от территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства, надежности связи с ним. Если руководителю установить контакт с подчиненными сложно, норма управляемости должна быть сравнительно низкой.

В-седьмых, от величины прав, которыми наделены исполнители. Чем их больше, тем меньше нужно руководителю осуществлять текущий контроль, тем выше, следовательно, может быть численность подчиненных под его началом.

В-восьмых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например памяти, объема внимания, быстроты реакции. Чем они больше, тем меньше и реже руководителю нужно давать указаний, тем выше может быть норма управляемости.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо компенсируют, либо усиливают друг друга.[1, с. 37]

Помимо масштабов, характера деятельности организации, принятой в ней нормы управляемости, на конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов.

Технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производства, когда не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Структура управления во многом определяется характером основной деятельности.

Звенья управленческой структуры соединены системой коммуникационных каналов. В совокупности они образуют вертикальный срез управленческой структуры. Посредством коммуникационных каналов осуществляется взаимодействие между ними. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

В рамках информационного взаимодействия участники управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений.

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим полномочия, распоряжения, инструкции, рекомендации, осуществляют контроль.

По своему назначению административное взаимодействие бывает координационным и интеграционным. С помощью первого, которое осуществляют такие органы, как комитеты, целевые группы и т.п., обеспечивается согласование интересов отдельных звеньев управления и их самостоятельные действия направляются в общее русло. С помощью второго происходит объединение частей управленческой структуры в единое целое и их подчинение руководящему центру организации.

Техническое взаимодействие между субъектами управления проявляется через их участие в организационной деятельности, например, сбор, фиксацию информации, хранение, выдачу документов, ведение делопроизводства.

По характеру взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон, в процессе которых, например, руководитель отдает распоряжения подчиненному. Косвенное подразумевает, что одна сторона создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия. Здесь можно упомянуть разного рода правила, инструкции и проч.

Если при контактах между участниками управления отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах. В большинстве случаев руководители контактируют с исполнителями опосредованно, скажем, через заместителей или низовых руководителей.

Сами коммуникационные каналы различаются всего техническими возможностями: пропускной способностью, т. е. реальным объемом и скоростью действий (например, передача сведений), которые могут осуществляться за единицу времени, величиной возможных потерь информации и проч.

Другой характеристикой каналов является направленность коммуникации. Она может быть односторонней, когда, например, управленческая информация движется только в одном направлении - от источника к получателю (доска приказов, расписание занятий), или двусторонней как, скажем, при беседе. Здесь возникает так называемая обратная связь, и получатель информации может продемонстрировать отправителю свое отношение к ней.

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые - частных лиц. По формальным каналам осуществляются передача только официальной информации; по неформальным - как официальной, так и личной.

Если коммуникационные каналы соединяют разные уровни управления, они являются вертикальными. По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении - отчеты о проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления, советы и рекомендации руководству.

Поскольку работники разных уровней не всегда хорошо понимают и представляют себе работу друг друга, возможны значительные потери информации при обмене. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз ее потери достигают 80%, а снизу вверх - 90%.

Коммуникационные каналы, связывающие управленцев одною уровня, называются горизонтальными. Они обеспечивают возможность оперативной координации текущих действий. Так как сотрудники одного уровня управления, даже работающие в разных подразделениях, лучше понимают проблемы друг друга (не в последнюю очередь благодаря неформальным контактам), потери информации здесь не столь велики - обычно не более 10%.

Каналы, связывающие субъектов, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям организации, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления информационных и технических связей между участниками различных комитетов, комиссий, специальных групп, занимающих разные по уровню должности. Большинство таких каналов сегодня относятся к разряду неформальных или полуформальных.

Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его коммуникационную структуру. Последняя может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к од ной ее части, например подразделению.

Взаимодействие только через центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной, а само это звено выступает не только в качестве посредника, но источника и контролера коммуникаций.

В то же время структура коммуникаций может быть полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, осуществляющих концентрацию и перераспределение информации, или децентрализованной, когда большая ее часть (обычно по содержанию второстепенная) минует центральное звено.

Наличие в коммуникационной структуре параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о ее сложности. Это дает гарантию, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. Но в сложной структуре заложена потенциальная возможность искажения информации.

Итак, организационная структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации, обособившихся в результате разделения труда. Принципы формирования организационных структур: количественный, временной, профессиональный, технологический, функциональный, дивизиональный, матричный, проектный, программно-целевой, адхократический.

Функциональная структура - структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Характерна для гигантских промышленных предприятий. Дивизионапьная структура - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Виды структур: территориальная, продуктовая, рыночная, инновационная.

Гибкая организационная структура - совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками, незначительной регламентации деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей. Виды гибких структур: проектная - образуется временными подразделениями, предназначенными для решения разовых задач; матричная - состоит из подразделений (должностей), одновременно участвующих в выполнении нескольких проектов; программно-целевая - охватывает подразделения (должности), которые наряду с основной деятельностью заняты выполнением общеорганизационной программы.

Фрагментарная структура - совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Разновидности: комитеты; группы по совершенствованию технологических процессов; целевые группы для решения неотложных проблем; кружки качества.

Управленческая структура - упорядоченная совокупность звеньев управления и каналов, с помощью которых они взаимодействуют между собой. Звено управления - организационно обособленная должность или подразделение, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Факторы, определяющие управленческую структуру: масштабы организации; характер деятельности; разнообразие видов деятельности; норма управляемости; особенности технологии; личные связи; ресурсы.



2. Организационная структура ООО «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания»

2.1 Основные виды деятельности ООО «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания»

Общество с ограниченной ответственностью «Ленинск-Кузнецкая Тепловая Компания» создана в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Место нахождения: РФ, 652500, Кемеровская область, г. Ленинск-Кузнецкий, ул. Земцова, д.6.

Целью создания Общества является осуществление в соответствии с действующим законодательством РФ внешнеэкономической, производственно-хозяйственной и иной коммерческой деятельности, направленной на получение прибыли.

Предметом деятельности Общества является:

- производство, передача и распределение пара и горячей воды (тепловой энергии);

- производство, передача и распределение электроэнергии;

- получение (покупка) тепло-, электроэнергии и газа у их производителей;

- осуществление работ по эксплуатации теплотехнического оборудования и инженерных коммуникаций (производство и (или) передача по собственным тепловым сетям произведенной или купленной тепловой энергии);

- производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы;

- производство общестроительных работ по строительству зданий и сооружений;

- монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

- выполнение плановых ремонтных и ремонтно-восстановительных (аварийных) работ, развитие тепловой сети;

- исполнение муниципального заказа на обслуживание внутренних домовых водопроводных и канализационных сетей;

- обслуживание сетей и сооружений;

- реализация своей продукции, услуг и отходов производства по договорам с потребителями по ценам и тарифам, устанавливаемым в соответствии с действующим законодательством;

- нагрев водопроводной воды, повышение давления холодной и горячей воды, обеспечение циркуляции горячей воды, изменение температуры теплоносителя, а также его циркуляции для отопления объектов;

- деятельность по сбору данных о производстве, передаче и потреблении тепловой энергии;

- торгово-закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля;

- организация и эксплуатация складского хозяйства и складских терминалов;

- переработка сырья, переработка и утилизация вторичного сырья и отходов производства;

- внедрение технологий, позволяющих снизить издержки в рамках существующих тарифов на тепловую энергию;

- топливоснабжение;

- оказание коммунальных услуг юридическим и физическим лицам;

- оказание услуг по сбору средств с населения за оказанные коммунальные услуги населению;

- оказание услуг по реализации электрической и тепловой энергии, природного газа и сниженных углеводородов юридическим и физическим лицам, а также услуг по транспортировке природного газа;

- получение (покупка) электрической энергии с оптового рынка электрической энергии (мощности);

- диспетчерское управление и соблюдение режимов энергосбережения и энергопотребления;

- инжиниринговые услуги;

- обеспечение эксплуатации энергетического оборудования в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение современного и качественного его ремонта, технического перевооружения и реконструкции энергетических объектов, а также развитие энергосистемы;

- эксплуатация энергетических объектов, не находящихся на балансе Общества, по договорам с собственниками данных энергетических объектов;

- эксплуатация, монтаж, ремонт котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды;

- обеспечение работоспособности электрических и тепловых сетей;

- деятельность по эксплуатации электрических, тепловых и газовых сетей;

- участие в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках по созданию и модернизации энергетического оборудования и технологий, энергосбережения и экологии;

- перевозки пассажиров, грузов автомобильным и железнодорожным транспортом;

- эксплуатация взрывоопасных и пожароопасных производственных объектов;

- приобретение любого движимого и недвижимого имущества в соответствии с действующим законодательством РФ;

- приобретение в собственность и продажа участков, сдача в аренду земельных участков;

- приобретение в собственность, аренда и сдача в аренду административных, складских, выставочных, производственно-ремонтных и других помещений;

- оказание услуг по управлению объектами недвижимости, в том числе зданиями, офисными помещениями, жилыми домами, гостиницами, объектами социально-бытового, спортивного и культурного назначения;

- осуществление технической эксплуатации зданий, жилых домов, подземного гаражного пространства, их инженерного оборудования и коммуникаций, специальной автотехники и других установок;

- промышленное и гражданское строительство, капитальный ремонт, текущий ремонт зданий и сооружений, производство строительных материалов;