Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция 1. Теоретико-методологические аспекты управления персоналом

Возросла роль науки «управления персоналом», которая формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики и других наук. По мнению ряда исследователей, эта наука получила свое развитие с 1900 года - того периода, когда началась специализация в этой области деятельности, начали появляться специальные подразделения в организациях, куда передавалась часть функций по управлению персоналом (УП). Данные подразделения занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, представляли требования последних руководству, занимались отдельными жилищно-бытовыми вопросами работников, оформляли кадровую документацию. В 30-е годы основной функцией отделов кадров было ведение переговоров о заключении трудовых договоров, а также общий контроль за деятельностью в области управления персоналом.

В 50-60-е годы, под влиянием изменений в производстве, трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных сотрудников с новым отношением к труду и его условиям, как следствие - резко возросла роль персонала в производстве. В этот период формируется теория человеческого капитала.

С 70-х годов кадровые службы занимаются не только оперативными вопросами, но и участвуют в формировании стратегического управления организацией.

Сегодня УП является важным элементом управления в целом, наряду с планированием и организацией. Его цель - обеспечение организации высококвалифицированными и мотивированными работниками, создание творческого трудового коллектива, способного к развитию.

Персонал (от лат. personalis - личный) - это весь личный состав организации, включающий наемных работников (специалистов и обслуживающих их деятельность рабочих и служащих), а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

· Наличие трудовых взаимоотношение с работодателем, оформляемых трудовым договором (контрактом);

· Качественные характеристики (профессия, квалификация, специальность и др.), согласно которым происходит разделение категорий персонала (руководителей, специалистов, служащих, рабочих);

· Целевая направленность деятельности - установление целей работника, адекватных целям организации и их реализация.

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе. В нашей стране, как и в ряде европейских стран, более распространено понятие «кадры», взятое из арамейского лексикона.

Близким по значению является термин «человеческие ресурсы», который стал использоваться в 70-е годы в США в связи с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР. Последний стал восприниматься не только как фактор производства, но и личность, обладающая своими ценностями, интересами, мотивацией. Однако термины «персонал» «человеческие ресурсы» нельзя отождествлять. Последний обозначает более емкое явление.

Что касается управления персоналом (УП), то - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главными направлениями которой являются: повышение производительной, творческой отдачи и активности; ориентация на сокращение численности работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов по обучению и повышению квалификации персонала. То есть управление персоналом - это целенаправленная деятельность, целью которой является оптимизация деятельности каждого сотрудника и организации в целом.

Персонал организации обладает определенной структурой. Она может быть двух видов: статистической и аналитической.

Оптимальной является такая структура персонала, при которой численность работников соответствует объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженных в затратах времени.

Перейдем к следующему понятию - «кадровый потенциал». Главным в нем выступает термин «потенциал» - источник возможностей, средств. Близким по значению является термин «трудовой потенциал» - совокупность физических и духовных качеств сотрудника, определяющих возможности и границы его участия в трудовой деятельности, а также способность совершенствовать свою деятельность.

В структуру кадрового потенциала входят обязательные элементы:

· Психофизиологическая составляющая

· Социально-демографическая составляющая

· Квалификационная составляющая (определяющая)

· Личностная (ценностно-ориентирующая)

Сущность управления персоналом, его функции, цели находят свое отражение в философии управления персоналом организации.

Философия управления персоналом (ФУП) - это философско-понятийное осмысление сущности УП, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей.

Сущность ФУП организации заключается в том, чтобы одновременно удовлетворять потребности организации в укомплектовании кадрами и потребности работников. Администрация организации завоевывает преданность работников прежде всего за счет создания следующих условий:

· Возможность принимать активное участие в принятии решений

· Максимально использовать свой потенциал, самореализоваться

· Социальные гарантии, компенсации

· Безопасные условия труда и др.

ФУП составляет основу философии организации (ФО), которая представляет собой совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, ценностей и убеждений, подчиненных целям организации и разделяемых всеми сотрудниками. Философия организации способствует благоприятным взаимоотношениям персонала и организации. Она оформляется в отдельный нормативный документ, который включает в себя:

· Цель и задачи организации

· Декларацию прав работника

· Обязанности (основные требования) сотрудников

· Деловые и нравственные качества

· Условия труда и рабочее место

· Оплата и оценка

· Социальные блага и гарантии

· Хобби

Нормативными источниками ФО выступает Конституция, Гражданский кодекс, кодекс Законов о труде, Декларация прав человека, коллективный договор, Устав организации, стратегии кадровой политики страны и организации и религиозные писания.

В основе американской ФУП лежат конкуренция, индивидуализм, прагматичность. Как следствие для нее характерна четкая постановка целей, задач, ориентированных на получение прибыли каждого сотрудника. Кардинальной противоположностью выступает японская ФУП, в основе которой лежит коллективизм, преемственность поколений, вежливость. В результате в японских организациях упор делается на семейные, а не формальные отношения, для них характере пожизненный наем сотрудников, высокие социальные гарантии.

Российскую ФУП можно охарактеризовать как смешанную. Она включает элементы американской, японской ФУП и основывается на специфике собственной страны (особенностях менталитета, многонациональности, приоритета общественных целей над личными).

Принципы и методы управления персоналом.

Можно выделить базовые принципы:

· Научности, плановости;

· Единство распорядительства;

· Отбора, подбора и расстановки кадров;

· Сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

· Линейного, функционального и целевого управления;

· Контроля исполнения решений и др.

· пр-п системности (ведущий пр-п управления);

· пр-п объективности (отражает зависимость любого из управленческих процессов от того, насколько оценка о событиях, обстановке, сотруднике адекватна реальности);

· пр-п экономичности. В его основе лежит социальный закон экономии средств и времени.

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

В науке и практике выделяют 3 группы МУП: (см. схему).

1. Организационно-административные (прямые)

2. Экономические (косвенные)

3. Социально-психологические (косвенные)

Лекция 2. Система управления персоналом организации

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

В качестве объекта СУП выступают сотрудники (работники), трудовой коллектив, на который направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, а также управление отдельными функциональными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных подразделений, и их заместители

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления отбора на работу и учетом персонала осуществляет: организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, управление социальными конфликтами и стрессами.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет

такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, организация работы органов массовой информации организации.

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу:

- соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития организации.

- системное формирование управления персоналом.

- управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом;

- пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;

- пропорциональность управления;

- минимизация числа ступеней управления персоналом;

- единство действий закономерностей управления персоналом.

Главная цель системы управления персоналом - обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Основой формирования целевой направленности системы УП является социальная цель. Она включает в себя, с одной стороны, цели, позволяющие реализовать потребности работников, с другой - цели администрации по использованию персонала.

Процесс УП состоит из следующих этапов:

1. Определение потребностей в персонале (планирование качественной и количественной потребности).

2. Обеспечение потребности в персонале (анализ маркетинговой информации, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в П. Отбор П., его деловая оценка).

3. Мотивация результатов труда и поведения персонала (управление конфликтами, использование монетарных и немонетарных побудительных систем: оплаты труда, социальных коммуникаций, регулирования рабочего времени).

4. Обеспечение процесса управления персоналом (правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, разработка кадровой политики)

5. Использование персонала (определение содержания и результатов труда на рабочих местах, производственная социализация; введение П., его адаптация в трудовой деятельности; упорядочивание рабочих мест и т.д.)

6. Развитие персонала (планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения).

Важным этапом в процессе построения оргструктуры СУП является формирование связей между ее подсистемами. Выделяют 4 вида структурной связи:

· Линейное подчинение (непосредственное администрирование); Функциональное руководство;

· Соисполнительство;

· Функциональное обслуживание.

Общей и главной задачей СУП является обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям организации. Данный вывод можно сделать исходя из задач по этапам процесса УП. К ним относятся:

- планирование качественной и количественной потребности в персонале;

- отбор персонала, его деловая оценка;

- правовое регулирование трудовых взаимоотношений;

- разработка кадровой политики;

- планирование и реализация карьеры и др.

Кадровое обеспечение СУП - совокупность необходимого качественного и количественного состава ее работников.

Количественный состав СУП определяется организационно-штатными структурами и уставами организации. Расчет численности штатных работников кадровой службы производится на основе следующих факторов:

- общая численность работников организации;

- характерные особенности организации (масштаб, разновидности отдельных производств, наличие филиалов);

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (квалификация);

- сложность и комплексность решаемых задач (стратегическое планирование, выработка кадровой политики и т.д.);

- техническое обеспечение управленческого труда и др.

Расчет численности служащих организации осуществляется с помощью следующих методов:

1. Многофакторный корреляционный анализ функционального разделения труда .

2. Экономико-математические методы.

3. Метод сравнений.

4. Экспертный метод.

5. Метод прямого расчета.

Документационное обеспечение - организационная работа с документами, обращающимися в СУП. Его основой является делопроизводство, под которым подразумевают полный цикл обработки и движения документов с момента их создания до завершения использования и передачи в другие подразделения. Основные функции СУП по документационному обеспечению:

· Своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

· Доведение документации до соответствующих исполнителей;

· Печатание документов по кадровым вопросам;

· Регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

· Формирование дел в соответствие с номенклатурой организации;

· Копирование и размножение документов;

· Контроль за исполнением документов;

· Передача документов по вертикальным и горизонтальным связям.

В подсистеме УП ведутся следующие унифированные системы документации:

- плановой (заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по оплате труда и т.д.);

- первичной учетности;

- отчетно-статистической;

- по социальному обеспечению;

- организационно-распорядительной.

Документация по личному составу вместе с другими документами организации подлежит передаче для длительного хранения в государственные архивы.

Лекция 3. Технологии формирования кадрового состава

Понятие технологии. Сущность кадровых технологий. Основные классификации технологий в управлении персоналом.

Типы кадровой политики:

* пассивная;

* реактивная;

* превентивная;

* активная.

Этапы по проектированию кадровой политики:

* нормирование;

* программирование;

* мониторинг.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе, -- кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". Согласно другому определению, планирование персонала -- это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников -- внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". "Кадровое планирование -- это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю над его использованием".

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Временные рамки кадрового планирования

краткосрочные (0 - 2 года);

среднесрочные (2 - 5 лет);

долгосрочные (более 5 лет).

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации;

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Процесс планирования должен обеспечивать:

определение цели организации;

определение предположений, допущений;

план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, двойственностью системы экономических целей в кадровой политике.

Стадии процесса кадрового планирования

оценка наличного персонала и его потенциала;

оценка будущих потребностей;

разработка программы по развитию персонала.

Основные виды кадрового планирования

планирование потребностей в персонале;

привлечения (набора) персонала;

использования и сокращения персонала;

обучения персонала;

сохранения кадрового состава;

расходов на содержание персонала;

производительности.

Методы управления персоналом могут быть объединены три подгруппы:

* методы формирования кадрового состава организации;

* методы поддержания работоспособности персонала;

* методы оптимизации кадрового потенциала.

Современные тенденции реформирования организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизионалъному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются:

* наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями;

* многоуровневой организационной структурой;

* делегированием полномочий;

* выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Контроль может касаться как результатов планирования, так и самих кадровых процессов. Расширение традиционного понимания кадрового контроля дает кадровый контроллинг - его функция состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Кадровый контроллинг отличается от традиционного контроля прежде всего тем, что сам участвует в кадровом планировании. Основные цели кадрового контроллинга:

· Поддержка кадрового планирования;

· Обеспечение повышения качества информации о персонале, ее надежности;

· Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом;

· Повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков кадровой работы.

К задачам кадрового контроллинга относятся создание кадровой информационной системы, а также анализ уже имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

* законодательные ограничения;

* ситуация на рынке рабочей силы;

* состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

* кадровая политика -- принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма,...;

* образ организации -- насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние Внешние	Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди -- новые идеи и приемы работы	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность» Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Этапы замещения вакантной должности:

· Разработка требований к должности;

· Поиск претендентов (как можно больше кандидатов для участия в конкурсе);

· Проверка претендентов с использованием ряды формальных методов (для отсева худших). Проводится кадровой службой (анкеты, тестирования и др.);

· Отбор на должность из числа лучших. Проводится руководителями с учетом заключений кадровой службы.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заявления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения

Методы оценки персонала

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала.

2. Тесты на профпригодность.

3. Общие тесты способностей..

4. Биографические тесты и изучение биографии.

5. Личностные тесты.

6. Интервью.

7. Рекомендации

8. Нетрадиционные методы

Подбор и расстановка персонала - рациональное распределение работников по структурным подразделениям, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда и способностями, квалификацией работников, отвечающих требованиям должности. В основе лежат две цели: 1) формирование активно действующих трудовых коллективов; 2) создание условий для профессионального роста каждого работника. П.и Р. Кадров основывается на следующих принципах:

· Принцип соответствия;

· Принцип перспективности;

· Принцип сменяемости.

Адаптация -- процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе

Лекция 4. Управление профессиональным развитием кадров

Деловая оценка персонала (ДО) - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. Назначение:

- выбор места в организационной структуре;

- разработка программы развития работника;

- определения соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

- определение способов внешней мотивации работника.

ДО должна быть максимально объективна. Для этого важно четко организовать процесс ее подготовки. Он включает следующие этапы:

1. Разработка методики ДО и ее привязка к конкретным условиям;

2. Формирование оценочной комиссии (руководитель испытуемого, специалисты равного, вышестоящего и нижестоящего уровня, специалисты системы управления персоналом;

3. Определение времени и места проведения ДО;

4. Установления процедуры подведения итогов оценивания;

5. Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

6. Консультирование оценщиков по вопросам методики.

Непосредственно процесс ДО состоит из следующих этапов:

1. Сбор предварительной информации;

2. Обобщение информации;

3. Подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными;

4. Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5. Формирование экспертного заключения (руководителем);

6. Принятие решения экспертной комиссии.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Центральным вопросом ДО является установление ее показателей. Их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Выделяют следующие методы ДО:

· Метод шкалирования.

· Метод альтернативного ранжирования.

· Метод анкет.

· Метод попарного сравнения.

· Метод заданного распределения оценок.

· Метод управления по целям.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементы аттестации

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия.

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Этапы аттестации и анализ результатов аттестации

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации. коллектив персонал управление кадр

Назначение аттестации - рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Она служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера ЗП, а также для повышения / понижения в должности или увольнения. Цели аттестации можно условно классифицировать по трем группа:

· Административные (повышение, понижение, перевод, увольнение)

· Информационные (уровень квалификации, качество труда и результатов работников, степень загрузки персонала) - для совершенствования стиля и методов УП

· Мотивационные (благодарность, вознаграждение, социальные гарантии и т.д.).

Порядок проведения аттестации. Выделяют 4 этапа:

1. Подготовительный. Издается приказ о проведении А. и утверждается состав аттестационной комиссии, разрабатывается положение об А.; создается список сотрудников, подлежащих А. и т.д.

2. Оценка сотрудника и его трудовой деятельности. Создаются экспертные группы, осуществляется оценка показателей уровня знаний, умений, качества труда и его результатов.

3. Проведение аттестации. Заседание аттестационной комиссии. рассмотрение всех материалов, заслушивание руководителей, аттестуемых, оформление заключений и рекомендаций по А. работников. На данном этапе дается оценка.

4. Принятие решения по результатам А. Формулируется заключение.

Профессиональное образование (ПО) рассматривают на двух уровнях: как процесс и как результат. Как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденной специальным документом (аттестатом, дипломом, свидетельством). Профессиональное обучение персонала (ПОП)- целенаправленно организованный, систематически осуществленный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных специалистов, наставников, руководителей и преподавателей.

Мировой опыт выработал 3 концепции обучения квалифицированных кадров:

· Концепция специализированного обучении - имеет отношение к определенному рабочему месту.

· Концепция много профильного обучения - позволяет овладеть знаниями, навыками, необходимыми для разных видов деятельности. Концепция обучения, ориентированная на личность - позволяет развивать человеческие качества, заложенные природой или приобретенные в ходе практической деятельности.

Предметом профессионального обучения являются:

- знания

- умения (способность выполнять свои обязанности)

- навыки (высокая степень умения применять знания на практике)

- способы общения (поведения)

Профессиональное обучение персонала бывает трех видов:

1. Профессиональная подготовка - приобретение знаний, умений и т.д.:

- начальная подготовка;

- специализированная подготовка.

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) - расширение знаний, умений, навыков, способов общения.

- совершенствование знаний и способностей (углубление знаний в соответствии с новыми требованиями) - обучаются специалисты (горизонтальная мобильность);

- профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе (подготовка к выполнению качественно более высоких задач) - обучаются руководители (вертикальная мобильность).

3. Профессиональная переподготовка (переквалификация) - получение знаний, умений, навыков, необходимых для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности

Можно выделить 2 основные формы обучения персонала:

1. На рабочем месте (внутрипроизводственная)

2. Вне рабочего места (внепроизводственная)

Методы внутрипроизводственного обучения:

- направленное приобретение опыта

- производственный инструктаж

- смена рабочего места (ротация)

- стажировка

- подготовка в проектных группах

Методы внепроизводственной формы обучения:

- лекции

- программированные курсы

- семинары

- деловые игры

- рабочая группа и т.д.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений (вертикальных или горизонтальных) по различным должностям, способствующих развитию как отдельного сотрудника, так и организации в целом. Управление служебно-профессиональным продвижением кадров включает в себя 2 вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функционального или линейного).

Одним из важнейших способов профессионального развития персонала является формирование кадрового резерва. Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов.

Важнейшая функция системы формирования кадрового резерва - быстрое приращение профессионального опыта персонала.

Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планового развития организации и других обстоятельств. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационной комиссии.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

* актуальность резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

* соответствие кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

* перспективность кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры Динамичность карьеры -- индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признаётся та, при которой в большом числе случаев работник занимает каждую должность в течение трех -- пяти лет. в целом, состояние здоровья.

Работа по формированию резерва включает следующие этапы:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов;

3. Определение кандидатов;

4. Принятие решения о включении в резерв;

5. Согласование списка кандидатов с вышестоящими организациями.

Управление деловой карьерой - комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также , исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Типы карьеры:

- от начальника,

- от объекта,

- от реализации проекта,

- по головам.

Нововведения в работе персонала - это управленческие нововведения (целевая деятельность, система, процедура или метод управления персоналом), существенно отличающиеся от традиционных в данной организации, направленных на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного развития организации в условиях конкуренции.

Главная цель управления нововведениями в кадровой работе (УНКР) - повышение конкурентоспособности организации.

Важное место в УНКР имеет инновационный потенциал сотрудника - способность к восприятию новой информации, выдвижению новых идей, творческого решения нестандартных задач. Таким образом он напрямую влияет на эффективность УП.

К стимулирующим факторам новаторства относятся:

-поддержание стремления работника регулярно учиться и повышать квалификацию;

- сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

- возможность открыто высказывать мнение о проводимых изменениях;

- гибкие условия и режимы труда;

- поощрение совмещения профессий.

Процесс УНКР состоит из пяти этапов:

1. Определение потребности в Н.

2. Сбор информации о Н.

3. Предварительный выбор Н.

4. Принятие решения о внедрении Н.

5. Внедрение, использование Н.

Лекция 5. Управление социальным развитием

Цели управления социальным развитием

n Совершенствование социальной структуры персонала

n Улучшение условий работы, охраны труда и безопасности сотрудников

n Обеспечение социального страхования, соблюдения прав

n Стимулирование

n Создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы

n Рост жизненного уровня работников и членов их семей

Факторы социальной среды

n Потенциал

n Социальная инфраструктура

n Условия и охрана труда

n Материальное вознаграждение работников

n Социальная защита

n Социально-психологический климат

n Внерабочее время

Объекты социальной инфраструктуры

n Жилье и объекты коммунального хозяйства

n Медицинские и лечебно-профилактические учреждения

n Культурно-образовательные объекты

n Объекты торговли и общественного питания

n Объекты бытового обслуживания

n Спортивные объекты

Социальная защита - это система мер по соблюдению социальных прав и гарантий, созданию условий, необходимых для нормальной трудовой деятельности, уменьшению отрицательного влияния факторов, снижающих качество жизни

Меры социальной защиты

n Обеспечение минимального размера оплаты труда

n Нормальная продолжительность рабочего дня, компенсации за внеурочную работу, ежегодный оплачиваемый отпуск

n Возмещение вреда здоровью, причиненного на работе

n Отчисления в пенсионный фонд

n Выплата пособий по временной нетрудоспособности

Назначение социальных услуг - привлечь и закрепить квалифицированных работников, стимулировать персонал, увеличить доходы работников. Социальные услуги создают определенный имидж организации.

К основным задачам воспитательной работы, как части социального развития относятся:

· Воспитание дисциплинированности, высоких деловых, нравственных, морально-психологических качеств;

· Привитие правовой культуры;

· Развитие психологической готовности к выполнению профессиональных задач в сложной обстановке, инициативы и творческого подхода к их решению;

· Совершенствование физического развития личного состава, обеспечения здорового образа жизни;

· Адаптация к новому виду деятельности сотрудников, в новых условиях; Формирование культурного общения внутри коллектива

Воспитательная деятельность строится на основе следующих принципов:

· Объективность и научность;

· Системный (комплексный) подход;

· Свобода выбора убеждений в сочетании с высокой ответственностью;

· Преемственность;

· Дифференцированный подход;

· Единство обучения и воспитания в процессе исполнения служебных обязанностей;

· Воспитание в коллективе и через коллектив;

· Сочетание требовательности с уважением личности сотрудников

· Конкретность и целеустремленность воспитания

Выделяют следующие методы воспитания:

· Убеждение

· Принуждение (санкции)

· Пример

· Упражнение

· Поощрение

· Соревнование

· Критика и самокритика

Формы воспитательной работы реализуется через следующие виды работы:

· агитационно-массовую (пропагандистскую)

· индивидуальную

· культурно-досуговую

· спортивно-оздоровительную

Мотивация - внутренний процесс сознательного выбора того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (тимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Теории мотивации:

- содержательные (А.Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Д.Альдерфера, теория FRG, Ф. Герцберга,)

- процессуальные (В. Врума, Б.Ф. Скиннера, Портера-Лоулера, К. Левина)

- отношения человека к труду (Д. Макгрегора, Оучи, А. Гастева, кружки качества).

Стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Формы стимулирования:

· Бонусы;

· Участие у прибылях (система Ракера, Система Ипрошеар);

· Стимулирование свободным временем;

· Социальные программы.

Лекция 6. Технологии управления поведением персонала

Группа как объект управления. Специфика малой социальной группы Социально-психологический климат в коллективе

Поведение человека - совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией.

Качества, характеризующие личность:

- общие,

- специфические,

- склад характера,

- психическое состояние,

- биологически обусловленные особенности.

В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальные основы.

Восприятие - процесс организации и интеграции представлений об окружающей среде.

На восприятие оказывают влияние следующие основные обстоятельства:

· Ситуация, в которой поступает информация (если она позитивна, восприятие, как правило, оказывается более благожелательным, чем объект этого на самом деле заслуживает, и наоборот);

· Глубина видения ситуации (чем больше знает и понимает человек, тем он спокойнее относится к другим людям и происходящим событиям, по сравнению с человеком, чей кругозор ограничен);

· Личностные и социальные характеристики воспринимаемого объекта (манера поведения, пол, возраст, служебное положение);

· Стереотипы и предрассудки.

Критериальные основы - устойчивые характеристики личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения.

Элементы критериальной базы:

· Расположение к людям, событиям, процессам;

· Совокупность ценностей, разделяемых человеком;

· Верования, которым придерживается человек;

· Принципы, которым следует человек в выборе своего поведения.

Тиры поведения человека в организации

- дисциплинированный член организации;

- «приспособленец»;

- «оригинал»;

- «бунтарь».

организационная культура - это ценности, установки, убеждения и нормы поведения, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписанными правилами, регулирующими поведение людей в данной организации.

Наряду с термином «организационная культура» используются понятия «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура».

Выделяются два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект связан с физическим окружением организации, ее «внешностью» - дизайн здания, место расположения, мебель, оборудование и т.д. Субъективный аспект исходит из группового восприятия работников организационного окружения с его ценностями, нормами. Сюда включаются элементы символики, прежде всего ее «духовной части» (герои организации, мифы, история, обряды и т.д.).

Структура организационной культуры.

1. Ценности;

2. Система отношений в организации;

3. Нормы, правила поведения;

4. Реальное поведение и рабочие результаты.

Типы организационных культур

· Праксиологическая;

· Предпринимательская;

· Опекунская (патриархальная);

· Бюрократическая.

Конфликт - процесс, при котором сознательное поведение одной стороны (личности, группы, организации) вступает в явное противоречие с интересами другой стороны. Проще говоря, конфликт - это столкновение мнений двух сторон.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт. И приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися норами взаимоотношений.

Следует отметить, что конфликты могут носить как деструктивный, так и конструктивный характер.

В структуре конфликта можно выделить следующие основные элементы:

· Стороны конфликта (участники);

· Условия протекания конфликта

· Образы конфликтной ситуации;

· Возможные действия участников;

· Исходы конфликтных действий.

Всякий конфликт - это процесс, который развивается, имеет свою динамику. В нем выделяют основные стадии: возникновение объективной конфликтной ситуации, осознание объективной конфликтной ситуации, переход к конфликтной ситуации, разрешение конфликта.

Разрешение конфликта - заключительная стадия эволюции конфликта. Возможно, во-первых, за счет преобразования самой конфликтной ситуации и , во-вторых, за счет преобразования образов ситуации, имеющихся у сторон. И в том, и в другом случае возможно два варианта разрешения:

- частичное (исключается только конфликтное поведение, но не внутреннее побуждение к конфликту);

- полное (конфликт устраняется и на фактическом, и на внутреннем уровне).

Различают следующие классификации конфликтов.

I. С точки зрения причин конфликтной ситуации, выделяют 3 типа конфликтов:

· Конфликт целей.

· Конфликт взглядов.

· Чувственный конфликт.

II. С точки зрения уровня конфликта в организации, выделяют 4 типа К.:

· Внутриличностный.

· Межличностный.

· Внутригрупповой

Он может носить и конструктивный характер, если имеет следующие последствия:

- повышение мотивации на достижение поставленных целей;

- прояснение позиций в группе, уяснение членами своего места и роли в группе;

- поиск новых подходов к решению задач группы;

- проявление межличностных отношений (может предотвратить повторный конфликт.

· Межгрупповой

В его основе лежат как правило три фактора:

- профессионально-производственный (например, производственники и маркетологи);

- социальный (рабочие и руководство);

- эмоциональный («лентяи» и «трудяги»).

Конфликтные ситуации, возникающие в таможенных коллективах определяют как внутренние конфликты (между начальником и подчиненным - «вертикальные», между сотрудниками - «горизонтальные»), так и внешние, обусловленные спецификой деятельности.

В основе внутренних конфликтов лежат следующие причины:

· Нечеткое представление сотрудниками своих обязанностей;

· Несовершенство управления, излишнее администрирование со стороны руководства;

· Сокрытие информации (умышленное/случайное) о распределении ресурсов внутри организации;

· Существование неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Выбор стилей (методов) управления конфликтами напрямую зависит от уровня конфликтной ситуации, от причин ее возникновения. В целом методы разрешения конфликта можно разделить на 2 группы: межличностные методы и структурные методы. Наиболее известные стили разрешение межличностного конфликта:

· Принуждение - попытка заставить другого принять свою точку зрения любой ценой. Как правило может использоваться только человеком, обладающим властью или физическим преимуществом. Недостаток: подавляется инициатива подчиненных, возможна реакция возмущения персонала.

· Уклонение (уход от конфликта). Данный стиль применяется, если: данный конфликт не нужен (не к месту и не ко времени); издержки возможного конфликта очень высоки); проблема в основе конфликта слишком банальна; необходимо выиграть время или охладить разгоревшиеся страсти. Недостаток: в некоторых случаях может спровоцировать еще большее недовольство.

Разновидностью данного стиля можно считать бездействие, уступки (приспособление), метод сглаживания.

· Сотрудничество (решение проблемы) - наиболее идеальный стиль разрешения конфликта, при котором обе стороны оказываются в выигрыше

· Компромисс - умеренно учитываются интересы обеих сторон, однако в целом нет полной взаимной удовлетворенности, как при сотрудничестве. Его реализация связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Во многих ситуациях данный стиль позволяет достичь быстрого разрешения конфликта.

· Подавление конфликта. Предполагает использование методов скрытого действия (когда открытый конфликт невозможен) и методов быстрого решения (мгновенное соглашение)

Для разрешения конфликтов в организациях широко используют структурные методы управления конфликтами. Они направлены на снижение интенсивности конфликтов, уже получивших свое развитие. К ним относятся:

· Использование руководителем своего положения (приказ, распоряжение и т.д.);

· «Разведение» конфликтных частей организации (по целям, ресурсам, средствам; дифференциация и автономизация подразделений);

· Введение специального интеграционного механизма для конфликтных подразделений (общий куратор, координатор);

· Слияние разных подразделений и наделение их общей задачей.

При выборе путей разрешения конфликта необходимо проанализировать процесс и характер конфликта, что предполагает следующие этапы:

1. Определение проблемы, лежащей в основе конфликта

2. Выявление главных участников конфликта

3. Определение их позиций, интересов, целей

4. Разрешение конфликта

Необходимо отметить, что конструктивное разрешение конфликтов не является самой важной задачей управления конфликтами, стрессами. Ни менее важно предупредить их появление, спрогнозировать. Профилактика требует меньших затрат, сил, времени. Ее цель - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые свели бы к минимум вероятность возникновения противоречий между ними.

В целях профилактики конфликтного поведения осуществляются следующие меры работы: индивидуальное психологическое консультирование руководителей, подчиненных; систематические занятия с руководящим составом; групповые формы работы в подразделениях организации.