Конкурентоспроможність та якість як невідємна частина забезпечення довготривалих конкурентних переваг у стратегічному плануванні

Размещено на http://www.allbest.ru/

56

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

на тему: «Конкурентоспроможність та якість як невід'ємна частина забезпечення довготривалих конкурентних переваг у стратегічному плануванні»

Вступ

Тенденції, які мають місце сьогодні у світовій економіці, стосуються і вітчизняних підприємств. Використовуючі стратегічне управління, як основу сучасного менеджменту, підприємство повинно встановлювати такі цілі своєї діяльності, розробляти такі стратегії, які б дозволили йому досягнути конкурентної переваги на ринку.

Сьогодні підприємство може добитися успіху на ринку лише у тому випадку, якщо його продукція не тільки найбільш повним чином задовольняє потреби споживачів, але й постійно випереджає їх очікування. Особливо це важливо для виробництва товарів, які виробляються машинобудівним комплексом.

Переваги на ринку у порівнянні з конкурентами у сучасних умовах господарювання будуть мати тільки ті підприємства, які зможуть спрогнозувати свою майбутню діяльність. Саме вони зможуть найбільш повно задовільнити потреби покупця та запропонувати йому нову цінність.

В даний момент якість для ведучих компаній служит найважливішим інструментом переваг та створення конкурентних переваг.

Освоєння стандартів ІСО серїі 9000:2000 повинно стати для НКМЗ прочним фундаментом конкурентоспроможності підприємства шляхом створення та ефективного використання менеджменту якості, адекватно вимогам ринка.

Будь-яка фірма сьогодні повинна спрямовувати свою діяльність на найвище задоволення потреб споживачів та своєму багатству[4].

В сучасних умовах, для того щоб перемагати у конкурентній боротьбі, виробник повинен постачати на ринок тільки якісні товари та послуги.

Стратегія, яке передбачає націленість на якість продукції та послуг підходить для всіх, починаючі з великих виробничих компаній та закінчуючи маленькими роздрібними магазинами діючими виходячи з ситуації яка склалася на ринку в данний момент.

Виходячи, з цього, що тема курсової роботи «Конкурентоспроможність та якість як невід'ємна частина забезпечення довготривалих конкурентних переваг у стратегічному плануванні» на даний момент дуже актуальна.

Мета - аналіз конкурентоспроможності продукції ГРО і КПО АТ НКМЗ та розробка стратегічних напрямків забезпечення конкурентоспроможності цієї продукції.

У данній роботі розроблені наступні задачі

- провести теоретичні дослідження стратегічного планування як головного інструмента довготривалих конкурентних переваг;

- визначити основні напрямки формування системи управління конкурентоспроможності промислового підприємства;

- проаналізувати динаміку основних техніко-економічних показників виробничої діяльності ГР і КПО АТ НКМЗ, а також виконати СВОТ-аналіз сильних та слабких сторін;

- оцінити рівень робіт, які проводяться на підприємстві по управлінню якістю виготовляємої продукції.

1. Стратегія управління якістю

1.1 Стратегічне планування як інструмент формування довготривалих конкурентних переваг

Як підкреслюють зарубіжні фахівці, першим і найважливішим кроком по дорозі до корпоративного планування, зумовлюючим всю подальшу роботу по систематичній розробці планів компанії, є чітке визначення місії і постановка стратегічних цілей підприємства [1]. Місія підприємства визначає сферу діяльності компанії, деталізує її статус, декларує принципи роботи, виражає наміри керівництва. Місія розглядається як орієнтир для розробки її стратегії і як спосіб публічного проголошення статусу і намірів компанії з тим, щоб ділові кола, споживачі товарів і послуг, персонал компанії і суспільство в цілому мали уявлення про її призначення» необхідності і корисності [4].

В умовах конкурентної боротьби, що посилюється, і перенасичення світових ринків сучасними високоякісними товарами, технологіями і послугами, стратегічним напрямом діяльності НКМЗ, як вже наголошувалося, були визначені активна політика диверсифікації виробництва, оновлення продукції конкурентоздатного рівня, що випускається, виготовлення раніше не вироблюваних в Україні і країнах Європи машин і устаткування з технічними характеристиками, відповідними світовим стандартам.

З урахуванням вибраної стратегії розвитку місією АТ НКМЗ є задоволення потреб світового індустріального ринку як провідний виробник унікальної техніки за рахунок використовування інтелектуальних і технічних можливостей, забезпечення стабільного зростання добробуту суспільства на основі високопрофесійної творчої праці і витікаючі її «зухвалі цілі» (виклик): «Стати рівними серед кращих на світовому індустріальному ринку, виробляти краще і краще».

Розробка місії і постановка стратегічних цілей підприємства служать фундаментальними передумовами процесу бізнес-планування. Тому вся сукупність планів, що розробляються відповідно до вибраної місії і стратегічних цілей, повинна відповідати їм на всіх рівнях внутрішньофірмового управління.

Після майже повної втрати державних замовлень на машини і устаткування оборонного призначення на заводі була проведена широкомасштабна конверсія оборонного і диверсифікація основного виробництва і на цій основі за останні роки майже на 80% оновлена номенклатура машин, що випускаються, і устаткування. Виробництво серійних машин, раніше працююче в основному на космічний комплекс країни, було оперативно переорієнтоване на створення підйомно-транспортного устаткування і машин, автогідропідйомників, машин для вуглевидобування, самохідних стріловидних кранів великої вантажопідйомності і ін.

Здійснення цих надзвичайно складних в умовах нинішньої економічної кризи задач багато в чому стало можливим завдяки системному підходу до диверсифікації і планування. Діяльності акціонерного суспільства, жорсткому контролю виконання планових завдань і програм, в яких одержують конкретне віддзеркалення ухвалювані стратегічні і тактичні рішення, зумовлювані реалізацією сформульованої місії АТ НКМЗ, вибраної системи стратегічних цілей його розвитку.

Розглядаючи планування як найважливішу функцію всередині-фірмового менеджменту, що зачіпає через систему планів всі елементи життєдіяльності підприємства - продукцію, ринки, фінанси, технічний розвиток, засоби і предмети праці, робочу силу і інші, цьому процесу в акціонерному суспільстві надається пильна увага. Комплексний характер і схема взаємозв'язку планів, що розробляються в АТ НКМЗ в системі внутрішньофірмового планування.

Передуючи докладнішому розгляду процесу організації внутрішньофірмового планування в АТ НКМЗ, слід підкреслити, що розробка взаємопов'язаної і внутрішньо збалансованої багаторівневої системи перспективних, поточних і оперативних планів діяльності акціонерного суспільства підлегла рішенню триєдиної ключової задачі - максимізації прибутковості роботи підприємства досягненню його фінансової стійкості і формуванню витрат на виробництво, забезпечуючих бездефіцитний бюджет і самофінансування його розвитку. Здійснення цієї надзвичайно складної глобальної цільової установки в свою чергу вимагає виконання, принаймні, двох груп не менш складних задач.

По-перше, йдеться про доповнення традиційних для процесу планування таких його стадій, як розробка планів, реалізація планів, оцінка і контроль новим і особливо важливим в умовах ринкових відносин етапом, передуючим процесу розробки планів, аналізом зовнішнього середовища, що базується на вивченні ринків збуту, характеру конкуренції, собівартості аналогів вироблюваної продукції, її ринкових цінах, сировинного забезпечення, сильних і слабких сторін підприємства стосовно змін зовнішнього оточення і т. п.

По-друге, про необхідність комплексної автоматизації і комп'ютеризації процесу внутрішньофірмового планування, що в умовах масштабів і специфіки виробництва АТ НКМЗ, многономенклатурності і унікальності устаткування, що виготовляється, його технічній складності і наукомісткість представляє принципову значущість, бо забезпечення ефективності процесу планування на такому підприємств без застосування обчислювальної техніки практично неможливе. Саме такий підхід і був прийнятий в АТ НКМЗ як основоположний принцип організації внутрішньофірмового планування.

Місія підприємства АТ «НКМЗ»

1. Перспективне планування:

- ГТ ан економічного і соціального розвитку ЗАТ НКМЗ,

- портфель замовлень (по СХЗ, країнам СНД і далекого зарубіжжя),

- цільові прогнози по сукупному об'єму продажів і збільшенню об'єму екс-порту,

- основні пріоритети у виробництві нових видів устаткування по напрямах: для металургії; вуглевидобування; гірської промисловості; газівників і нафтовиків; енергетиків будівельної індустрії,

- цільові комплексні національні, галузеві і регіональні програми по найважливіших напрямах розвитку України, в реалізації яких бере участь АТ НКМЗ,

- комплексна програма вдосконалення організації управління в ринкових умовах, створення нової конкурентоздатної продукції і підвищення ефективності виробництва АТ НКМЗ,

- бізнес-плани стратегії розвитку структурних виробництв до 2008 р.,

- річні програмні накази (цільові програми) по розвитку виробництва і створенню нової техніки,

- бізнес-плани інноваційних проектів.

2. Поточне планування:

- очікуваний обсяг продажів по продуктових центрах,

- план поставок продукції на експорт,

- виробнича програма випуску продукції по заводу і виробництвам - центрам прибутку,

- обсяг трудовитрат за основною технологією і обсяг валової продукції в нормо- і станко-нормо годиннах,

- план фінансових витрат і отримання балансового прибутку,

- кошторис витрат на виробництво,

- план по праці,

- розрахунок засобів фонду оплати праці та дивідендів,

- план фінансування науково-дослідних робіт,

- відрахування до бюджету і інших обов'язкових платежів,

- план капітальних вкладень,

- завдання по зниженню трудомісткості і собівартості,

- кошторис витрат на утримання житлово-комунального господарства, соцкультпобутустанов і дитячих дошкільних установ,

Що стосується автоматизації процесу внутрішньофірмового планування, то сьогодні в АТ НКМЗ практично весь об'єм планової роботи здійснюється за допомогою обчислювальної техніки, що охоплює всі етапи і елементи цього циклу.

Початковою базою для розробки перспективних планів підприємства служать: план економічного і соціального розвитку акціонерного суспільства, портфель замовлень по СЗХ, країнам СНД і далекого зарубіжжя, цільові прогнозні розрахунки сукупного об'єму продажів і об'єму експорту, вибрані стратегічні пріоритети у виробництві нових видів устаткування і машин.

Відносно перспективи керівництво і фахівці акціонерного суспільства керуються глобальною стратегією, орієнтованою на практичну реалізацію виробленої корпоративної місії АТ НКМЗ.

На зовнішньому ринку - це виявлення надійних і перспективних ділових партнерів; встановлення тривалих і взаємовигідних ділових контактів; зміцнення життєдіяльності, потужності і високої репутації НКМЗ; розширення зон господарювання; використовування сучасних форм реалізації продукції і вдосконалення методів взаєморозрахунків із замовниками; активна участь в міжнародних тендерах і виставках; реалізація корпоративної програми глобального маркетингу до 2008 р.; збільшення об'ємів продукції, що постачається на експорт; реалізація програми по створенню нових конкурентоздатних машин і устаткування, спираючись на маркетингові дослідження нових ринків збуту; проникнення в нові ринкові ніші і створення нових потреб ринку; пошук нових форм співпраці із зарубіжними фірмами, що входять в різні інтегрованого співтовариства; створення СП і консорціумів по розробці і реалізації нової складної наукоємкої продукції.

На внутрішньому ринку правління акціонерного суспільства виходить з передумов, що Україна має практично один власний енергоносій - вугілля, значить НКМЗ повинен поставляти вугільній промисловості свою продукцію. Україна має відкриті поклади корисної копалини - залізняку, тому завод повинен і там представляти своє устаткування. Україна має могутню металургійну промисловість, яка використовує у виробництві вугілля і руду, для таких виробництв акціонерне суспільство повинне виробляти конкурентоздатну і якісну техніку. Нарешті, Україна має залізничний транспорт і НКМЗ може і повинен виробляти для потреб цієї галузі відповідну продукцію. Стратегічно важливою цільовою установкою є розвиток співпраці з провідними зарубіжними фірмами, збільшення експорту продукції на світовий ринок. Найважливішою особливістю перспективного планування є вироблення стратегії активної участі підприємства в реалізації національних, галузевих і регіональних науково-технічних і соціально-економічних програм по пріоритетних напрямах розвитку і структурних перетвореннях економіки України, в міжнародному форумі «Інвестиційні проекти України», в оголошених тендерах, виставках, ярмарках і т. п. Так, відповідно до ухвал Кабінету міністрів України і інших нормативних документів машинобудівний завод Ново-Краматорська включений до складу учасників наступних цільових комплексних програм по найважливіших напрямах розвитку економіки України.

З 1996 р. в акціонерному суспільстві впроваджена принципово нова практика розробки, обгрунтування і захисту на засіданнях техніко-економічної ради при правлінні АТ НКМЗ стратегії діяльності заводу і його структурних виробництв - продуктових центрів, а нині - центрів прибули у формі перспективних бізнес-планів розвитку. Макет бізнес-планів, вживаних акціонерним суспільством, підготовлений на базі узагальнення і переробки стосовно специфіки і умов виробництва заводу різних концептуальних підходів, варіантів форм і структури бізнес-планів, пропонованих в спеціальній літературі.

Як підкреслюють багато консультантів зарубіжних консалтінгових фірм, бізнес-план, будучи продуктом внутрішньої управлінської діяльності, служить найважливішим інструментом внутрішньофірмового стратегічного менеджменту. На відміну від директивного планування бізнес-планування означає «більше плану» - тобто системне планування не тільки виробництва, але і всіх сторін діяльності компанії. Переживши певну еволюцію, бізнес - плани в західних компаніях в останні 15-20 років стали використовуватися не тільки як інструмент для залучення інвестицій, але і як основа, каркас корпоративного планування. Перестановка акцентів була закономірним слідством розвитку дивізіональних організаційних структур. Саме в них бізнес-план став фактично основним інструментом управління. Використовуючи в бізнес-плані принцип ковзаючого планування і аналізу, можна більш оперативно управляти бізнесом. Баланс компанії - це зріз бізнес-плану справжній момент [16].

Досвід використовування методу бізнес-планування в дивізіональних структурах управління АТ НКМЗ підтвердив його ефективність і практичну значущість в цілях розробки перспектив розвитку виробництв, забезпечення скорочення розривів стратегії і потенційних можливостей кожного з них по забезпеченню конкурентоспроможності акціонерного суспільства.

Ключові позиції бізнес-планів трьох продуктових центрів (нині - центрів прибули) - виробництва гірничорудного і ковальсько-пресового устаткування, Виробництва металургійного устаткування і виробництва серійних машин - першими серед структурних підрозділів АТ НКМЗ освоїли практику їх розробки на 1997-2008 гг., охоплюють області маркетингу і зовнішньоекономічної діяльності, зростання об'ємів виробництва і об'ємів продажів, створення нових, модернізації машин, що раніше випускаються, і устаткування, вдосконалення технології виробництва, заходу щодо вдосконалення організаційної структури управління і механізму господарювання. У бізнес-планах вказаних виробництв передбачено забезпечити щорічне зростання об'ємів виробництва не менше ніж на 10-12%, розширити зони стратегічного господарювання, активізувати участь в реалізації національних програм України, збільшити об'єми продажів, перевести діяльність продуктових центрів на принципи господарського розрахунку. У таблиці 1, 2 і 3 для прикладу приведені стратегічні прогнози збільшення обсягів продажів. До 2008 р. по названих вище центрах прибутку заводу.

Таблиця 1 - Обсяги виробництва і продажів металургійного устаткування до 2008 р.

Показники	2005	2006	2007	2008
Об'єм виробництва, тис. т	15,0	17,7	17,0	17,8
Об'єм продажів, млн. грн.	93,2	97,6	120,0	132,0

Таблиця 2 - Обсяги виробництва і продажів гірничорудного і ковальсько-пресового устаткування до 2008 р.

Показники	2005	2006	2007	2008
Обсяг виробництва, тис. т	7,2	7,3	7,7	8,2
Обсяг продажів, млн. грн.	47,8	54,7	60,0	66,0

Таблиця 3 - Обсяги виробництва і продажів серійних машин до 2008 р.

Показники	2005	2006	2007	2008
Обсяг виробництва, тис. т	2,5	2,3	3,0	3,5
Обсяг продажів, млн. грн.	21,3	36,2	40,0	44,0

Останніми роками система розробки бізнес-планів поширена і на інші структурні підрозділи акціонерного товариства.

Пріоритетним стратегічним напрямом діяльності АТ «НКМЗ», як вже наголошувалося, був вибраний шлях диверсифікації виробництва і активного упровадження підприємства на зарубіжні ринки при збереженні економічних і господарських зв'язків з більшістю постійних підприємств-замовників в країнах СНД і України.

1.2 Концепція якості продукції в системі стратегічного управління

планування якість стратегічний конкурентоспроможність

Випуск конкурентоздатної продукції - головна вимога ринкової економіки. Якість продукції, включаючи новізну, технічний рівень, відсутність дефектів при виконанні, надійність, в експлуатації є ключовим чинником завоювання і утримання позицій на ринку, забезпечення максимального продажу виробів, що випускаються. Тому сьогодні немає злободеннішої і важливішої задачі, ніж забезпечення гарантованої якості техніки, що випускається, і устаткування.

Найважливіша мета будь-якого бізнесу в критичних ситуаціях - простоє виживання. Проте, щоб забезпечити стійкий розвиток і успішно конкурувати на світовому ринку, зарубіжні компанії все активніше прагнуть підтримувати своє виробництво на конкуруючому рівні, тобто забезпечити таку якість і ефективність виробництва, яке дозволяє їм потрапити в розряд кращих в світі. «Якщо Ви займаєтеся міжнародним бізнесом, - підкреслює один з керівників компанії «Конвекс комп'ютер», - Вам краще працювати на рівні світових стандартів» [11].

Сьогодні на світовому, та і на внутрішньому ринках, має попит тільки технологічно наукоємка продукція високої якості. Тому підвищення якості продукції повинне бути безумовним пріоритетом в загальних результатах виробництва.

Світовий ринок вимагає глибоких знань, кваліфікації, інших підходів до вивчення потреб ринку, більш грамотної, відповідальної і творчої роботи при висновку контрактів і виконанні замовлень. Випуск якісної продукції по всіх напрямах машин і устаткування, інструменту, технології, конструкторській документації є обов'язковою умовою досягнення успіху бізнесі. Отже, якість повинна бути закладене в кожен проект, кожен технологічний процес, стати принципом роботи всіх структурних підрозділів і служб підприємства.

Сьогодні надзвичайно важливо, щоб конструктор не просто разразрабативал проект, а уявляв собі повну картину походження вару по всьому технологічному ланцюжку. Ця ж вимога торкається і технологів при розробці техдокументациі. У цехах заготовчого виробництва, у свою чергу, треба працювати над замовленнями так, щоб полегшити роботу на подальших операціях, сприяти зниженню витрат у випускних цехах заводу.

Важливо встановити і підтримувати тісніший зв'язок із заводами-виробниками необхідних комплектуючих. Оперативна робота в цьому напрямі виконує величезну роль в дотриманні термінів поставок продукції по замовленнях.

Таким чином, суть стратегії управління якістю в умовах переходу до ринкових відносин полягає в комплексному системному підході до рішення проблем забезпечення високої якості і стійкої конкурентоспроможності продукції, що випускається.

Управління якістю, надаюче основну увагу проведенню контролю - це старий і безперспективний метод, непридатний в сучасних умовах. Сьогодні в питаннях конкурентоспроможності продукції не можна покладатися виключно на відділи технічного контролю і служби якості. Тут потрібна участь всіх і кожного - від Генерального директора до робітника - це по вертикалі, а по горизонталі - від тих, хто займається вивченням ринку і плануванням збуту продукції, до тих працівників, хто зайнятий реалізацією продукції і її дообслужіванієм. Вважатися тільки на ОТК - неефективно. Як би ретельно ні перевірялася ОТК продукція фірми, завжди існує вірогідність того, що контролери можуть щось пропустити і якась частина устаткування або виробів міститиме дефекти і відступи від стандартів. Акцент повинен бути перенесений на створення високоавтоматизованих процесів і на повний, всеосяжний контроль і самоконтроль.

Система управління якістю повинна бути направлена на предурежденіє дефектів і помилок, а не на перевірку їх наявності. Девізом програми підвищення якості продукції повинен бути принцип: «Роби правильно з першого разу». Концепція повного контролю якості як ключовою складовою всього виробничого процесу відповідає основній меті стратегічного управління підприємством, реалізації його місії.

Такий підхід співвідноситься з прогресивною світовий практик. Як свідчить досвід США, високу якість продукції ведучих крупних фірм і компаній забезпечується, головним чином, шляхом налагодження бездефектного виробництва, а не через контроль вже готової продукції. Передбачається, що всі можливі дефекти усуваються на проміжних стадіях виготовлення продукту, а не в готовому виробі. Використовування такої системи дозволяє ліквідовувати можливі втрати часу і матеріалів, різко скоротити витрати на апарат управління, знаходити дефекти в ході виробництва і усувати їх зразу ж на місці, забезпечити роботу всіх підрозділів при мінімальних витратах. Наприклад, в компанії «Ксерокс» оцінка ефективності роботи у області якості продукції знайшла вираз в наступних показниках: кількість дефектів на один мільйон деталей, кількість дефектів на сто готових виробів (для споживачів), іншого устаткування, встановленого без дефекту [4].

Найважливіші складові конкурентоспроможності продукції-рівень новизни створюваної техніки, її споживацькі параметри. Тільки постійно підвищуючи якість продукції, що випускається, додаючи їй нову, необхідну з урахуванням зміни кон'юнктуру ринку, властивості і характеристики і забезпечуючи одночасно зниження витрат на виробництво, можна сподіватися на отримання максимального прибутку.

Проте підвищення якості складної машинної продукції, особливо в індивідуальних виробництвах, залежить не тільки від техніки і технології, але і у вирішальній мірі зумовлюється кваліфікацією, досвідом, знаннями працівників, фахівців, керівників, їх відношенням до роботи, загальної культури виробництва. Саме тут лежать витоки технологічної дисципліни і якості. І не випадково в зарубіжній практиці до цього процесу залучаються працівники через «кухлі якості», навчання, систему мотивації багато інших форм. Постійне підвищення кваліфікації працівників, включаючи питання управління якістю продукції, - незмінна вимога практично у всіх американських, японських і західноєвропейських фірмах. Наприклад, американська фірма «Вестінгауз» організувала спеціальний «коледж якості», де проходили підготовку у області управління якістю продукції 20000 працівників, об'єднаних в 2 тис. кружків якості [12]. Стратегія досягнення світового рівня за якістю продукції об'єктивно вимагає найсерйознішого відношення до питань організації навчання персоналу, постійного підвищення кваліфікації працівників всіх організаційно-виробничих структур підприємства.

На підвищення якості і збільшення експорту продукції повинні бути націлені і системи матеріального стимулювання за нову техніку і якість. Системи оплати і стимулювання праці, визнання трудових заслуг повинні формувати у працівників цільову установку на рішення задач конкурентоспроможності, бути гнучкими і володіти достатнім мотиваційним ефектом для посилення їх зацікавленості в підвищенні якості продукції, розробці нових прогресивних машин і устаткування, скороченні витрат виробництва. Дотримання встановлених вимог до якості виробів, що випускаються, повинне бути однією з обов'язкових умов оплати і заохочення праці працівників підприємства.

І ще один надзвичайно важливий момент. Стратегія на експортну орієнтацію товарної політики з метою активнішої інтеграції підприємства в сучасний економічний простір об'єктивно зумовлює необхідність приведення всієї нормативно-технічної бази і системи підготовки виробництва, забезпечення якості продукції до вимог міжнародних стандартів. Рішення цієї задачі - ключовий чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства. Завершальним етапом цих робіт повинна стати атестація виробництва на відповідність вимогам європейських і міжнародних стандартів авторитетними в діловому світі фірмами, питаннями сертифікації і аудиту, що займаються.

Як свідчить зарубіжна практика, у всьому світі намітилася стійка тенденція вважатися в оцінці якості продукції на думку незалежних експертів.

У 1987 р. Міжнародна організація по стандартизації прийняла міжнародні стандарти 1СО серії 9000 по системах якості, в основу розробки яких були встановлені японські і інші прогресивні системи забезпечення або управління якістю продукції. У багатьох промислово-розвинених країнах стандарти ІСО серії 9000 прийняті як національні [18].

Існує три стандарти сертифікації ІСО: ІСО 9003 - застосовний в основному для торгових підприємств, і є найпростішим; ІСО 9002 - охоплює всю лінію виробництва продукції, починаючи від виготовлення і закінчуючи упаковкою; ІСО 9001 - виявляємо фактично продовженням стандарту 9002, проте включає так» розробку і проектування продукції.

І якщо в 1993 р. у всьому світі свої системи якості сертифікували на відповідність міжнародним стандартам даної серії лише 2700 підприємств, то до 1996 р. їх стало більше 350 тисяч [19]. Сьогодні на Заході практично всі підприємства працюють! постачальниками, що мають сертифікат якості на продукцію, що поставляється. Сертифікована продукція може бути на 5-10% дорожче не сертифікованою, проте в більшості випадків не сертифіковану продукцію неможливо продати ні за яку ціну [10]. Крім того, як випливає з літературних джерел, перед прийняття розвинених країн вже багато років упроваджують у себе і удосконалюють системи загального управління якістю, відомі під назвою ТQМ Загальне управління якістю (системи ТQМ), - пише В. Окрепілов, - концепція, яка передбачає всестороннє цілеспрямоване і добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю у всіх сферах діяльності від досліджень і розробок до післяпродажного обслуговування з участю керівництва і всіх рівнів, що служать, і при раціональному використовуванні технічних можливостей [15].

Як підкреслюють фахівці, реалізації ідеї ТQМ сприяє організація національних і міжнародних премій за якість. Першою з них стала премія Демінга, встановлена в Японії в 1951 р. Але спочатку вона була націлена лише на застосування статистичних методів управління якістю. Усвідомлення потреби в критеріях, які б описували ТQМ, стимулювало появу в 1987 г. у США премії М. Болдріфта. Згодом в 1991 р. з'явилася Європейська премія за якістю, яка сьогодні у всьому світі вважається найсучаснішою моделлю, що описує ТQМ. З 1996 р. введена премія Уряду Російської Федерації у сфері якості. У Україні така премія поки відсутня [16].

1.3 Технічні і організаційно-економічні чинники забезпечення конкурентоспроможності продукції, що випускається

При переході до ринкових відносин стабільність роботи підприємства ніхто не гарантує, вона досягається наполегливою працею, згуртованістю і інтелектом працівників і фахівців, якістю їх праці, якістю продукції, що випускається. Щоб забезпечити привабливим для зарубіжних замовників імідж заводу, необхідно працювати на рівні міжнародних вимог і стандартів.

Проведена в цьому напрямі в акціонерному суспільстві велика цілеспрямована робота одержала узагальнення у вигляді «Комплексної системи управління якістю продукції ЗАТ НКМЗ», ефективність якої засвідчена сертифікатом широко відомого в світі бізнесу німецького незалежного наглядового суспільства «ТЮФ-НОРД» (м. Гамбург). У 1994 р. «ТЮФ-НОРД» видав заводу сертифікат на систему управління якістю виробництва прокатних валів, а потім і сертифікат на систему якості всього виробництва як відповідних моделі забезпечення якості, описаної вимогами міжнародних стандартів ІСО 9001 і 9001.

У 1995 р. АТ НКМЗ одержав атестат акредитації, що засвідчує, що випробувальний центр АТ НКМЗ відповідає вимогам системи сертифікації УКРСЕРПО Держстандарту України і акредитований на технічну компетентність. У 1996 р. - «Золоту медаль» за презентацію свого устаткування на III Міжнародній машинобудівній виставці в м. Кошице (Словаччина). У 1997 р. після відповідної аудиторської перевірки «ТЮФ-НОРД» продовжила сертифікат, виданий АТ НКМЗ, на подальші три роки.

Основною «несучою конструкцією» створеної і успішно упровадженої в акціонерному суспільстві Комплексної системи забезпечення якості продукції (СІК) є «Загальне керівництво за якістю», регламентуюче відповідно до вимог міжнародних стандартів систему забезпечення якості по всіх основних і допоміжних виробництвах і службах заводу.

Структурно цей документ складається з двох розділів: «Загальна частина» («Введення», «Призначення і область застосування», «Терміни і визначення») і основного розділу - «Вимоги до системи якості», в якому детально висловлені її основні аспекти і додатки. У «Загальному керівництві за якістю» визначені принципові положення політики акціонерного суспільства, мета і стратегія підприємства по забезпеченню високої якості машин, що випускаються, і устаткування, товарів народного споживання. У документі зафіксовано, що якість для АТ НКМЗ - стратегічний показник конкурентоспроможності, а забезпечення поставок високоякісної продукції - найважливіший показник якості виробництва.

Машинобудівний завод Ново-Краматорська, неухильно дотримуючись положень системи сертифікації за якістю, дотримуючи вимоги державних стандартів, практики і процедур, існуючих в Україні для машинобудівного і металургійного виробництва, у тому числі і по експлуатації технологічного устаткування, поставляє продукцію, яка задовольняє потребам покупців і розпорядженням міжнародних стандартів, євронорм, національних стандартів зарубіжних країн, вимогам клієнтів Європейського і інших ринків миру. Така можливість приречена забезпеченістю підприємства висококваліфікованими і досвідченими інженерами, науковими і робочими кадрами, здатними вирішувати найскладніші виробничо-технічні задачі, традиційною націленістю на постійну творчу роботу з клієнтами, що склалися, особливо в середовищі управлінського персоналу і конструкторів, тісними зв'язками з персоналом споживачів, що є надійною основою для використовування маркетингових методів діяльності на ринку.

У «Загальному керівництві якістю» висловлені вимоги по всіх елементах виробничого циклу, посадові інструкції для керівників всіх рангів і технологічні інструкції для безпосередніх виконавців. Визначені функції керівників всіх рівнів управління АТ НКМЗ, включаючи Генерального директора, головного інженера заводу, членів правління акціонерного суспільства, по забезпеченню практичної реалізації СІК і закріплена відповідальність за ефективність її функціонування.

На члена правління, заступника голови - головного інженера, покладені функції уполномоченного по забезпеченню якості, відповідальної за організацію і координацію робіт по технічному контролю якості продукції акціонерного суспільства. Йому підлегла метрологічна служба (на чолі з головним метрологом), Відділ технічного контролю і Відділ стандартизації, надані всі повноваження по контролю роботи служб технічного контролю цехів і функціонуванню СІК цехів.

«Загальним керівництвом якістю» чітко регламентовані функції і відповідальність за реалізацію СІК директора зовнішньоекономічної фірми «Крамекс» і начальника управління служби маркетингу за проведення політики маркетингу при торгівлі із зарубіжними країнами, ефективне функціонування СІК у фірмі «Крамекс» в частині діяльності, пов'язаної з виробництвом і поставкою продукції на експорт, ефективне функціонування підсистем формування попиту і стимулювання збуту продукції заводу, проведення рекламно-презентаційного іміджу підприємства.

«Керівництвом» зафіксована відповідальність головних конструкторів за якість проектованого устаткування (комплексів, машин), закріпленого за ними; головного технолога, головного металурга, головного зварювача за якість технологічної документації, що розробляється, по відповідних напрямах; начальника Центральної заводської лабораторії за діяльність і координацію роботи аналітичних, випробувальних і технологічних лабораторій заводу; начальників цехів, начальників і контрольних майстрів секторів технічного контролю цехів за виконання технологічних процесів. Кожен керівник несе відповідальність за якість, вдосконалення діяльності і методів роботи в своїй області і бере участь в безперервному процесі підвищення якості і конкурентоспроможності машин і устаткування. Інженерні служби несуть основну відповідальність за вивчення вимог покупців і конкурентоспроможність продукції, і це є основною умовою для правильних вирішень у області науково-дослідних і конструкторських робіт. Виробничі служби використовують і розробляють методи, які забезпечують випуск бездефектної продукції в повній відповідності з конструкторською і технологічною документацією. Для запобігання повторному виникненню дефектів широко використовується екстрений зворотний зв'язок з науково-дослідними службами, а також управлінням матеріально-технічного постачання.

«Загальне керівництво якістю» зобов'язує кожного працівника заводу на будь-якій стадії виробничого процесу своєчасно і високоякісно виконувати свою роботу, розглядаючи подальшу стадію виробничого процесу як свого покупця. Кожен працівник акціонерного суспільства несе відповідальність за якість відповідних операцій або роботи перед колективом.

Найважливішою особливістю СІК АТ НКМЗ є те, що система включає всі етапи життєвого циклу продукції: маркетинг, вивчення ринку, розробку технічних вимог, постановку продукції на виробництво (підготовку і розробку виробничих процесів), виробництво, контроль, випробування, дослідження, упаковку, зберігання, монтаж і експлуатацію, технічну допомогу і обслуговування, а також охоплює всі стадії технологічного циклу, починаючи від розробки і підготовки матеріалів (виплавка металів - стали, чавуну, кольорових металів, підготовка прес-порошків, мастил і ін.) і закінчуючи утилізацією після використовування. До складу додатків до «Загального керівництва за якістю» включені розроблені фахівцями заводу 54 стандарти, охоплюючі всі вказані вище стадії виробництва продукції,

Важливо підкреслити, що «Загальне керівництво якістю» АТ НКМЗ також регламентована жорстка система контролю за практичним функціонуванням системи забезпечення якості. Відповідно до щорічно затверджуваного графіка спеціальна комісія здійснює перевірки дотримання технологічних процедур, виконуваних робіт, обумовлених в стандартах підприємства і інших нормативних документах за якістю, у виробничих, технічних і адміністративних підрозділах, пов'язаних з висновком! контрактів, оформленням замовлень, проектуванням, виготовленням, поставкою споживачу і післяпродажним обслуговуванням устаткування, що випускається. Крім того, в структурних підрозділах заводу регулярно проводиться і документально оформляється так званий «Летючий (раптовий) контроль» з питань дотримання технологічної дисципліни, стану технологічного устаткування, проходження і виконання замовлень, дотримання процедур розробки конструкторської технологічної документації і ін.

У «Загальному керівництві якістю» зафіксований також порядок організації і проведення «Днів якості» у всіх структурних підрозділах акціонерного суспільства, визначені механізм видачі особистого клейма ОТК і система заохочення за роботу з особистим клеймом. Регламентована система оцінки якості праці і професійного навчання робітників на виробництві. Встановлений порядок щорічної атестації робочих основних виробничих професій в цехах підприємства на знання технологічної документації і стандартів якості. Правові питання управління якістю закреп-1 лени в стандарті «Правове забезпечення якості продукції».

Підтвердженням дієвості розробленої системи управління якістю продукції є зниження втрат від браку, характеризується даними, приведеними в табл. 4.

Таблиця 4 - Динаміка втрат від браку АТ НКМЗ за 2007-2009 рр.

Показники	Відсоток втрат від браку по заводу в цілому
	2007 р	2008 р	2009 р.
Втрати від браку по відношенню до повної собівартості товарної продукції	2,22	2,01	1,53

Проте слід зазначити, що, не дивлячись на загальну благополучну картину, у ряді випадків мають місце претензії від замовників, порушення лімітованих термінів поставки продукції, що випускається, збільшення вартості її виготовлення, допускаються відступи від вимог техдокументациі. Якщо при випуску перших замовлень для далекого зарубіжжя до їх виготовлення притягувалися; кращі фахівці і висококваліфіковані робітники, виділялося краще устаткування, то в даний час, коли практично весь завод зайнятий виробництвом продукції для іноземних замовників, терміни виготовлення якої строго зафіксовані і їх порушення чревате серйозними наслідками, частина робіт виконується трудящими, ще не проникнувшиміся серйозною відповідальністю за якість їх виконання. Багато хто з них дотепер не усвідомив жорсткість вимог ринку і не мають достатньої кваліфікації. Тому задача формування висококваліфікованого працівника на всіх рівнях, формування у керівників і трудящих АТ НКМЗ ринкового менталітету, нового відношення до праці, якості і результативності роботи залишається одним з найважливіших компонентів стратегії, забезпечення стабільності положення заводу в ринковій економіці.

Слід підкреслити, що управління якістю продукції є найважливішим складовим компонентом єдиної інформаційної корпоративної системи. Модуль «Якість» комп'ютерної системи передбачає: створення системи обліку і аналізу відхилень (по видах і причинах дефектів продукції; причинам відмов в процесі експлуатації у замовника; відхилень від фактичного виконання заданих режімовпроєктірованія і виробництва); створення системи відстежування параметрів, що впливають на якість продукції, що випускається (матеріалів і комплектуючих, технологічного устаткування, ріжучого інструменту, засобів метрології, промислового персоналу, умов охорони праці і техніки безпеки і ін.); створення системи попередження дефектів і забезпечення якості продукції (рєїнжінірінг бізнес-процесів на базі ІКС, розробка планів рєїнжінірінга ресурсних процесів; розробка планів рєїнжінірінга технологічних процесів, сертифікація продукції, що випускається, в цілому і ін.)

Модуль «Якість», інтегруючи інформацію комп'ютерних систем (починаючи від маркетингу і опрацьовування запитальних листів, розробки проектів і процесів до виробництва, відвантаження і відстежування експлуатаційних характеристик продукції, що випускається), дозволяє оперативно, на базі нових інформаційних технологій, ухвалювати необхідні управлінські рішення з метою недопущення зниження рівня конкурентоспроможності машин, що виготовляються, і устаткування, підвищення їх якості.

За роки роботи в режимі ринкових відносин, встановлення тісніших контактів із зарубіжними партнерами і замовниками прийшло виразне розуміння того, що забезпечити стійкий попит на устаткування, що виготовляється в АТ, можна лише в тому випадку, якщо створювати нову, унікальну техніку і постійно вдосконалювати раніше освоєну продукцію, доводячи її споживчі властивості і якісні характеристики до рівня світових вимог і стандартів. Якщо підприємство прагне підтримувати свій розвиток і досягти розширення ринків збуту, то воно повинне постійно піклуватися про те, щоб додавати до набору видів діяльності нові і відкидати ті, які вже не відповідають стратегічним цілям і новим орієнтаціям. Саме така націленість на впровадження нового дає можливість вижити в конкурентній боротьбі.

Як підкреслює І. Ансофф, для того, щоб добитися успіху, компанія повинна в числі перших проникнути на новий ринок або вийти з новою продукцією, оскільки незабаром конкуренція викличе падіння цін, яке спричинить за собою зниження доходів і окупності інвестицій. Щоб досягти успіху, фірма повинна навмисно йти на порушення вже створеної основи комерційного успіху шляхом своєчасного переходу до нових поколінь продукції. І в цьому випадку вище керівництво фірми повинне виконувати ключову роль в підготовці до технологічних змін і в проведенні своєчасної зміни технології усередині фірми. Включення технологічних змінних в стратегію фірми має наслідки, що далеко йдуть, для організаційних можливостей, і зокрема управлінського потенціалу фірми. В умовах зростаючої складності господарської діяльності нездатність бути на рівні сучасних науково-технічних досягнень, невміння гнучко адаптуватися до вимог ринку чревата тим, що ринкові позиції підприємства постійно наражатимуться на небезпеку з боку технологічно передових конкурентів. «Якщо компанія, що працює на рівні сучасних досягнень, хоче досягти успіху, то повинні постійно робитися спроби швидких і частих ривків вперед» [7].

Стратегічне управління розглядає продукт як складне, змінне в часі явище, що складається з декількох взаємодіючих компонентів. Не дивлячись на те, що для окремих груп продуктів існують різні за загальною тривалістю і співвідношенням фаз життєві цикли, можна виділити такі загальні характеристики, властиві життєвому циклу будь-якого продукту: всякий продукт має обмежений час життя на ринку; життєвий цикл продукту складається з окремих фаз, наступних одна за одною в певному порядку - вихід продукту на ринок, зростання, зрілість і відхід з ринку.

Кожна фаза вимагає відповідного підходу до продукту і відповідної стратегії, оскільки для кожної фази характерна особлива роль, яку даний продукт грає в житті підприємства, збільшенні об'єму продажів і прибутку.

Забезпечення тривалості життєвого циклу раніше освоєних видів техніки і створення нової конкурентоздатної продукції вимагають підвищених витрат на науково-дослідні і досвідчено-інструкторські роботи, технічне переозброєння виробництва, нововведення в технології. Проте, як свідчить діюча практика, останніми роками виявилася технологічна, що росте; інвестиційна відсталість більшості промислових підприємств, у тому числі і машинобудівних, згортання державних і власних вкладень в НІОКР, в модернізацію основних виробничих фондів, освоєння нових виробів. «У Україні, пише С.В. Симовьян, - інноваційна діяльність майже померла») [16].

За наслідками досліджень професора А.П, Степанова в течії останні 12 років вітчизняна промисловість працює, по суті, на не відтворних фондах. «Абияк, по затухаючій, - відзначає він, - вівся капітальний ремонт, а нових капіталовкладень і заміни не було. Тобто ми потрапили в таку зону, коли ні за рахунок ремонту, ні! капстроїтельства вже не зможемо відтворити ту структуру, яка забезпечує індустріальний розвиток або існування держави, 1 Пасивна частина фондів ще якось залишається, а активна - практично зношена повністю. Крім того, виникли важко зрозумілі перепади в рівні прибутковості вкладень у виробництво і банківський-1 посередницький сектор, в галузі, що працюють на внутрішній і зовнішній ринки. Тому приватний капітал не особливо прагне у виробництво» [17].

Фінансова нестабільність і висока прибутковість облігацій внутрішньої державної позики (ОВДП) привели до відтоку грошово-кредитних ресурсів в даний сегмент фондового ринку. Економічний простір як би розділився на дві частини. У одній, обслуговуючій дефіцит державного бюджету, внутрішній державний борг, обертаються величезні суми грошей, в той же час у сфері реальної економіки - їх хронічний дефіцит. Будівництво піраміди ОВГЗ викликало ланцюгову реакцію разбалансированія економіки, підсилило відплив капіталу з виробничої сфери у фінансову умовах незмінності нинішньої стратегії на ринку ОВДП в майбутньому можна прогнозувати подальше падіння виробничого інвестування і загострення платіжної кризи [20].

У зв'язку з недостатком засобів державного бюджету, стрімким зниженням централізованих капітальних вкладень в розвиток виробництва, нікчемними об'ємами банківського кредитування на ці цілі великі надії покладалися на зовнішні позики і іноземні інвестиції. Проте сьогодні вже абсолютно очевидно, що розраховувати на потоки зарубіжного капіталу не доводиться. Прямі іноземні інвестиції, - як підкреслюють професор до С. Найденов і А.Г. Махмудов, - йдуть до України мляво. При потребі приблизно в 50 млрд. дол. Україна в рік одержувала поки що 0,4 -0,5 млрд. дол. (2 млрд. дол. за всі роки незалежності). Але велика частина зовнішніх позик йде на покриття бюджетного дефіциту і інші непродуктивні цілі (енергоринок, реформа банківської і фінансової систем, закриття шахт і т. п.), та і витрачаються вони значною мірою на самих консультантов. Слід також враховувати, що стратегічні іноземні інвестиції створюють власність іноземців. Доходи з неї вивозяться. Так, за наявності в Україні 1,4 млрд. дол. іноземного капіталу за 10 місяців 1997 р. реінвестовано доходу лише 200 тис. дол. Інше власники вивезли до себе. Крім того, іноземний капітал у будь-який момент може весь знятися і «піти додому». У 1997 р. інвестори забрали назад 124,9 млн. дол. Це капітал з обмеженою, а часто і сумнівною корисністю [107, 5]. За даними Міністерства економіки України, протягом 1995-1996 рр. зовнішнє фінансування мало висока питома вага кредитів і незначний - інвестицій. Проте, як відзначають багато фахівців, набір різних іноземних кредитів під «реформування», «розвиток», «реструктуризацію», «оздоровлення» і т. п. не привів до відчутних реальних результатів. Хто тепер скаже, на що конкретно пішли іноземні кредитні засоби? [17].

Яскравою ілюстрацією викладеному служать матеріали відповідних перевірок Рахунковою палатою Верховної Ради України ефективності використовування засобів державних зовнішніх і внутрішніх позик.

В Україні вже декілька років діє Закон «Про основи державної політики у сфері науково-технічної діяльності». Каталізатором цієї політики покликаний бути Державний інноваційний фонд і його обласні відділення. Накопичуючи відрахування підприємств і організацій, Держіннофонд повинен направляти ці засоби на виробничий розвиток, реалізацію найпрогресивніших технологій, підвищення ефективності наукових розробок. У 2000-2003 рр. Держіннофондом на безпроцентній основі було профінансовано 1436 інноваційних проектів на загальну суму 191,1 млн. грн.

У ряді випадків засоби Держіннофонду дійсно працюють достатньо успішно. Так, наприклад, за чотири роки існування Харківського відділення Державного інноваційного фонду України за допомогою його засобів розроблені і упроваджені технології виробництва новітніх будматеріалів, медичного устаткування, в переліку розробляються в даний час такі крупніші проекти, як організація виробництва комбайнів «Бізон», дрібносерійне виробництво міських автобусів, навісних машин на базі трактора «ХТЗ-121».

2. Аналіз конкурентних можливостей базового підприємства

2.1 Динаміка основних ТЕП виробничо-господарській діяльності ГРО і КПО

НКМЗ - фірма зі світовою популярністю. Виробничий потенціал НКМЗ був яскраво показаний в ході здійснення космічних програм і створення устаткування для космодромів - стартових веж, установок устаткування для пускових шахт, унікального стартового комплексу «Буран - Енергія».

Машини і устаткування з маркою НКМЗ працюють більш ніж в 40 країнах світу, серед яких Німеччина, Франція, Японія, Італія, Канада, Індія, Єгипет.

За останні роки значно розширена номенклатура техніки, що випускається, відповідно до вимог ринку і потреб наших замовників. Це машини нового покоління, задовольняючі сучасним технологіям, високопродуктивні, енергозберігаючі і як і раніше дуже надійні.

Враховуючи високий знос основних фондів у важкій індустрії ми пропонуємо для підприємств добувної і інших галузей Казахстану нову високопродуктивну техніку, що дозволяє підвищити конкурентоспроможність продукції як за якістю, так і за ціною.

Для відкритого видобутку корисних копалин разом з модернізацією діючого устаткування як нашого виробництва, так і виробництва інших фірм і поставкою запасних частин пропонує поставку сучасних високопродуктивних машин.

Ключовим чинником завоювання і утримання позицій на ринку, забезпечення максимального продажу техніки і устаткування є якість продукції, включаючи її новизну, технічний рівень, надійність в експлуатації, ремонтопридатність.

Виходячи з вищесказаного, визначені основні цілі і стратегічні задачі для виробництва ГРО і КПО.

Основна мета виробництва - забезпечення ритмічного і повноцінного завантаження підрозділів з обов'язковим задоволенням потреби покупців і одночасної мінімізації витрат, що підвищують ефективність виробництва і цінову конкуренцію.

Стратегічні задачі виробництва полягають в створенні і реалізації конкурентоздатною високоякісною, має попит на внутрішньому і зовнішньому ринках продукції.

Так, обсяг продажів до 2006 року склав 136%, випуск товарної продукції -141,3%, механовиробів -122,3%, відвантаження продукції склало 86,7%, відробіток ст. н.часов - 122,9%(див. таблиці 5,6).

У 2006 році пропрацювали 1428 запитальних листів замовників, за наслідками опрацьовування замовникам було направлено 236 контрактів, з яких 176 оформлені загальним об'ємом 17419 тн.

Обсяг грошових надходжень в 2006 році склав 200494,9 тис. грн.

Таблиця 5 - Реалізація продукції по виробництву ГР і КПО

Номенклатурна група	2004 рік	2005 рік	2006 рік
	тн	тис. грн.	тн	тис. грн	тн	тис. грн
Прокатне устаткування	356,9	7182,8	2104,7	52364,3	1571,1	34028,8
Шахтно-підйомні машини	470,1	5440,6	300	1665,8	400,1	6431,5
Ковальсько-пресове устаткування	10,9	892,5	90,7	2482,5	30,0	11039
Екскаватори	16,3	268,6	-	-	8,6	99,5
Бази до екскаваторів	65,4	1396,4	-	-	0	0
Устаткування крана	149,4	2564,2	300	742,2	521,9	15386,6
Млини	2725	23835,	34865,7	33841,9	1369,7	14590,3
Запчастини до екскаваторів	440,8	7094,4	464,8	100080	559,8	10956,1
Запчастини Г-Ш устатк-ня	28,5	541,3	76,9	1313,7	129,6

Подобные документы

• Забезпечення конкурентних переваг підприємства

  Умови виникнення та роль конкуренції в ринковій економіці. Фактори, що впливають на конкурентоспроможність підприємства. Аналіз стратегічного потенціалу та конкурентних переваг ВАТ "ЮТЕМ". Шляхи вдосконалення менеджменту забезпечення конкурентних переваг.
  
  курсовая работа [98,5 K], добавлен 05.02.2011
  

• Організаційні зміни як основа забезпечення конкурентних переваг підприємства

  Роль конкурентних переваг підприємства у сучасному ринковому середовищі. Характеристика факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства. Розробка програми організаційних змін в контексті підвищення конкурентних переваг ПАТ "Універмаг Україна".
  
  магистерская работа [172,7 K], добавлен 25.04.2013
  

• Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

  Теоретичні аспекти та концепція стратегічного управління підприємством. Методологія, еволюція розвитку, елементи та принципи стратегічного управління. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, дослідження конкурентоспроможності підприємства.
  
  дипломная работа [133,3 K], добавлен 10.08.2010
  

• Методи аналізу конкурентних переваг фірми

  Розкриття суті і визначення ролі конкуренції в сучасних економічних умовах. Характеристика основних конкурентних позицій підприємств на ринку. Методи аналізу конкурентних переваг фірми: GAP, LOTS, PIMS. Способи підвищення конкурентних переваг фірми.
  
  курсовая работа [282,0 K], добавлен 08.04.2011
  

• Система управління якістю як засіб забезпечення конкурентоспроможності продукції ВАТ "Шепетівський цукровий комбінат"

  Сутність і значення якості та конкурентоспроможності продукції в умовах ринку. Зарубіжний досвід управління якістю. Обґрунтування механізмів управління якістю продукції на ВАТ "Шепетівський цукровий комбінат" та розроблення заходів з його удосконалення.
  
  курсовая работа [65,9 K], добавлен 15.01.2012
  

• Конкурентоспроможність і якість, методи управління ними

  Якість і конкурентоспроможність продукції (послуг) з точки зору доктора наук Покропивного С.Ф. та академіка Бойчик І.М., Романова А.Н., їх порівняльний аналіз. Аналіз якості продукції за допомогою діаграм Парето, розробка пропозицій щодо покращення.
  
  курсовая работа [204,4 K], добавлен 21.11.2015
  

• Стратегія розвитку виробничого підприємства

  Стратегія як вид планування. Стратегічне планування на сучасному ринку. Маркетингова навігація для стратегії. Управління – один із ключових елементів успіху, інновації, засіб створення конкурентних переваг. Конкурентна стратегія та управління доходами.
  
  курсовая работа [245,8 K], добавлен 19.01.2011
  

• Вибір та реалізація стратегії конкурентних переваг ТОВ "ДніпроНафтаСервіс"

  Загальна характеристика та оцінка діяльності ТОВ "ДніпроНафтаСервіс", організаційна структура управління підприємства. Визначення стійких конкурентних переваг організації. Сутність та шляхи впровадження стратегії диференціації, умови її ефективності.
  
  контрольная работа [303,7 K], добавлен 24.05.2014
  

• Обґрунтування проекту підвищення рівня конкурентоспроможності продукції (за матеріалами ТОВ ДКБ "Ротекс" (м. Київ))

  Проект підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ "ДКБ "РОТЕКС" на базі запровадження заходів "брендмаркетингу", "системи управління якістю продукції" та "технічного переозброєння підприємства". Система управління якістю продукції ISO 9000.
  
  магистерская работа [4,7 M], добавлен 07.07.2010
  

• Менеджмент та конкуренція

  Аналіз зовнішнього середовища підприємства. Моделювання ступеня ризику. Основні види конкурентних переваг підприємства. Переваги високого порядку: унікальна продукція, технологія та фахівці. Найнадійніші стратегії забезпечення конкурентоспроможності.
  
  контрольная работа [12,3 K], добавлен 23.10.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам