Рационализация структуры управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

50

КУРСОВАЯ РАБОТА

Рационализация структуры управления организацией

Содержание

организационный структура управление рационализация

Введение

1. Теоретические аспекты организационной структуры

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

1.2 Виды организационной структуры управления

1.3 Формирование оптимальной структуры управления

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «АРСО»

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия

2.3 Основные экономические показатели деятельности предприятия

3. Рационализация структуры управления ОАО «АРСО»

3.1 Анализ организационной структуры предприятия

3.2 Основные проблемы предприятия

3.3 Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия ОАО «АРСО»

3.4 Расчет экономической эффективности

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Управление - это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления является одним из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что в настоящее время существует множество организационных структур, и от правильного выбора зависит успешность развития предприятия.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления. Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Исходя из этого, решением стало выбор именно данной темы.

Особенности системы управления организациями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями организации в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение организации сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Таким образом, главная отличительная черта функционирующих сегодня организаций состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях и опережающее формирование конкурентной экономической среды, требует ускоренной адаптации их функционально-структурной организации к условиям, требованиям и запросам субъектов рыночных отношений. Условия выживания организаций уже не столь ясны и очевидны.

Следовательно, цель курсовой работы - обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, внести предложения по совершенствованию организационной структуры.

Задачами курсовой работы является:

1. изучить теоретические аспекты организационной структуры;

2. дать организационно-экономическую характеристику предприятия ОАО «АРСО»;

3. провести анализ организационной структуры предприятия;

4. рассчитать экономическую эффективность.

Объектом исследования является организация ОАО «АРСО», предмет исследования - организационная структура данного предприятия.

Для работы используем следующие источники информации:

- нормативные и законодательные акты;

- учебные пособия по разработке и принятию управленческих решений, по управлению персоналом;

- средства массовой информации;

- интернет.

При выборе оптимального варианта организационной структуры управления используем экономико-математические методы, методы сравнения, системный подход / 3/.

1 Теоретические аспекты

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, линейно - функциональным, матричным.

Построение структуры управления организацией -- это важная составная часть общей функции управления -- организационной, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы -- это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс /4/ (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно -- права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

1. группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

2. формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

3. установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

4. установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали.

К построению структуры управления имеют непосредственное отношение следующие наиболее важные понятия.

Полномочия -- это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

Ответственность -- это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Полномочия и ответственность связаны между собой:

полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий -- это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям.

Делегирование -- это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Власть -- это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведение:

1. понимание целей и стратегии организации;

2. личная ответственность за результаты своего труда /1/;

3. постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста;

4. забота о привлечении необходимых ресурсов;

5. инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности;

6. изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.

1.2 Виды структур управления

1. Линейная структура управления

Сущность линейной структуры управления (рис.1) состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом -- руководителем, который:

- получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц;

- принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта;

- несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Исполнители Исполнители

Рис.1 - Линейная структура управления

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них, разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

2. Функциональная структура управления

Функциональная структура (рис. 2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис. 2 - Функциональная структура

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия -- это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений

3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 3). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.



Исполнители Исполнители

Рис. 3 - Линейно - функциональная структура

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

4. Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -- руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов (рис.4).

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.



Рис. 4 - Матричная структура управления

1.3 Формирование оптимальной структуры управления

Оптимальная структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и удовлетворять потребности своих клиентов и достигать целей с высокой эффективностью. В соответствии с классическими теориями стратегия и планы организации определяют ее структуру.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

- выявить их взаимосвязь применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

- обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует поэтапно разработанных процедур.

Процесс формирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям (рис.5).

Рис.5 - Стадии формирования организационной структуры

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом выделяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

Особенность разработки состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Для эффективности работы предприятия необходимо правильно выбрать организационную структуру управления, типы и параметры которой зависят от многих факторов, и определяется размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутри производственной специализации и кооперации, характером и сложностью производственной продукции и услуг.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «АРСО»

2.1 Организационная характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Проектно-реставрационно-строительная фирма АРСО» основанная в 1992 году, находится по адресу: 610002, г. Киров, ул. Орловская, дом 48а.

ОАО «АРСО» зарегистрировано в администрации Первомайского района г. Кирова 07.04.92 г. распоряжением № 460, Общероссийский государственный регистрационный номер 1024301323144, зарегистрирован Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г. Кирову Кировской области 11.10.2002 г.

Основными видами профессиональной деятельности ОАО «АРСО» являются:

- Осуществление проектных работ;

- Реконструкции и капитальный ремонт фасадов зданий, а также внутренних помещений;

- Реставрационная деятельность;

- Строительство жилья и офисных помещений.

На осуществление функций генподрядчика и заказчика, проектирование, капитальное строительство, реставрация, реконструкция, ремонт зданий и сооружений фирма имеет лицензии, в том числе:

- Лицензия № ГС-4-43-02-27-0-4348000110-000811-1 от 12 января 2005г., лицензирующий орган - Федеральное агентство по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству: строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом. Срок действия лицензии по 12 января 2010 г.

- Лицензия № ГС-4-43-02-26-0-4348000110-000820-1 от 12 января 2005г., лицензирующий орган - Федеральное агентство по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству: проектирование зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом. Срок действия лицензии по 12 января 2010 г.

- Лицензия № РПК 1679 от 07.06.2007 г. Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия на осуществление деятельности по реставрации объектов наследия (памятников истории и культуры). Срок действия лицензии до 29 мая 2012 года.

По масштабам производства ОАО «АРСО» является крупной строительной организацией. В связи с этим она имеет сложную линейно-функциональную организационную структуру. На рис. 6 приведена организационная структура предприятия.

Высшим органом управления является общее собрание его акционеров (Совет директоров) /2/. В подчинении Совета директоров находится генеральный директор, в непосредственном подчинении которого находятся заместитель генерального директора по снабжению и коммерческим вопросам, начальник отдела кадров, главный инженер, главный бухгалтер, руководители подразделений СМУ-1, 2. (рис. 7).

Рассмотрим подробнее назначение данных отделов и подразделений управления ими.

Договорный отдел возглавляется начальником отдела. Основными задачами отдела являются: заключение договоров с заказчиками, клиентами, партнерами организации в коммерческой деятельности, изучение спроса и предложения на рынке подряда; правовое обеспечение деятельности функциональных служб и подразделений организации; разработка целевых программ, касающихся его функциональной деятельности.



Рис. 6 - Организационная структура ОАО «АРСО»



Рис.7 - Структура управления предприятием

Канцелярия является структурным подразделением ОАО «АРСО», возглавляется старшим инспектором и также подчиняется заместителю генерального директора ОАО «АРСО» по снабжению и коммерческой деятельности. Основными задачами канцелярии являются:

- организация делопроизводства в ОАО «АРСО»;

- обеспечение учета и сохранности несекретных и с грифом «для служебного пользования» документов;

- обеспечение четкого делопроизводственного обслуживания работников ОАО «АРСО»;

- подготовка документов к передаче на архивное хранение;

- методическое руководство делопроизводством в подразделениях ОАО «АРСО» и контроль над его состоянием.

Управление производственно-технологической комплектации (УПТК) является структурным подразделением ОАО «АРСО» и возглавляется начальником УПТК, который подчиняется генеральному директору и непосредственно заместителю генерального директора ОАО «АРСО» по снабжению и коммерческой деятельности. Начальник УПТК осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной деятельностью УПТК. Для обеспечения материалами и изделиями УПТК от имени ОАО «АРСО» заключает хозяйственные договора с заводами-изготовителями продукции, снабженческо-сбытовыми организациями.

В состав центрального аппарата УПТК входит: руководство (начальник УПТК), отдел материально-технического снабжения, производственно-технический отдел, отдел главного механика, бухгалтерия. Основные задачи УПТК:

- поставка подразделениям ОАО «АРСО» материальных ресурсов (сырья, материалов, конструкций, деталей, топлива, инструментов, запчастей, хозинвентаря, спецодежды и пр.), необходимых для выполнения производственной программы;

- комплектация строящихся объектов конструкциями, изделиями, материалами и оборудованием, путем централизованной поставки их на строительную площадку по недельно-суточным графикам;

- обеспечение материалами, конструкциями и оборудованием при выполнении функции заказчика по номенклатуре действующих положений и договоров всех субподрядных организаций в согласованные сроки на объем строительно-монтажных работ по генеральному подряду ОАО «АРСО» и т.д.

Отдел по материальному снабжению возглавляется начальником отдела. Основными задачами отдела являются: сотрудничество с заказчиками, клиентами, партнерами организации в коммерческой деятельности, изучение спроса и предложения на рынке подряда.

Строительно-монтажные управления № 1,2 являются структурными подразделениями ОАО «АРСО», возглавляются начальником СМУ, который осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной деятельностью СМУ. СМУ-1,2 являются общестроительными подразделениями и выполняют строительно-монтажные работы по строительству, реконструкции и ремонту объектов, общественного и жилого назначения. Структура СМУ утверждается руководством ОАО «АРСО».

Основными задачами СМУ является выполнение СМР в соответствии графиков производства работ, обеспечивающих ввод в эксплуатацию объектов и производственных мощностей в установленные планом и договорами подряда сроки, а также выполнение плановых заданий по объему СМР, прибыли, себестоимости, рентабельности, производительности труда путем эффективного использования трудовых и материально-технических ресурсов с соблюдением нормативных требований по качеству работ.

Техническими вопросами управления строительством занимается главный инженер. В его подчинении находятся следующие отделы:

- технический отдел занимается комплектованием проектной документации для рассмотрения и запуска работ в производство, предоставляет сведения о применяемых в проектах материалах, информирует о потребности в материально-технических ресурсах, предоставляет информационные и справочные материалы;

- отдел проектирования занимается разработкой проектов новых объектов и реконструкцией ранее построенных в соответствии со строительными нормами и правилами (СНиП), ГОСТ, техническими условиями (ТУ);

- группа программирования занимается вопросами компьютерного обеспечения, как централизованных отделов, так и конкретных подразделений;

- технологический отдел разрабатывает проекты производства работ и технологические карты по видам работ со схемами оперативного контроля качества работ, согласованными ППР с городскими заинтересованными службами и организациями, своевременно выдает согласованные и утвержденные ППР и технологические карты в производство работ;

- контрольный отдел осуществляет систематический повседневный контроль над качеством строительно-монтажных работ, материалов, организацией и координацией работы по охране труда, расследованием и учетом травм на производстве, организует и координирует работы по охране окружающей среды.

Кроме структурных подразделений, рассмотренных выше, в подчинении генерального директора находится и коммерческий отдел, который занимается рассмотрением экономических вопросов - финансовый отдел, сметный и бухгалтерия.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная структура управления ОАО «АРСО» очень разнообразна и обширна. Каждое подразделение и отдел имеют свои цели и задачи, успешное выполнение которых ведет к слаженной работе организации в целом.

2.2 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия

Целью деятельности Общества в соответствии с его Уставом является извлечение прибыли.

Общество выполняет следующие функции:

- разработка проектно-сметной документации;

- производство реставрационных, ремонтных, строительно-монтажных работ по реконструкции и восстановлению зданий, представляющих историческую и архитектурную ценность, строительство объектов различного назначения;

- развитие собственной производственной базы и социальной сферы;

- осуществление посреднической и коммерческой деятельности;

- закупочно-сбытовая деятельность по основным и вспомогательным материалам и оборудованию, как внутри страны, так и за рубежом;

- участие в деятельности бирж и в проведении аукционов;

- внешнеэкономическая деятельность.

- любая иная деятельность, не запрещенная действующим законодательством.

ОАО «АРСО» является динамично развивающейся компанией, входит в число крупных строительных фирм Кировской области. В своей производственной деятельности ОАО фирма «АРСО» объединяет 10 строительных организаций, которые позволяют фирме выполнять функции генпроектировщика, генподрядчика, подрядчика, заказчика, производить строительные материалы и строительные конструкции различного назначения. Производственные мощности полностью удовлетворяют потребности общества в транспортных услугах, услугах заготовительно-складского хозяйства, грузоподъемных механизмов, в столярных изделиях, металлических конструкциях, кованых изделиях, современных утеплительных материалах, что является важным фактором снижения себестоимости строительства жилья и формирования ценовой политики.

Основные достижения общества за 2009 г.:

- ввод в эксплуатацию жилого дома со встроенными помещениями по ул. Володарского, 132, общей площадью 1264 м²;

- ввод в эксплуатацию жилого дома со встроенными помещениями по ул. Юровской, 9, общей площадью 4777 м²,

- строительство и ввод в эксплуатацию пристроя к зданию фирмы «АРСО» по ул. Орловская, 48а, общей площадью 257 м².

Одним из приоритетных направлений деятельности фирмы является укрепление деловой репутации, кредитоспособности и работы по поиску и установлению связей с крупными российскими и иностранными инвесторами, готовыми вкладывать крупные денежные средства в финансирование проектов, а также привлечение кредитных ресурсов на долгосрочной основе.

2.3 Основные экономические показатели деятельности предприятия

Для принятия обоснованных решений в области привлечения заемных средств, распределения прибыли, сбыта продукции, прироста и уменьшения материальных запасов организации, необходимо оценить и проанализировать основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия /9/ за 2007-2009 года. Данные для анализа и расчета берутся из бухгалтерского баланса (Приложение 1), из приложения к бухгалтерскому балансу (Приложение 2), а так же из отчета о прибылях и убытках (Приложение 3).

Для оценки финансово-экономических показателей /10/ требуется проанализировать:

1. Обеспеченность организации основными фондами и эффективности их использования.

Основные фонды - часть производственного капитала, овеществленная в средствах труда, многократно участвующих в производственном процессе и переносящих свою стоимость на готовую продукцию. Состав и структура основных производственных фондов фирмы «АРСО» приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Состав и структура основных производственных фондов организации за 2007 - 2009 г.г.

№	Виды основных фондов	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. К 2007 г., %
		тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1.	Производственные основные фонды (ОПФ) - всего, в т.ч.:	57186	100	40030	100	31892	100	55,77
1.1	Здания, сооружения и передаточные устройства	35958,56	62,88	24942,7	62,3	19582	61,40	54,46
1.2	Машины, оборудование, транспортные средства	21044,45	36,8	14811,1	37	11915	37,36	56,62
1.3	Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь	140	0,24	233	0,58	346	1,08	247,14
1.4	Другие виды основных средств	22,87	0,04	16,01	0,04	14	0,04	61,20
1.5	Земельные участки и объекты природопользования	20	0,03	27	0,07	35	0,11	175
2.	Из состава ОПФ:
2.1	- активная часть	21207,3	37,08	15060,1	37,6	12275	38,49	57,88
2.2	- пассивная часть	35978,6	62,91	24969,7	62,4	19617	61,51	54,52

Из данных таблицы видно, что ведение в производство зданий и сооружений в 2009 году уменьшилось на 16376,56 тыс. руб., так же уменьшилось внедрение машин, оборудований и транспортных средств на 9129,45 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. В свою очередь увеличилось введение производственно-хозяйственного инвентаря на 206 тыс. руб., а так же земельных участков и объектов природопользования - на 15 тыс. руб.

Для того чтобы оценить эффективность использования основных производственных фондов необходимо рассчитать фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность и рентабельность. Обеспеченность фирмы основными производственными фондами приведена в таблице 2.

Таблица 2 - Обеспеченность основными производственными фондами и эффективность их использования

№	Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. К 2007 г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	51864	58167	67965	131,04
2.	Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб.	-13348	-6137	6045	-45,29
3.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	42734	39743	35895	84,00
4.	В том числе: активная часть	17396	15422	12788,69	73,52
5.	пассивная часть	25338	24321	19103,31	75,39
6.	Фондоотдача, руб.	1,21	1,46	1,89	156,01
7.	Фондоемкость, руб.	0,82	0,68	0,53	64,10
8.	Среднесписочная численность, чел.	554	540	510	92,06
9.	Фондовооруженность, тыс. руб./чел	93,62	73,60	70,38	75,18
10	Рентабельность основных фондов, %	-31,24	-15,44	16,84	53,9

Из данных расчетов видно, что прибыль увеличилась на 19393 тыс. руб. в 2009 году по сравнению с 2007 годом. Фондоотдача показывает, сколько продукции получено с каждого рубля действующего основного капитала, значит в 2007 году получено продукции на 1210 рублей с каждого рубля, а в 2009 году получено продукции на 1890 рублей с каждого рубля. Фондоемкость показывает величину стоимости основных фондов, необходимую для получения данного вида продукции, значит, величина стоимости основных фондов уменьшилась на 64,1%. Рентабельность ОПФ значительно увеличилась и составила 16,84%, это означает повышение величины прибыли собственных средств. Из всего выше перечисленного следует, что предприятие стало эффективнее использовать основные фонды.

2. Обеспеченность организации оборотными средствами и эффективности их использования (таблица 3, 4)

Денежные средства, авансированные в ОПФ и фонды обращения, характеризуют оборотные средства. Сущность оборотных средств определяется их экономической ролью, необходимостью обеспечения воспроизводственного процесса /11/.

Эффективность использования оборотных средств измеряется показателем их оборачиваемости. Чем скорее совершается кругооборот, тем меньшая величина оборотных средств обслуживает производство. Под оборачиваемостью оборотных средств понимается продолжительность последовательного прохождения средствами отдельных стадий производства и обращения. Кругооборот оборотных средств завершается зачисления выручки на счет хозяйствующего субъекта.

Таблица 3 - Состав и структура оборотных средств организации.

№	Группы оборотных средств	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. К 2007 г., %
		тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1.	Оборотные производственные фонды - всего, в т.ч.:	10955	9,58	9510	10,38	1849	14,00	16,88
1.1.	Незавершенное производство	10791	9,44	9223	10,07	765	5,79	7,09
1.2.	Расходы будущих периодов	164	0,14	287	0,31	1084	8,21	660,98
2.	Фонды обращения - всего, в т.ч.:	103362	90,42	82096	89,62	11358	86,00	10,99
2.1.	Денежные средства в кассе и на счетах в банке	70627	61,78	52448	57,25	1073	8,12	1,52
2.2.	Дебиторская задолженность	32735	28,64	29648	32,36	10285	77,88	31,42
	Итого оборотных средств	114317	100	91606	100	13207	100	11,55

Таблица 4 - Эффективность использования оборотных средств

№	Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. К 2007г., %
1.	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	114317	91606	13207	11,55
2.	Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	51864	58167	67965	131,04
3.	Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб.	-13348	-6137	6045	-45,29
4.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,45	0,63	5,15	1134,3
5.	Продолжительность одного оборота, дней	793,50	566,96	69,96	8,82
6.	Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, %	-11,68	-6,70	45,77	391,8

Из данных таблиц видно, что запасы оборотных средств уменьшились в 11,5%, расходы будущих периодов увеличились на 920 тыс. рублей. Уменьшилось незавершенное производство на 10026 тыс. руб. Так же уменьшились денежные средства на расчетном счете на 69554 тыс. руб. и дебиторская задолженность на 22450 тыс. рублей. Но увеличилась рентабельность денежные средства, что свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных средств. Количество оборотов в 2009 году увеличилось на 4,7 раз, что свидетельствует об улучшении использования оборотных средств. Длительность одного оборота показывает длительность одного оборота в днях. Длительность одного оборота уменьшилась на 724 дня к 2007 году, что так же свидетельствует об улучшении использования оборотных средств.

3. Обеспеченность организации трудовыми ресурсами и их использование /12/

Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав (таблица 5).

Таблица 5 - Динамика численности работников, их состава и структура

№	Категории работников	2007 год.	2008 год.	2009 год.	2009 г. К 2007 г., %
		чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
	Весь персонал	554	100	540	100	510	100	92,05
	В том числе:
1.	Производственный персонал	522	94,22	509	94,26	481	94,31	92,15
1.1	Рабочие	387	69,86	382	70,74	374	73,33	96,64
1.2	Служащие	135	24,37	127	23,52	107	20,98	79,26
	в том числе:
1.2.1	Руководители	23	4,15	21	3,89	17	3,33	73,91
1.2.2	Специалисты	112	20,22	106	19,63	90	17,65	80,36
2.	Непроизводственный персонал	32	5,78	31	5,74	29	5,69	90,63

Из таблицы видно, что общая численность персонала сократилась с 2007 года по 2009 год на 14 человек. Причем наиболее уменьшился руководящий состав фирмы «АРСО».

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в результатах измерение производительности труда /13/. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. В данном показателе отражаются как положительные стороны работы, так и все ее недостатки.

В таблице 6 приведена эффективность использования трудовых ресурсов.

Таблица 6 - Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

№	Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. К 2007 г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	51864	58167	67965	131,04
2.	Среднесписочная численность работников, чел.	554	540	510	92,06
3.	Отработано работниками за год, тыс. чел.-час.	17302	19920	21912	126,64
4.	Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	93,62	107,72	133,26	142,35
5.	Трудоемкость, чел.-час/руб.	0,011	0,009	0,008	70,25
6.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	3077	3893	4259	138,41
7.	Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	5,55	7,21	8,35	150,36
8.	Чистая прибыль, тыс. руб.	972	1361	6249	642,90
9.	Получено прибыли, тыс. руб.:
	- на 1 работника	1,75	2,52	12,25	698,37
	- за 1 чел.-час.	0,22	0,32	1,53	698,37

Трудоемкость характеризует затраты рабочего времени на единицу произведенной продукции. Из данных расчетов видно, что затраты рабочего времени на единицу продукции уменьшилась, в свою очередь среднегодовая заработная плата возросла на 2,8 тыс. руб., что характеризует хорошую работу предприятия.

4. Доходы предприятия

Под доходами предприятия подразумевается увеличение экономических выгод в результате поступления денежных средств, иного имущества и погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала /14/. В таблице 7 приведены доходы и расходы организации за 2007-2009 года.

Таблица 7 - Доходы и расходы организации

№	Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. К 2007г., %
1.	Выручка от продажи товаров, работ, услуг	51864	58167	67965	131,04
2.	Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	65212	64304	61920	94,95
3.	Валовая прибыль	-13348	-6137	6045	-45,29
4.	Коммерческие и управленческие расходы	-	-	-	-
5.	Прибыль от продаж	-13348	-6137	6045	-45,29
6.	Операционные доходы	19627	23403	31187	158,90
7.	Операционные расходы	-3823	-13810	27548	-720,59
8.	Проценты к получению	145	230	390	268,97
9.	Проценты к уплате	498	423	199	39,96
10.	Прибыль до налогообложения	2103	3263	9875	469,57

Из данных расчетов видно, что предприятие получает прибыль, следовательно предприятие не находится в зоне критического риска, который ставит предприятие в критическое финансовое положение. К 2009 году увеличились показатели: выручка от реализации продукции на 131,04%, себестоимость проданных товаров на 94,95%, валовая прибыль на 19393 тыс. руб. Все виды расходов уменьшились к 2009 году.

Рентабельность характеризует степень доходности /15/, выгодности и прибыльности (таблица 8). Рентабельность есть относительный показатель, который обладает свойствами сравнимости, а следовательно, может использоваться при сравнении различных субъектов хозяйствования. Показатели рентабельности позволяют оценить, какую прибыль имеет субъект хозяйствования с каждого рубля средств, вложенных в активы. Из расчетов видно, что рентабельность продукции увеличилась на 30,23%. Рентабельность продаж увеличилась на 34,63%, что означает повышение спроса на продукцию. Рентабельность совокупного капитала увеличилась на 0,121%, это означает повышение величины прибыли на один рубль собственных средств. Следовательно, предприятие стало наиболее эффективно работать.

Таблица 8 - Показатели рентабельности прибыли.

№	Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. К 2007г., %
1.	Выручка от продажи товаров, работ, услуг	51864	58167	67965	131,04
2.	Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	65212	64304	61920	94,95
3.	Валовая прибыль	-13348	-6137	6045	-45,29
4.	Прибыль до налогообложения	2103	3263	9875	469,57
5.	Чистая прибыль, тыс. руб.	972	1361	6249	642,90
6.	Рентабельность продукции, %	-20,47	-9,54	9,76	47,67
7.	Рентабельность продаж, %	-25,74	-10,55	8,89	34,53
8.	Рентабельность совокупного капитала, %	0,006	0,010	0,127	2116,6

На рисунке 8,9,10 представлена динамика валовой выручки, валовой прибыли и чистой прибыли предприятия.

Рис. 8 - Динамика валовой выручки предприятия в 2007-2009 годах

Рис. 9 - Динамика валовой прибыли предприятия в 2007-2009 годах

Рис. 10 - Динамика чистой прибыли предприятия в 2007-2009 годах

Для систематизации всех полученных данных составляем таблицу 9, в которой отражены все основные финансовые показатели.

Таблица 9 - Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия (2007 - 2009 гг.)

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Темп роста, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.:	51864	58167	67965	131,04
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	65212	64304	61920	94,95
Затраты на 1 рубль выручки, руб.	1,25	1,1	0,91	72,8
Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.	-13348	-6137	6045	-45,29
Коммерческие и управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.руб.	-13348	-6137	6045	-45,29
Чистая прибыль, тыс.руб.	972	1361	6249	642,90
Среднесписочная численность работников, чел.	554	540	510	92,06
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	42734	39743	35895	84,00
Фондоотдача, руб.	1,21	1,46	1,89	156,01
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	114317	91606	13207	11,55
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,45	0,63	5,15	1134,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	3077	3893	4259	138,41
Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.	5,55	7,21	8,35	150,36
Производительность труда 1 работника, тыс.руб.	93,62	107,72	133,26	142,35
Получено чистой прибыли, тыс.руб.:
на 1 работника	1,75	2,52	12,25	700
на 1 оборот оборотных средств	2160	2160,3	12134	56,17
Рентабельность, %:
- текущих затрат	1,49	2,11	10,1	677,8
- продаж	-25,74	-10,55	8,89	34,53
- основных фондов	-31,24	-15,44	16,84	53,9
- оборотных средств	-11,68	-6,70	45,77	391,8
- совокупного капитала	0,006	0,010	0,127	2116,6

Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что фирма «АРСО» в 2007-2008 году несла серьезные убытки. Рентабельность основных фондов в 2007 году составила -31,24%, оборотных средств -11,68%. В 2008 году рентабельность основных фондов возросла на 15,8% и составила -15,44%. Рентабельность оборотных средств возросла на 4,98% и составила -6,7%. Но в 2009 году произошло значительное повышение рентабельности основных фондов на 32,28%, оборотных средств на 57,45%, рентабельность продаж - на 34,63% больше по сравнению с 2008 годом. Рентабельность совокупного капитала увеличилась в два раза, это говорит о том, что предприятие стало работать значительно эффективнее.

3. Рационализация структуры управления предприятия на примере ОАО «АРСО»

3.1 Анализ организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия зависит от численности персонала, чем больше предприятие, тем больше работников занято на нем, следовательно, сложнее организационная структура /16/. Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Изменение численности работающих в связи с их приемом и выбытием называется - оборот рабочей силы. Оборот, стабильность и текучесть кадров характеризуется следующими коэффициентами: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров. В таблице 10 приведены показатели движения кадров за 2007-2009 года.

Таблица 10 - Показатели движения кадров предприятия

№ п/п	Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. К 2007г., %
1.	Списочная численность на начало года, чел.	561	547	533	95
2.	Принято в течение года	2	3	1	50
3.	Выбыло в течение года	16	17	47	293,75
4.	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	9	12	43	477,78
5.	Списочная численность на конец года, чел.	547	533	487	89,03
6.	Среднесписочная численность за год, чел.	554	540	510	92,06
7.	Коэффициент оборота по приему	0,36	0,56	0,2	54,3
8.	Коэффициент оборота по выбытию	2,89	3,15	9,22	319,1
9.	Коэффициент текучести	1,62	2,22	8,43	519

Из данных таблицы видно, что коэффициент оборота по приему в 2008 году увеличился по сравнению с 2007 годом на 0,2%, в 2009 году уменьшился по сравнению с 2008 годом, следовательно, предприятие меньше стало принимать персонала. Коэффициент оборота по выбытию увеличился в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 6,33%, следовательно, предприятие стало больше увольнять работников. Коэффициент текучести означает отношение количества выбывших сотрудников по излишнему обороту за отчетный период, и составил в 2009 году 8,43%, что на 6,81% больше чем в 2007 году. Это означает, что с предприятия было больше уволено работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Значительное уменьшение числа сотрудников вызвано тем, что необходимо повышение качества и производительности труда. Повышение качества труда способствует повышению престижа организации, привлечению более квалифицированных работников, что повлечет за собой повышение эффективности работы предприятия и как следствие получение большего дохода. Так же уменьшение числа сотрудников приводит к тому, что становится необходимым сокращение числа структурных подразделений организационной структуры предприятия для рационализации процессов работы предприятия.

3.2 Основные проблемы предприятия

В настоящее время предприятие работает достаточно эффективно, но для того, чтобы организация смогла и дальше успешно работать, ей необходимо искать другие пути повышения прибыльности и экономичности, кроме как реализация продукции и увольнение персонала.

Для того чтобы в дальнейшем темп роста не снижался организации необходимо решить ряд проблем, которые обозначены на рас. 11.



Рис.11 - Основные проблемы предприятия

Повышение конкурентоспособности организации необходимо для привлечения большего количества заказов, следовательно, больше объемов работ и как конечный результат - получение прибыли. Но для повышения конкурентоспособности организации следует организовать более эффективный механизм принятия управленческих решений и работы персонала в целом. Эта проблема решается внедрением новых информационных технологий или замена отдельных программ более совершенными. Например, в сметном отделе на составление смет в программе Excel тратится времени и трудоемкости в несколько раз больше, чем в программе АРОС или А0.

После того, как будет реализована программа внедрения новых информационных технологий, возникнет следующая проблема - увеличение производительности труда. Это связано с тем, что работники будут быстрее справляться со своими обязанностями и, следовательно, значительно увеличиться свободное время. Организации будет не выгодно переплачивать работникам за свободное время, поэтому необходимо будет увеличить производительность труда. Это достигается путем возложения на сотрудников дополнительных обязанностей и сокращения структурных подразделений, то есть нужно рационализировать организационную структуру предприятия.