Антикризисное управление предприятием на основе диагностики финансового состояния

Размещено на http://www.allbest.ru/

федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.М.Горького

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Кафедра экономики, финансов и менеджмента

(Кафедра государственного и муниципального управления)

Курсовая работа

Антикризисное управление предприятием на основе диагностики финансового состояния

студента группы 609-АУ

Королёва С.О.

Руководитель: Иванова А.В

Екатеринбург

2010

Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки программы антикризисного управления на предприятии

1.1 Понятие «кризис» и «антикризисное управление»: основные теоретические подходы

1.2 Основные этапы разработки программы антикризисного управления на предприятии

2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ внутренней среды предприятия

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

2.4 Анализ внешней среды предприятия

Заключение

Введение

антикризисное управление финансовый

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизация предпринимательства. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятия. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений, работников.

Три волны приватизации разрушили реальный сектор экономики, поставили на грань банкротства многие предприятия. Основная масса наемных работников не имела доступа к принятию важнейших решений по развитию производства, распределению дохода. В результате чего утраченной оказалась взаимосвязь спроса и предложения. Продукция нередко поставлялась неплатежеспособному потребителю. Она стала обмениваться на неплатежи. Систему нормальных денежных расчетов заменил бартер. Экономика столкнулась с таким феноменом, как дефицит денег. Вместо ожидаемого роста эффективности получили спад производства, снижение рентабельности и производительности труда. Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что первоочередными тактическими задачами для них является реактивная форма управления и недопущение банкротства. Подобный подход позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния. С учетом постановки стратегических целей деятельности.

Многие предприятия в современных рыночных условиях сталкиваются с кризисами, которые отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или развития других организаций.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что для преодоления кризисных ситуаций используется антикризисное управление. Это управление, когда поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Антикризисное управление - это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства, либо в условиях неплатежеспособности, возвращение дееспособности, превращение его в действующее. Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Можно выделить различные типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их определению.

Состояние предприятия в первую очередь определяется по его финансовому положению. Для того, чтобы определить текущее финансовое положение предприятия и, соответственно, принять определенные решения для его стабилизации при возникновении кризиса, необходимо проводить анализ показателей деятельности предприятия. Для менеджера предприятия важна оценка эффективности принимаемых им решений, эффективность используемых в хозяйственной деятельности ресурсов и полученных итоговых финансовых результатов.

Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов диагностики банкротства и выработала методику принятия управленческих решений в условиях угрозы банкротства. Эта методика предназначена не только для предприятий, где кризис очевиден и необходимо принимать неотложные меры по стабилизации, а для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку ее особенности таковы, что позволяют выявить на ранней стадии и устранить негативные факторы развития предприятия, наметить пути их устранения.

Таким образом, тема данной курсовой работы «Разработка программы антикризисного управления на основе диагностики финансового состояния предприятия» является практически значимой как для предприятий, оказавшихся в тяжелой финансовой ситуации, так и для тех компаний, чья деятельность является прибыльной.

Целью данной курсовой работы является анализ финансовой деятельности предприятия и разработка антикризисной программы на предприятии.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

§ рассмотреть теоретические аспекты определения сущности антикризисной программы;

§ произвести финансовый анализ предприятия

§ разработать антикризисную программу для предприятия.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Тагилхлеб».

Предмет исследования - анализ и оценка банкротства предприятия.

1. Теоретичиские основы разработки программы антикризисного управления на предприятии

Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования факторов для последующего развития.

Любое управление в определённой мере должно включать антикризисную программу по мере вступления в полосу кризисного развития предприятия. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учёт его способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Всю совокупность факторов антикризисной программы можно представить четырьмя группами:

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие, что тоже является проблемой управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления.

Вторая группа связана с проблемами жизнедеятельности организации, в процессе решения которых формируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисных ситуаций. Это группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.

Третья группа связана с фактором антикризисного управления, который можно представить в диверсификации технологий управления. Эта группа включает проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение.

Четвертая группа факторов включает политику антикризисной программы управления персоналом, которые всегда сопровождает кризисные ситуации.

Антикризисная программа отражает то обстоятельство, что она является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками. Одной из характеристик всякого управления является деятельность человека. Управление организацией - это управление совместной деятельностью людей, которое состоит из множества проблем.

Предметом антикризисной программы являются факторы кризиса, т.е все проявления совокупного обострения противоречий, приводящих к наступлению кризиса.

Суть антикризисной программы заключается в своевременной профилактике банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние, в своевременном «лечении» предприятия, в грамотном и по возможности быстром выводе из кризиса. Она выражается в следующих положениях:

1. Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

2. Кризисы в определённой мере можно ускорять, предварять и отодвигать;

3. К кризисам можно и необходимо готовиться;

4. Кризисы можно смягчать;

5. Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

6. Кризисные процессы могут быть до определённого предела управляемыми;

7. Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Антикризисная программа существенно отличается от обычных приёмов, форм и технологий управления предприятием.

Главной целью антикризисной программы является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране.

В ее рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении текущих проблем фирмы.

Главное в антикризисной программе - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации.

В основе антикризисной программы лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.

Антикризисная программа направлена на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

При составлении и реализации программы финансового оздоровления необходимо руководствоваться рядом принципов, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации программы .

1. Целевой характер разработки и реализации программы финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим (например, восстановление платёжеспособности предприятия).

2. Принцип адекватности означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансово-экономического состояния предприятия и на этой основе выбираются мероприятия по финансовому оздоровлению.

3. Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассматривать предприятие-должник как сложную социально-экономическую систему. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, «оздоравливающие» отдельные подсистемы.

4. Структурный принцип предполагает наличие в плане, как минимум, трёх обязательных разделов: характеризующие текущее и будущее состояние предприятия, формулирующий мероприятия по финансовому оздоровлению.

5. Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.

6. Командный принцип разработки и реализации. Он предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника. Только такой тандем может привести к реальному финансовому оздоровлению предприятия.

Таким образом, антикризисная программа представляет собой систему мер, направленных на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющий устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

1.1 Понятие «кризис» и «антикризисное управление». Основные теоретические подходы

Автор	Определение понятия «антикризисное управление»
Беляев С. Г., Кошкин В. И. Теория и практика антикризисного управления	Антикризисное управление -- совокупность форм отражающих производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении, опережающее и предотвращающее неплатёжеспособность и несостоятельность предприятия.
Медведева М.В.	Антикризисное управления - поддержание состояний кризисных центров на оптимальном уровне или ниже. При этом надо определенно отдавать себе отчет в невозможности значительного улучшения положения одного из центров без ухудшения положения другого
Уткин Э.А. Антикризисное управление	Антикризисное управление - это обеспечение такого положения предприятия на рынке, когда о банкротстве речь идти не должна, а упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых посредством использования всех возможностей современного менеджмента.
Градов А.П., Кузин Б. И. Стратегия и тактика антикризисного управления	Антикризисное управление - это такое управление, которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления
З. Айвозян В. Кириченко	Кризис смена повышательной тенденции понижательной, неотъемлемую характеристику рыночной экономики. Кризис в узком смысле раскрывается ими через дифференциацию его фаз -первая - снижение рентабельности и объемов; -вторая - убыточность производства, следствием которой является уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза); -третья - истощение или отсутствие резервных фондов. В этом случае предприятие направляет на погашение убытков часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства; -четвертая фаза- неплатежеспособность.
В Эйтингон С. Анохин	Экономический кризис- это ситуация, когда материальные ресурсы компании используются неэффективно. Кризис управления - это неэффективное использование человеческих ресурсов, что часто означает также низкую компетентность руководства и, следовательно, неадекватность управленческих решений требованиям окружающей среды.
В. Батурин В. Ларицкий	Кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих, концептуальных целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса»
Профессор Грязнова А. Г.	Антикризисное управление -- такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы

Современная литература, посвященная антикризисному управлению, по большей части не содержит анализа базового понятия «кризис предприятия», принимая его как очевидное. Немногие работы, которые уделяют внимание этой проблеме, трактуют его весьма различно, от всякого рода конфликтов и сбоев в функционировании предприятия до катастрофического состояния, ведущего к завершению деятельности предприятия.

Различие трактовок понятия кризис создает значительные методологические трудности при анализе подходов к исследованию проблем антикризисного управления вследствие невозможности однозначно определить объем понятия «антикризисное управление», его сущность и, следовательно, достаточно адекватно обосновать выбор необходимого инструментария.

Что касается понятия «антикризисное управление», то до настоящего времени среди ученых-экономистов единого мнения не сложилось.

Таким образом, из данной таблицы вытекает несколько вариантов определения антикризисного управления:

-- управление в условиях уже наступившего кризиса с целью ликвидации организации, либо управление, направленное на вывод ее из этого состояния;

-- совокупность этапов проведения оздоровления состояния предприятия на основе финансовых показателей;

-- управление по предотвращению банкротства на основе анализа сложившейся ситуации.

Принято считать, что верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»: «Антикризисное управление -- такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

1.2 Основные этапы разработки программы антикризисного управления на предприятии

Переход России к рыночной экономике обусловил появление в сферах политики и экономики новых организационных формирований и понятий. Смена одной формы общественного развития и управления государства другой, даже более прогрессивной, всегда болезнен и отличается нестабильностью, прежде всего в экономике.

Кризисное состояние возможно также для всякой организации в процессе ее эволюции и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса воспроизводства (функционирования организации) либо перехода ее в новое качество. В кризисное состояние организация входит, как правило, достаточно длительный период по мере накопления негативных факторов. Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени.

Закономерности развития кризисных ситуаций в деятельности предприятий объясняются определенным характером их жизненного цикла. Возможность кризиса в развитии предприятия возникает в переходные периоды его развития - между этапами цикла.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной программы необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная программа наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.

Основной целью антикризисного финансового управления является разработка, и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающие его выход из кризисного финансового состояния.

С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства.

Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства, обеспечивающих его выход из кризисного состояния. Реализация политики антикризисного управления предприятием при угрозе банкротства предусматривает следующие мероприятия. Рассмотрим их более подробно в той же последовательности.

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, этих целях в системе общего мониторинга финансового состояния предприятия выделяется особая группа объектов наблюдения, реализующее угрозу банкротства.

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия, обнаружении в процессе мониторинга существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его финансовой стратегии и системой плановых и нормативных финансовых показателей выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства. Такая идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от возможного банкротства.

3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия. Разработка политики антикризисного финансового управления определяет необходимость предварительной группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового развития; прогнозирование развития факторов, оказывающих такое негативное влияние.

4. Формирование системы целей выхода предприятия из кризисного состояния.

Цели антикризисного финансового управления конкретизируются в соответствии с масштабами кризисного состояния предприятия. Они должны учитывать также прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства предприятия. С учетом этих условий финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния предприятия.

5. Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния. Внутренние механизмы финансовой стабилизации призваны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансового равновесия предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами его кризисного развития. В системе антикризисного финансового управления предприятием этому направлению политики уделяется первостепенное внимание.

6. Обеспечение контроля за результатом разработанных мероприятий по выводу предприятия из финансового кризиса. Учитывая важность реализации, разработанных мероприятий для последующей жизнедеятельности предприятия, такому контролю уделяется первостепенное внимание. Он возлагается, как правило, непосредственно на руководителей предприятия. Основная часть этих мероприятий контролируется в системе оперативного контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.

Перспективное планирование - набор действий и решений, которые обеспечивают разработку специфических действий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды.

Антикризисная программа на предприятии начинается с диагностики кризисных ситуаций.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Алгоритм разработки антикризисной программы

Диагностика - определение состояния объекта, предмета, явления или процесса (управленческого, производственного, технологического) посредствам реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест».

Диагностика для руководства и собственников предприятия есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента.

Диагностика - это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учёта и отчётности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявить причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупреждение банкротства.

Цель диагностики - установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу.

При диагностике рекомендуется определить прогнозное состояние предприятия по следующему алгоритму:

1. Анализ финансового состояния предприятия;

2. Расчёт коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости и активности;

3. Дискриминантный анализ.

После проведения диагностики предприятия принимается решение о необходимости разработки антикризисной программы на предприятии.

В процессе разработки методов преодоления определенного негативного явления руководству предприятия необходимо использовать весь накопившейся опыт в области системного анализа экономической ситуации.

Первоначально необходимо определить вид содержание и причины возникновения той или иной кризисной ситуации. При этом следует различать кризисы :

По содержанию:

· кризисы недопроизводства;

· кризисы перепроизводства.

По сферам проявления:

· в сфере производства;

· в сфере обмена;

· в сфере потребления.

По причинам возникновения:

· возникшие под воздействием случайных причин;

· возникшие под воздействием ряда закономерностей.

По периодичности возникновения:

· конъюнктурные;

· структурные;

· трансформационные.

На основании проделанного исследования руководству предприятия следует начать разработку методов противодействия кризисам в рамках, лимитированных антикризисной программой. При этом следует, также - системно подходить к процессу ее разработки:

· создание предварительной концепции преодоления кризисной ситуации;

· создание программы вывода объекта из кризиса на основании созданной концепции.

Создание предварительной концепции преодоления кризисной ситуации предполагает формирование структуры цели и функций системы управления, направленных на преодоление кризисной ситуации.

Формирование структуры цели и функций системы управления проводится в два этапа:

На первом этапе происходит формирование первоначального варианта иерархической структуры цели и функций системы управления, направленной на преодоление кризисной ситуации.

На втором этапе необходимо оценить созданный вариант и произвести необходимые корректировки. Первоначально следует произвести оценку созданной структуры цели и функций управления на предмет выявления наиболее значимых составляющих. При этом рекомендуется придерживаться следующих критериев оценки:

· относительная важность;

· взаимосвязанность;

· экономические оценки;

· соответствие требованиям внешней среды, отражаемых в законодательных и нормативных документах;

· соответствие интересам подведомственных учреждений и т. д.

На основе полученных результатов структура цели корректируется: составляющие получившие наименьшие удельные относительные оценки переносятся на более низкие уровни иерархии или вовсе удаляются. Составляющие, получившие наибольшие удельные относительные оценки, наоборот, переносятся на более значимые иерархические уровни.

В заключение, сформированную структуру целей и функций системы управления необходимо оценить с точки зрения удобства использования и произвести окончательную корректировку.

Разработку программы вывода объекта из кризиса также необходимо проводить в несколько этапов.

На первом этапе в рамках созданной предварительной концепции преодоления кризисной ситуации происходит разработка вариантов антикризисных программ.

Второй этап должен быть посвящен оценке созданных вариантов программ, выбору должного варианта, окончательной корректировке последнего. Критериями отбора в данном случае могут являться [20. с. 148]:

· соответствие разработанных мероприятий, поставленным целям;

· соответствие заявленного количества и качества ресурсов с реально имеющимися (финансовые, кадровые, материальные, временные и др. ресурсы).

Программа финансового оздоровления - это эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, основные цели которых - восстановление платёжеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника.

Функции программы финансового оздоровления:

1). Используется для разработки и реализации восстановления платёжеспособности и конкурентных преимуществ на рынке; появляется возможность тщательно продумать и сформулировать стратегию и тактику предприятия, а значит избежать в определённой степени серьёзных ошибок при реформировании предприятий.

2). Это инструмент, с помощью которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи плана финансового оздоровления могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс реализации плана;

3). Это основной документ, необходимый для привлечения инвестиций в производство. Если инвестор не будет представлять стратегию и тактику развития предприятия и будет не уверен в эффективности инвестиций и коммерческой привлекательности, то он не станет вкладывать финансовые средства в предприятие;

4). Это мощный рекламный материал, позволяющий создать ощущение основательности и солидности от предполагаемых мероприятий;

5). Реализация плана финансового оздоровления обеспечивает вовлечение всего персонала предприятия в согласованные действия по реформированию предприятия, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.

Перечисленные выше функции программы финансового оздоровления предприятия не исчерпывают весь их перечень, однако они свидетельствуют о важности этого документа и значительной роли его в реформировании несостоятельных предприятий.

Программа финансового оздоровления может разрабатываться на разных этапах антикризисного управления. И если цель планов одна - восстановление платёжеспособности предприятия и повышение его конкурентоспособности, то содержание планов финансового оздоровления различно.

Мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия:

· Оформление правоустанавливащих документов на объекты недвижимости и оценка недвижимости;

· Получение финансовой поддержки от кредиторов, в том числе от государства (санация);

· Привлечение инвестиций (в том числе путём эмиссии ценных бумаг);

· Поиск новых видов деятельности, новой продукции и рынков сбыта;

· Свёртывание нерентабельных производств. Осуществляется, если нет условий для реализации продажи активов и выкупа собственности сотрудниками либо продолжение деятельности несёт серьёзные потери для компании;

· Сдача в аренду неиспользованных зданий, помещений и земельных участков;

· Продажа излишних основных средств, в том числе оборудования, непроизводственных основных средств, объектов незавершённого строительства. Этот вариант выбирают в тех случаях, когда ожидается, что деинвестирование (распродажа части компании) приведёт к значительной экономии на масштабе; могут быть получены необходимые денежные средства для инвестирования в другие проекты; существуют реальные предложения от покупателей;

· Снижение себестоимости продукции и услуг;

· Повышение качества продукции (услуг);

· Совершенствование системы управления предприятием производится путём изменения: функций и задач управления, состава подразделений и функциональных служб, сложившихся в прошлом организационных связей, полномочий и ответственности персонала, системы оперативного учёта и документооборота на предприятии, а также системы стимулирования персонала;

· Переподготовка персонала;

· Реорганизация предприятия (в форме слияния, выделения или присоединения);

· Акционирование предприятия (с согласия кредиторов);

· Продажа неэффективных пакетов акций других предприятий и долей в уставных капиталах других предприятий;

· Перепрофилирование предприятия;

· Оптимизация численности персонала, работающего в соответствии с реальной производственной программой;

· Инвентаризация имущества и обязательств;

· Аудиторская проверка;

· Формирование команды управленцев;

· Финансовый анализ, выявление и контроль действующих (в том числе скрытых) финансовых потоков;

· создание центров финансовой ответственности (бизнес-центров);

· Внедрение на несостоятельном предприятии системы маркетинга;

· Разработка и реализация оптимального производственного плана в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

· Выпуск новой продукции (услуг), пользующейся спросом на рынке;

· Реструктуризация предприятия в соответствии с новой производственной программой;

· Создание новой системы управления предприятием;

· Реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности предприятия. Является одной из важных проблем реструктурирования предприятий. Оно может осуществляться путём погашения, списания, отсрочки, рассрочки, продажи, конвертации или обмена этих задолженностей и др.;

· Пересмотр действующих арендных договоров. В результате реализации этого направления всё имущество предприятия остаётся в его собственности. Преимуществами является: достаточная простота в реализации; постепенность внедрения по мере готовности подразделений; возможность контролировать деятельность организаций, арендующих имущество путём внесений соответствующих положений в договор; увеличение заинтересованности арендатора;

· Поиск новых источников инвестиций;

· Передача имущества в зачёт обязательств;

· Франчайзинг;

· Лизинг;

· Создание дочерних предприятий. На базе ряда подразделений создаются самостоятельные дочерние фирмы в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью. При создании дочерних фирм, с одной стороны, предоставляется самостоятельность в решении оперативных вопросов, с другой - сохраняется технологическая цепочка.

· Внедрение системы финансового управления на предприятии ( в том числе подсистем оптимального налогового планирования и экономии текущих затрат предприятия);

· Продажа предприятия.

На третьем этапе определяются конкретные исполнители тех или иных мероприятий, а также регламентируется их ответственность за невыполнение (или неквалифицированное исполнение) предписанных действий.

На последнем этапе антикризисная программа должна получить статус документа, для чего она должна быть заверена руководителем организации и принята для фактического исполнения.

Таким образом, антикризисное управление на предприятии начинается с диагностики кризисных ситуаций. После проведения диагностики предприятия принимается решение о необходимости разработки антикризисной программы на предприятии. На основании проделанного исследования, руководству предприятия следует начать разработку методов противодействия кризисам в рамках, лимитированных антикризисной программой.

2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристикапредприятия ОАО «Тагилхлеб»

Открытое акционерное общество «Нижнетагильский хлебокомбинат» (ОАО «Тагилхлеб») было зарегистрировано в Ленинском районе города Нижний Тагил 23 мая 2005 года и является правопреемником государственного предприятия Нижнетагильский хлебокомбинат.

4 июля 2006 года создано объединение хозяйственных обществ, включенных в единую производственную линию: от выращивания зерна, его переработки в муку, до производства и реализации хлебобулочных и кондитерских изделий, где полномочия единоличного исполнительного органа переданы ООО АПХК "Тагилхлеб". Возглавляет компанию генеральный директор Станислав Владимирович Бойко.

В состав этого объединения входят:

§ ООО "Нижнетагильский мельзавод", основанный в 1954 году, мощностью 240 тонн муки в день. Мельзавод перерабатывает рожь, пшеницу, что позволяет выпускать хлеба на собственном сырье.

§ ОАО "Нижнетагильский хлебокомбинат" - одно из старейших предприятий города, это сложная система из двух хлебозаводов и гаража.

§ Хлебозавод №1 образован в 1939 году, производит хлеба: ржаные, высшего и первого сорта; несколько видов батонов, сухари.

§ Хлебозавод №2 образован в 1934, выпускает хлебобулочные изделия из муки первого сорта и муки смешанной валки, часть завода переоборудована для выпуска кондитерской продукции.

"Тагилхлеб" обеспечивает самым необходимым продуктом больше половины населения 380-тысячного города. Также тагильский хлеб получают в Екатеринбурге, Кушве, Верхней Салде, Лесном и других городах и поселках Горнозаводского округа. Торговую марку "Тагилхлеб" знают и в Тюменской и Пермской областях. В сутки тагильские пекари выдают около 60 тонн хлеба, 10 тонн хлебобулочной продукции, кондитерских изделий - 4 тонны.

28 августа 2005года в г. Москва состоялась церемония вручения высокой награды "Хрустальная Ника" и присуждение звания "Директор года". Награждение проводилось по итогам конкурса в рамках программы "Партнерство ради прогресса", разработанной Международной Ассоциацией производителей пищевой продукции.

Коллектив "Нижнетагильского хлебокомбината" удостоился "Хрустальной Ники",а генеральный директор С.В.Бойко признан "Директором года".

Участие в ежегодном областном конкурсе "Лидер в бизнесе",который проводится в рамках трехстороннего соглашения осоциальном партнерстве между Правительством Свердловскойобласти, Свердловским областным союзом промышленников ипредпринимателей и Федерацией профсоюзов области. Знак "Лидер в бизнесе" присвоен ОАО "Нижнетагильский хлебокомбинат" в 2006 г., 2005 г. и 2005 г.

Это далеко не все конкурсные мероприятия, среди остальных наиболее интересное - ежегодная выставка "Агро", которая проводится Правительством Свердловской области и министерством сельского хозяйства и продовольствия Свердловской области. На выставке в 2006 г. был присвоен знак "Агро": хлебржано-обдирный, батон нарезной улучшенный, слойки "Штучки"; в 2006 г. - батон нарезной улучшенный.

ООО "Торговый дом "Тагилхлеб" отвечает за реализацию всей произведенной продукции. В его состав входят 26 торговых точек, расположенных во всех районах города.

На предприятии уделяется большое внимание развитию и совершенствованию хлебопечения и кондитерского производства, постоянно ведется замена старого оборудования на новое.

А именно: на 1-м хлебозаводе в ноябре 2005 года запущена автоматическая технологическая линия фирмы «Gostol-Gopan» (Словения) для производства пшеничных батонов с туннельной печью ТР 2,1*12. Эта линия одна из лучших в хлебопечении, максимально исключает ручной труд, повышает производительность труда. Оборудование позволяет производить до 6 тонн/сутки батонов высокого качества, которые долго не черствеют, сохраняя приятный вкус и мягкость.

На сегодняшний день технология производства является отработанной, и суммарный объем производства составляет 8000 кг/день при выпуске 4-х видов батонов. Кроме того, были освоены технологии нарезки и упаковки хлебобулочной продукции, что позволяет выгодно дифференцировать продукцию от конкурентов и реализовывать ее через супермаркеты.

На 2-м хлебозаводе введены в действие автоматическая тестораскаточная машина и автоматическая линия для производства изделий из слоеного теста фирмы «Rondo Doge»(Швейцария) которые позволили выпускать новые, качественные хлебобулочные изделия для населения не только г. Н.Тагила, но и за его пределами.

На балансе ОАО находятся:

- производственные корпуса с рабочим и силовым оборудованием (количество единиц оборудования - свыше 200, их них 70% импортного);

- административный корпус;

Общество является комплексно-механизированным предприятием. Процент механизации основного производства составляет 86%. На предприятии имеется 18 механизированных поточных линий, 9 комплексно-механизированных участков, 8 пневмо/автоматических линий.

Структура производства и управления построена на принципе централизации и специализации всех структурных подразделений.

Производственная и управленческая структура предприятия:

Во главе предприятия стоит генеральный директор.

В состав ООО входят следующие подразделения, корпуса и отделы:

- цех №1- изготовление продукции

- цех №2-упаковка

- цех №3-автотранспорт;

- цех №4-РМЦ;

- производственно-технический отдел;

- отдел снабжения, сбыта и маркетинга;

- финансово-экономический отдел;

- общий отдел;

- хозяйственный отдел.

Производственно-технологический отдел (ПТО) состоит из 5 человек: начальника отдела, конструктора, инженера технологического контроля, технолога диспетчера. ПТО осуществляет непрерывное технологическое совершенствование производства, обеспечивающее безусловное выполнение производственной программы предприятия. Отдел принимает меры по ускорению освоения в производстве прогрессивных технологий, новейших материалов, внедрения научно-технических достижений, рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию, руководит работой по организации и планированию новых цехов и участков.

Отдел снабжения, сбыта и маркетинговых исследований состоит из 6 человек: начальника отдела, инженеров, старшего инженера, экономиста материально-технического снабжения, мастера входного контроля. В функции отдела входит: исследование рынка сбыта и анализ конъюнктуры рынков, прием заказов клиентов, согласование цен, сроков, и возможность изготовления заказов с производственным отделом, составление заявок и отслеживание их выполнения, организация обеспечения предприятия необходимыми сырьем и материалами, организация и проведение рекламных мероприятий.

Финансово-экономический отдел. Численность отдела составляет 14 человек, в том числе: начальник отдела, заместитель начальника отдела по экономике, заместитель начальника отдела по финансам, заместитель начальника отдела по труду и заработной плате, экономист по труду 1 категории, экономист по себестоимости, бухгалтер-оператор, бухгалтер по банку, бухгалтеры материального стола, бухгалтеры, инженер-программист, кассир. В функции ФЭО входит: организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Общий отдел состоит из 3 человек: инженера по кадрам, инженера отдела, юрисконсульта. Подразделение предприятия обеспечивает подбор, подготовку, расстановку и рациональное использование кадров в соответствии с их деловыми качествами, контролирует исполнение руководителями подразделений распоряжений и приказов по вопросам работы с кадрами, осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия.

Хозяйственный отдел: начальник отдела, секретарь-референт.

Отдел обеспечивает хозяйственное обслуживание предприятия, принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов предприятия, составлении смет расходов. Также обеспечивает подразделения мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда.

2.2 Анализ внутренней среды предприятия

Анализ персонала.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие -- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Начнем анализ труда с оценки обеспеченности предприятия персоналом.

Обеспеченность ОАО «Тагилхлеб» трудовыми ресурсами

Показатели	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес в общей численности, %
	2007г.	2008г.	2009г.	2007г.	2008г.	2009г.
Численность - Всего	1093	873	789	100,0	100,0	100,0
в том числе ППП	654	575	513	60,8	72,6	70,4
Из них:
руководители и служащие	150	134	130	12,9	23,9	25,4
основные рабочие	654	575	513	90,9	90,4	90,5
Непромышленный персонал	293	170	145	26,4	26,4	27,6

Вывод: среднесписочная численность работающих на предприятии в 2007 году составила 1093 человека, в 2009 году - 789 человек. За три года численность сократилась почти на 300 человек за счет сокращения основных производственных рабочих. Процент сокращения в целом за три года составил 92,9%. Это является положительным результатом работы предприятия, говорит об эффективности использования работающих на предприятии людей, о модернизации производства, о вводе в действие новых, современных машин, оборудования.

Эффективность использования работающих во многом зависит от возраста, стажа, их образования, квалификации и так далее. А так как изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то в анализе трудовых ресурсов ему уделяется большое внимание.

Ктк - это количество уволившихся работников к среднесписочной численности персонала;

Кпр - количество принятого на работу персонала к среднесписочной численности.

Таблица 15

Данные о движении рабочей силы за 2007-2009 годы

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонения (+,-)
				2008г от 2007г.	2009г. от
					2008г.	2007г.
Численность работающих на начало года, чел.	1093	873	789	-79	-62	-141
Приняты на работу, чел.	6	4	7	-2	+3	+1
Выбыли, чел.	220	84	0	+2	+1	+3
Численность работающих на конец года, чел.	873	789	789	-4	-2	-6
Среднесписочная численность работающих, чел.	1099	877	796	-2	-3	-5
Коэффициент текучести кадров (Ктк), %	20,1	9,6	0,1	+3,19	+2,09	+5,28

Вывод: за три анализируемых года с предприятия уволилось всего 294 человека. Коэффициент текучести кадров за 2007 год - 20,1%; за 2008 год - 9,6%, а в 2009 году уже 0,1%. Это можно считать низким коэффициентом текучести кадров и положительным фактом работы предприятия. Это говорит о том, что на предприятии работают квалифицированные специалисты, а значит и высоким будет коэффициент постоянства работающих. Высокий коэффициент постоянства свидетельствует также и о хороших условиях труда в ОАО «Тагилхлеб» и приемлемой заработной плате.

Анализ маркетинга на предприятии.

Для достижения максимальной прибыли предприятия в условиях рынка являются ориентация производства на потребителей, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной среде.

Каждому предприятию перед тем, как планировать объем производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, определить географические границы, определить демографические границы, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д.

Цель маркетингового анализа - изучение спроса на продукцию, понять и удовлетворить нужды своего потребителя на чётко обозначенных целевых рынках. От заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут себестоимость продукции, убытки и предприятие может стать банкротом. Поэтому анализ спроса на профильную продукцию предприятия имеет большое значение.

Определим коэффициенты ценовой эластичности по изделию, имеющему наибольший удельный вес в структуре производства (Хлеб).

Таблица-Эластичность спроса на продукцию хлеба

Цена, руб.	Объем спроса, тыс.руб.	Темп прироста, %	Коэффициент эластичности спроса	Величина, тыс. руб.
		цены	объема спроса		Выручки	затрат	прибыли
11	275000				790000	780000	10000
11,5	273200	+7	-10	0,3	930000	860000	70000
12	271600	+9	-11,90	0,37	1035000	850000	185000
12,5	253500	+13,3	-18,54	1,27	950750	644000	286000
13	243500	+12,6	-17,50	1,25	745500	610000	135000
13,5	240000	+11,1	-12,4	0,34	645000	644000	1000
14	180000	+9,6	-10,55	0,33	500000	480000	20000
14,5	100000	+7,5	-20	1,6	420000	410000	10000

Спрос как экономическая категория характеризует объем товаров, которые потребитель желает и в состоянии приобрести по определенной цене на протяжении определенного периода времени на определенном рынке.

Степень чувствительности спроса к изменению цены, измеряется при помощи коэффициента ценовой эластичности (Е_р):

Ер=Процентное изменение количества спроса i-гo товара/Процентное изменение цен на товар.

Спрос эластичный, если величина этих коэффициентов больше единицы, и неэластичный - если меньше единицы. При значении коэффициента эластичности равном нулю, спрос абсолютно неэластичен: никакое изменение цены не влечет за собой изменение спроса на продукцию. Если коэффициент эластичности равен единице (единичная эластичность), то это значит, что темп роста спроса равен темпу снижения цены. Спрос бывает еще абсолютно эластичным, когда при неизменной цене или ее росте спрос на продукцию увеличивается до предела покупательских возможностей, что чаще всего бывает в условиях инфляции.

Приведённые данные таблицы показывают, что у предприятия спрос эластичный только при ценах:12руб; 12,5руб.;13 руб;. Так как для нас очень важно увеличение прибыли эти категории цен на хлеб являются наиболее оптимальными для предприятия «Тагилхлеб».

Оценка риска невостребованной продукции

Чтобы оценить риск невостребованной продукции, нужно проанализировать обеспеченность производства продукции контрактами или заявками на поставку.

Таблица 2.2

Анализ обеспеченности плана производства продукции договорами (заявками) на поставку

Вид продукции (основная номенклатура)	Объем поставки по заключенным договорам.	Остаток готовой продукции на начало года	План производства продукции на год.	Обеспеченность выпуска продукции договорами, %

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Антикризисное управление предприятием на основе диагностики финансового состояния" скачать

Подобные документы

• Антикризисное управление на предприятии

  Теоретические основы антикризисного управления, роль антикризисного анализа и его основные методы. Диагностика финансового состояния предприятия. Анализ расходов доходов и финансовых результатов, риска банкротства. Мероприятия по улучшению состояния.
  
  дипломная работа [172,1 K], добавлен 22.07.2013
  

• Макроэкономические основы антикризисного управления предприятием

  Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.
  
  дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004
  

• Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО "ЧЭАЗ")

  Принципы и функции антикризисного управления предприятием. Методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, финансового состояния и вероятности банкротства на примере ЗАО "ЧЭАЗ".
  
  дипломная работа [3,8 M], добавлен 09.07.2015
  

• Антикризисное управление ЗАО "Логотип"

  Теоретические основы диагностики банкротства в антикризисном управлении. Диагностика кризиса ЗАО типографии "Логотип". Направления антикризисного управления предприятием в условиях банкротства, направления и пути оптимизации финансового состояния.
  
  дипломная работа [528,4 K], добавлен 31.05.2010
  

• Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО "ЧЭАЗ")

  Принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Механизмы антикризисного управления в ЗАО "ЧЭАЗ". Основные факторы кризиса. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, вероятности его банкротства.
  
  дипломная работа [3,7 M], добавлен 24.06.2015
  

• Стратегия и тактика антикризисного управления

  Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
  
  контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015
  

• Антикризисное управление предприятием ООО "Доминус"

  Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Резервы предотвращения банкротства, улучшения состояния предприятия ООО "Доминус" и его платежеспособности.
  
  дипломная работа [139,6 K], добавлен 09.11.2010
  

• Организация управления кризисным предприятием

  Теоретические основы организации, понятие и сущность антикризисного управления. Причины возникновения кризиса, ведущие к банкротству, финансовая стабилизация как основа организации антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
  
  дипломная работа [111,8 K], добавлен 30.10.2010
  

• Антикризисное управление предприятием

  Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Разработка и реализация пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Доминус".
  
  дипломная работа [139,6 K], добавлен 16.10.2010
  

• Антикризисное управление и диагностика финансового состояния предприятия

  Понятие, значение и показатели оценки финансового состояния, структура баланса, методы прогнозирования вероятности банкротства предприятия. Расчет основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, процесс диагностики в антикризисном управлении.
  
  дипломная работа [118,1 K], добавлен 13.07.2010
  

Другие документы, подобные "Антикризисное управление предприятием на основе диагностики финансового состояния"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам