11

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Показатели эффективности управления фирмой

Для измерения показателей результата предпринимательской деятельности могут использоваться различные методы. Показатель занимаемой доли рынка определяется на основе маркетинговых исследований, в рамках которых исследуется совокупная емкость рынка и анализируется соотношение между емкостными показателями, характеризующими деятельность исследуемой предприятия и его основных конкурентов.

Конкурентоспособность продукции или предприятия выражается с помощью относительного показателя, где в качестве оцениваемых альтернатив выступают продукты (организации), образующие конкурентную среду.

Для оценки конкурентоспособности продукта используется методический подход, основанный на получении обобщенных показателей, агрегирующих множество частных характеристик с учетом их веса значимости (при помощи экспертного метода).

Важно отметить, что данный показатель пригоден лишь для сравнительных оценок и не может быть использован как абсолютная характеристика, он представляется вполне пригодным для решения задач оценки эффективности предпринимательства, сравнительный по своей сути, и используемой в процессе оптимизации (выбора).

Представленные показатели выражают совокупный результат предпринимательской деятельности. Они агрегированы многими факторами и могут, по сути, называться обобщающими. Однако предпринимательство, как было отмечено выше, включает в себя ряд относительно самостоятельных видов деятельности: производственную, финансовую, коммерческую, коммуникативную, каждая из которых оказывает непосредственное влияние на конечные результаты и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность функционирования всей предпринимательской системы. Каждый из видов деятельности образует собственные результаты, на базе которых могут быть исчислены соответствующие показатели, отражающие эффективность функционирования отдельных предпринимательских подсистем.

Эти показатели не могут претендовать на роль обобщающих характеристик, так как касаются лишь отдельных элементов единого целого, но могут с успехом использоваться в качестве дополнительных составляющих.

Для производственной подсистемы могут быть предложены следующие дополнительные показатели:

· эффективность производства, рассчитанная по типу ресурсоотдачи;

· производительность труда;

· рентабельность;

· показатель эффективности производственных связей;

· система показателей, отражающих эффективность управления производством;

· показатель эффективности управления кадрами;

· система показателей, характеризующих эффективность использования производственной и маркетинговой информации и другие.

Эффективность деятельности коммерческой подсистемы может оцениваться с помощью относительных показателей, составляющих объем реализации продукции и затратами на организацию ее сбыта и продвижению на рынок, а также показателей, характеризующих согласованность, взаимосвязанность и взаимодополняемость различных элементов сбытовой сети:

· показатель эффективности различных каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;

· система показателей, отражающих эффективность управления сбытовой сетью;

· показатель надежности выбора посредников;

· система показателей, отражающих эффективность использования сбытовой и маркетинговой информации;

· показатели, характеризующие степень соответствия сбытовой сети целям и задачам маркетинга;

· длительность периода реализации (соотношение с затратами на организацию сбыта);

· показатель, характеризующий относительную величину прибыли в общем товарообороте.

Для оценки эффективности функционирования финансовой подсистемы может быть использована совокупность важнейших показателей и параметров, представляемых в финансовых отчетах организации. Характеризуя финансовые результаты деятельности можно использовать, например:

· доходы от основной деятельности;

· себестоимость реализованной продукции;

· чистый доход без учета доли в прибылях ассоциированных компаний;

· чистый налог до налогообложения и др.

Соотнеся эти показатели с показателями затрат, можно сформировать представление об эффективности финансовой деятельности.

Говоря об эффективности коммуникативной подсистемы необходимо подчеркнуть, что под ней понимается в данном случае не вся система рыночных коммуникаций (эффективность использования различных коммуникативных связей оценивается в разных подсистемах), но коммуникации между производителем и потребителем. В этой подсистеме могут быть использованы следующие дополнительные показатели эффективности:

· эффективность рекламной деятельности (экономическая и социопсихологическая);

· эффективность стимулирования сбыта;

· система показателей, характеризующих работу выставок и ярмарок;

· эффективность использования различных средств рекламного воздействия;

· эффективность изучения мотиваций;

· система показателей, отражающих информационные составляющие;

· эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и ее продукции.

Особого внимания заслуживает показатель имиджа предприятия. Он может быть использован в качестве показателя результата не только в рамках коммуникативной подсистемы, но в ряде случаев и применительно по всей системе предпринимательства. Например, если бизнес - субъект ориентируется на концепцию социально-экономического маркетинга и предлагает осуществлять свою деятельность в длительной перспективе, он может выстраивать целевые установки, исходя из необходимости укрепления доверия потребителей, приобретения необходимого социального статуса и общественного признания. В этом случае оценка результата его деятельности может производиться с помощью характеристик, отражающих его имидж. Недостатком такой оценки является неизбежная условность результирующих показателей - балов, индексов, полученных с помощью экспертного метода. Она может быть снижена за счет полного использования норм и правил, присущих экспертному моделированию

2. Специфика функции организации в процессе управления

Организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий.

Организация - одна из функций мен-та.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Два аспекта организационного процесса:

1)деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям

2)определение полномочий, которые связывают высшее звенья производства с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

3. Роль и значение функции контроля в менеджменте

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа:

1.Установка параметров, подлежащих контролю (стандартов).

2.Измерение параметров организации.

3.Обработка проведенных измерений.

4.Анализ результатов и внесение корректировок в работу.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Виды контроля:

1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

4. Контроль в управлении

Одна из функций управления - управленческий контроль, без которой в полной мере не могут быть реализованы др.ф-ции упр-я: планир-е, орг-я, мотивация и руководство.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития фирмы.

В ф-цию. контроля входят: сбор, обработка и анализ инф-и о фактических рез-тах хоз. деят-ти предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разр-ка мероприятий, необх-х для достиж-я намеченных целей.

Важная ф-ция УК - разр-ка стандартной системы отчетности, проверка ее и ее анализ по рез-там хоз. деят-ти фирмы.

5. Системы управленческого учета, отчетности, анализа и планирования.

Управленческий учет - это новый вид деятельности в системе управления. Его цель - обеспечение управленческого звена фирмы инф-ей оперативного и финансового учета, необходимого для анализа результатов фин-хоз деят-ти фирмы, принятия на этой основе оптимальных управленческих решений и контроля за их реализацией.

УУ тесно связан с другими ф-циями управления и прежде всего - с планированием. Планир-е - исходный пункт управленческого цикла - при определении целей и задач фин-хоз деят-ти опирается на анализ экономической информации фин-хоз деят-ти фирмы в прошлый, текущий и будущий периоды. Система учета призвана обеспечить сбор, хранение, обобщение необходимой для экономического анализа информации.

УУ включает 4 вида учета и отчетности:

1. Бухгалтерский учет. Представляет собой глобальную информационную систему о рез-тах текущей хоз. деят-ти фирмы, предназначенную для оперативного управления и обеспечения финансовой и статистической отчетности фирмы. Его цель - создание информационной базы для управления.

2. Оперативный учет. Обслуживает текущее повседневное управление фирмой. В его основе - бухучет.

3. Финансовый учет. Представляет собой сбор, обобщение и хранение информации об использовании денежных средств и ресурсов фин-хоз деят-ти фирмы

4. Статистический учет. Обязателен для каждой фирмы. СУ может осуществляться как по данным оперативного и фин.учета, так и с помощью самостоятельного наблюдения. Стат.инф-я дополняет финансовую. Статистическая отчетность представляет собой данные не только за отчетный год, но и за определенный период (5-10 лет) в виде таблиц и графиков, позволяющих проводить сравнительный экономический анализ деятельности фирмы.

Система УУ и отчетности предоставляет информацию как для внутреннего контроля и принятия управленческих решений, так и для удовлетворения интересов внешних пользователей инф-и.

6. Виды организационных структур

Орг. структуры представляют собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда в организации.

Разделение руда существует горизонтальное и вертикальное.

Разновидности орг. структур:

1.Механистическая (жесткая, бюрократическая).

2.Органические (адаптивные) - меняющиеся в зависимости от ситуации.

Основные виды орг. структур:

- иерархическая структура - характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

- квазииерархическая (наличие взаимно-выгодных стратегических целей)

- продуктовая (дивизиональная) - основным элементом являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.

- функциональная - организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.

- региональная (дивизиональная) - тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

- матричная структура управления - адаптивная орг. структура, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

7. Сравнительные характеристики осн-х орг.структур

	Механистический тип	Органический тип
Характеристики	Узкая специализация в работе; Работа по правилам; Четкие права и ответственность; Ясность в уровнях иерархии; Объективная система вознаграждения; Объективные критерии отбора кадров; Отношения формальные и носят официальный характер.	Широкая специализация в работе; Мало правил и процедур; Амбициозная ответственность; Уровни управления размыты; Субъективная система вознаграждения; Субъективные критерии отбора кадров; Отношения неформальные и носят личностный характер.

Матричная организационная структура:

Преимущества:

- активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;

- гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки: заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а так же в

сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Функциональная организационная структура

Преимущества:

- более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

- высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Недостатки: к недостаткам можно отнести ориентацию на реализацию в основном закреплённых функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне её.

Линейная организационная структура

Преимущества:

- четкая система взаимных связей;

- быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- ясно выраженная ответственность руководителя за принятые решения.

Недостатки: ограниченность количества подчинённых, которые могут “замыкаться” на одного руководителя, т. е. Ограниченность диапазона (сферы) контроля.

8. Перспективное, среднесрочное и текущее планирование

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Перспективное планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое планир-е и программы развития, содержание и последовательность проведения важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. .

Охватывает период в 10-20 лет.

Среднесрочное планирование - период в 5 лет. В среднесрочных планах формулируются основные задачи на установленный период. Они предусматривают разработку мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1год) оперативных планов для фирмы, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущих планов являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных среднесрочным и перспективным планированием.

9. Разделение труда

управление планирование менеджмент

Распределение должностных обязанностей

При создании фирмы прежде всего необходимо продумать распределение должностных обязанностей менеджеров, рабочих, служащих. Общие хозяйственные задачи, как правило, обширны и сложны. Сферы деятельности в большинстве случаев группируются по функциональному принципу и с учетом этого выделяют отделы производства, сбыта, финансов, управления. Эти сферы деятельности взаимосвязаны, предполагают тесное сотрудничество работников, занятых в них. Поэтому необходимо точно распределить должностные обязанности и установить, кто и какие задачи должен выполнять. Для большей организационной четкости задачи перед работниками фирмы следует ставить в письменном виде, в форме должностных инструкций. Однако одного распределения задач недостаточно. Тот, на кого возлагаются обязанности решать определенные задачи, должен иметь также необходимые условия для их успешного выполнения. Для этого работнику необходимо иметь способности, образование, профессиональные навыки и практический опыт.

При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Наряду со степенью сложности, характером выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля путем:

? делегирования полномочий по выполнению определенных задач;

? составления четкого и краткого плана;

? разработки приемов и методов эффективной организации трудового процесса;

? использования контрольно-проверочных нормативов.

Управление посредством делегирования полномочий

Идея системы проста - речь идет о представлении работникам определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность продолжает нести этот руководитель.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., руководство сотрудниками, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором. В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

10. Демократизация управления - путь повышения эффективности организации.

Демократизация управления - отличительная черта современного мен-та.

Демократия в экономике - развитие сотрудничества между руководителями и персоналом.

Формы демократии следующие:

1.Право работников на участие в управлении предприятием в ходе принятия решений (инвестиционные сбытовые, производственные, программные). Это наиболее сильная возможность оказывать влияние.

2.Право работников на участие принятия решений по хоз.-трудовым вопросам, вопросам управления и социальной политики.

3.Право работников в области информации, обсуждения и обоснования решений.

4.Реализация дем. принципов управления вместо иерархических стилей руководства.

5.Учет социальных, кадровых последствий планируемых решений.

Системы “участия в управлении” в Японии функционируют на всех уровнях национальной экономики:

1.На уровне рабочего места, участка, цеха - в виде кружков качества и автономных бригад.

2.На уровне предприятий - в виде производственных комитетов, включающих представителей персонала и администрации, а также “рабочих-директоров”.

3.На уровне отраслей, где действуют отраслевые консультативные комитеты, состоящие из представителей профсоюзов и руководителей.

4.На уровне национальной экономики, в масштабах которой существует ряд правительственных консультативных советов труда и капитала.

В Европе законодательно закреплено участие рабочих в управлении в Нидерландах, Франции, Германии. В Германии в 50-х годах принят ряд законов об обязательном участии рабочих в советах директоров с правом голоса.

Отличие М. в России от зарубежного в плане демократизации управления состоит в следующем: в США и Зап. Европе - умеренное привлечение работников к управлению. В Японии - активное привлечение работников к управлению. Россия - очень слабое привлечение к управлению. Отсюда выводы: высокая конкурентоспособность японских фирм, японские менеджеры считают, что потенциал фирмы - мастерство работников.

11. Виды рисков. Страхование рисков

Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Риск- это историческая и экономическая категория.

Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный, нулевой, положительный.

Страхование рисков

Страхование рисков включает:

производственные риски (связанные с временной остановкой производства из-за аварий, забастовок, военных действий и т.п.)

строительные риски - в качестве ущерба оценивается потеря доходов, появление дополнительных расходов, связанных с наступлением страхового случая (отличие от имущественного страхования)

коммерческие риски - связанные с возникновением убытков или сокращения прибыли страхователя из-за неблагоприятной рыночной конъюнктуры, нарушения условий договора покупателем

финансовые риски - риск невозврата инвестором средств, вложенных в предприятие

валютные риски

атомные риски

Основными являются первые 4 вида страхования. Все эти риски имеют ограниченный масштаб применения, т.к. они связаны с большим риском со стороны страховщика. Включается индивидуальный страховой договор, предусматривающий строгий контроль за деятельностью страхователя.

12. Методы оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат.

Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

анализ;

прогнозирование;

моделирование.

13. Основные принципы менеджмента

Выделяют два подхода к развитию экономики -- экономический (или хозяйственный) и социальный.

Сторонники экономического подхода индентифицируют механизм развития экономики с хозяйственным механизмом, регулирующим отношения экономических институтов и организаций. Этот подход носит внутриэкономический характер и не охватывает отношений экономики с другими сферами общества.

Приверженцы социологического подхода шире рассматривают механизм развития, включая в него взаимодействие не только экономических, но и социальных институтов и организаций. Они трактуют этот механизм как механизм связи экономической подсистемы с другими подсистемами общества, вбирающий в себя поведение и взаимодействие общественных групп, которые выступают равноправными участниками диалога с экономическими, соци­альными и политическими организациями.

Практическая деятельность современного менеджера должна базироваться на общесистемных и организационных принципах.

Управление современными предприятиями основывается на переработке огромного объема информации. Предприятие -- типичный пример самоорганизующейся системы, обладающей способностью к совершенствованию, самообучению по мере накопления информации и приспособляемости к изменяющимся условиям внешней среды, которые накладывают отпечаток на процессы управления. Таким образом, современное предприятие обладает типичными признаками кибернетической системы.

Наиболее существенными с позиций кибернетики общесистемными принципами являются следующие.

-- Для любой сложной системы характерно наличие органа управления и объекта управления. Это также сложные системы, взаимосвязь между которыми осуществляется посредством обмена информацией по каналам прямой и обратной связи.

-- Взаимосвязь управляющей и управляемой систем проявляется в единстве их функционирования. Особенность промышленно-экономической системы заключается в том, что достижение цели всей системы (предприятия) обеспечивается в процессе функционирования управляемой системы (производства), а выработка управляющих и регулирующих воздействий проис­ходит в процессе функционирования управляющей системы.

-- Производство -- сложная многоконтурная система. Эффективно функционировать она может лишь в том случае, если орган управления оказывает управляющее и регулирующее воздействие на соответствующие элементы управляемой системы. Практически это проявляется в том, что управляющая система вырабатывает стратегию и тактику поведения производства и обеспечивает контроль текущего его состояния.

-- Управление в любой динамической системе осуществляется по схеме автоматического регулирования. Взаимосвязь между органом и объектом упрвления в такой схеме обеспечивается по каналам связи информационной системы.

Организационные принципы управления отражают прогрессивную практику и теорию, первые попытки создания которой были предприняты еще в начале XX века. Речь идет о принципах, сформулированных такими признанными специалистами в области организации управления, как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и др.

Обобщенно эти принципы можно сформулировать таким образом:

-- наличие ясной цели деятельности;

-- распределение работ в соответствии с целью деятельности;

-- авторитетное и компетентное руководство;

-- единство руководства и распорядительства;

-- четкая регламентация порядка работы, наличие норм и образцов;

-- делегирование полномочий;

-- жесткая внутренняя дисциплина;

-- централизация и внутренняя иерархия;

-- нормальные условия работы; ,

-- поощрение инициативы персонала;

-- контроль.

Суммируя мнения специалистов в области управления, английский теоретик менеджмента Р. Фелк называет следующие основные принципы рациональной организации.

-- Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и выяснить, кто за что отвечает.

-- Каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность.

-- Оно должно представлять собой организационное целое, руководимое одним административным работником.

-- Число сотрудников, подчиненных одному администратору, должно составлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев.

-- Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех возможностей, которыми обладают кадры, и их задачи должны быть четко определены. ;

-- Необходимо проводить различие между непосредственными и функциональными обязанностями, причем следует ясно изложить методы коммуникации для функциональных специалистов.

— Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля.



14. Требования к содержанию информации и функции внутрифирменной системы инф-и

Информация (от лат. Informatio - разъяснение, изложение) - сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления

Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

К информации предъявляются определенные требования:

краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

15. Вклад Кейнса в развитие американского мен-та, теория Кейнса в современных условиях

В 30-е (после экономического кризиса 1929 - 1933 г. в Америке) возникла новая теория Кейнса (кейнсианство). Она возникла как потребность капиталистического руководства в государственном регулировании. Кейнс и его сторонники считали, что нестабильность, инфляция, безработица характерны для капиталистической экономики и поэтому государственное регулирование необходимо. Они рекомендовали в период спада:

1) увеличивать государственные расходы для закупки товаров и услуг, чтобы компенсировать недостаточный спрос и не бояться при этом ни дефицита бюджета, ни инфляции;

2) уменьшать налоговые ставки на личный доход и на прибыль, чтобы стимулировать инвестиции;

3) государству создавать рабочие места;

4) воздействовать на норму банковского процента в целях более дешевого кредитования и расширения инвестиций.

При подъеме:

1) сокращать государственные закупки, чтобы уменьшить совокупный спрос на товары;

2) увеличивать налоговые ставки, чтобы сокращать потребительские инвестиционные расходы;

3) принимать меры по удорожанию кредита.

16. Специфика японской системы управления.

Особенностью орг-ции управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Яп компании, как правило, более централизованны, чем американские или западноевропейские. Широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что яп стиль управления, основанный на принятии групповых решений , является более эффективным, поскольку предполагает:

участие ср. звена упр-я в выработке реш-й путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

соблюдение принципа единогласия в принятии реш-й;

отсутствие четких должностных инструкций - предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

использование пожизненного найма работников, продвижения по службе и повышения зарплаты за выслугу лет, социального обеспечение по старости и болезни;

постоянное совершенствование искусства упр-я, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности, контроля за ходом производственного процесса.

17. Формирование и ранжирование целей управления

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель - есть “контур” плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка, гибкость, устойчивость.

При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы успеха фирмы, например:

1)выбор продукта с потенциалом роста;

2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке.

Система показателей, к которым стремится фирма: экономичность, действенность, качество; производительность; прибыльность.

Дерево целей - совокупность целей, увязанных в иерархическую систему. Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не совпадать с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными; могут не совпадать цели организации и внешней среды; организации и внутренней среды. Поэтому для успеха организации цель должна:

1)соответствовать системе ценностей, принятых в организации;

2)обеспечиваться адекватными ей средствами;

3)не противоречить целям более высокого порядка;

4)быть реально осуществимой;

5) достигаться способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных эффектов;

6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно пониматься;

7)сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности.

18. Управление АО: цели, задачи, методы, специфика, обобщение опыта РФ

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров (годовое общее собрание акционеров). Годовое общее собрание акционеров проводится в сроки, устанавливаемые уставом общества, но не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года общества. На годовом общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного совета) общества, ревизионной комиссии (ревизора) общества, утверждении аудитора общества, рассматриваются представляемый советом директоров (наблюдательным советом) общества годовой отчет общества. Проводимые помимо годового общие собрания акционеров являются внеочередными.

Члены совета директоров (наблюдательного совета) общества избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав совета директоров (наблюдательного совета) общества, могут переизбираться неограниченное число раз.

По решению общего собрания акционеров полномочия любого члена (всех членов) совета директоров (наблюдательного совета) общества могут быть прекращены досрочно.

Председатель совета директоров (наблюдательного совета) общества избирается, как правило, членами совета директоров (наблюдательного совета) общества из их числа большинством голосов от общего числа членов совета директоров (наблюдательного совета). Совет директоров (наблюдательный совет) общества вправе в любое время переизбрать своего председателя большинством голосов от общего числа членов совета директоров (наблюдательного совета).

Председатель совета директоров (наблюдательного совета) общества организует его работу, созывает заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протокола, председательствует на общем собрании акционеров.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом общества (правлением, дирекцией).

К компетенции исполнительного органа общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Исполнительный орган общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

19. Матричная организационная структура

Матричная структура управления - адаптивная орг. структура, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определённым задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

- активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;

- гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а так же в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

20. Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями .

Преимущества функциональных организационных структур:

более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закреплённых функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне её.

21. Роль бизнес-плана в управлении предприятием. Содержание иназначение БП

Бизнес - план - это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития.

Бизнес-планирование решает следующие проблемы:

1.Определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

2.Конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

3.Привлекает внимание, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

4.Помогает получить опыт планирования.

Структура бизнес-плана.

Бизнес-план состоит из следующих разделов:

1. Возможности фирмы (резюме) - в этом разделе определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках;

2. Виды товаров (услуг) - описываются все товары и услуги, которые производит фирма.;

3. Рынки сбыта товаров - раздел направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке.;

4. Конкуренция на рынках сбыта - здесь нужно провести оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (услуг) и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и др. существенным признакам ;

5. План маркетинга ;

6. План производства - При написании следует ответить на следующие вопросы: 1). Где будут изготавливаться товары -- на действующем или вновь создаваемом предприятии? 2). Насколько удачно выбрано месторасположение фирмы? 3). Какие производственные мощности потребуются и как они будут? 4). Какие основные средства потребуются для организации производства? Какие возможны затруднения при организации производства? И т.д.

7. Организационный план - важно решить проблему набора сотрудников и планирования их работы, если фирма только создается или меняет направление работы, для чего необходимо набрать новый штат.;

8. Правовое обеспечение деятельности фирмы - "Юридический план". Речь идет о форме собственности и правовом статусе организации.

9. Оценка риска и страхования - перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от них; указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков;

10. Финансовый план - раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств;

11. Стратегия финансирования.

22. Линейная организационная структура

Линейная организационная структура которая часто называется пирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.

Преимущества линейных организационных структур:

- четкая система взаимных связей;

- быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- ясно выраженная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур линейного типа - ограниченность количества подчинённых, которые могут “замыкаться” на одного руководителя, т. е. Ограниченность диапазона (сферы) контроля.

23. Концепции контроллинга в менеджменте

Контроллинг - система систематической оценки всех сторон деятельности фирмы, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при любых изменениях хоз. ситуации.

Контроллинг выступает средством улучшения деятельности фирмы, причем настолько своевременно, чтобы можно было принять предупредительные меры по отношению к явлениям, угрожающим самому ее существованию. Контроллинг означает не контроль, а скорее “постоянно держать под контролем”.

Как важный элемент управления фирмой, контроллер поможет руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития.

Контроллинг выступает эффективным средством управления на фирме, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контроллера - при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляется для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли и достижения других намеченных показателей.

Регулирующая деятельность контроллинга - сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом.

Механизм контроллинга основан на принципах:

1) Движения и торможения. Создание и сохранение условий для успеха связано с понятием “инновация”. Она (как изменение или обновление) имеет место при введении в работе фирмы чего-то нового, прогрессивного. Контроллинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормозит прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы.

2) Своевременности. Контроллинг как ф-ия, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на изменение рынка зависит от временного интервала между возникновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработки изменения плана и их внедрение.

3) Стратегического сознания. Реализуется тогда, когда любые решения и действия фирмы принимаются с позиций соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода - важнейшая задача контроллера.

4) Документации. Его цель - создание возможности проверки того, соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. Информация должна быть предоставлена в виде письменного сообщения, систематически, наиболее полно и наглядно.

24. Управление качеством. Принципы, методы, организационные и экономические формы

Управление качеством использует следующие четыре типа методов:

1) экономические методы, обеспечивающие создание экономических условий, побуждающих коллективы предприятий, конструкторских, технологических и других организаций изучать запросы потребителей, создавать, изготавливать и обслуживать продукцию, удовлетворяющую эти потребности и запросы. К числу экономических методов относятся правила ценообразования, условия кредитования, экономические санкции за несоблюдение требований стандартов и технических условий, правила возмещения экономического ущерба потребителю за реализацию ему некачественной продукции;

2) методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной стороны, поощрение работников за создание и изготовление высококачественной продукции ( к числу этих методов относятся: создание систем премирования за высокое качество, установление надбавок к заработной плате и др.), а с другой - взыскание за причиненный ущерб от ее некачественности;

3) организационно - распорядительные методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив, приказов , указаний руководителей. К числу организационно распорядительных методов управления качеством продукции относятся также требования нормативной документации;

4) воспитательные методы, оказывающие влияние на сознание и настроение участников производственного процесса, побуждающие их к высококачественному труду и четкому выполнению специальных функций управления качеством продукции. К их числу относятся: моральное поощрение за высокое качество продукции, воспитание гордости за честь заводской марки и др.

25. Планирование, как функция управления: роль и значение в рыночной системе хозяйствования

Назначение планир-я, как ф-ции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы.

Сущность пл-я проявляется в конкретизации целей развития фирмы на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых рес-в, необх-х для решения поставленных задач.

26. Управленческое решение. Методика разработки и анализ эффективности

Под управленческим решением (УР) понимается:

поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

конечный результат постановки и выработки УР.

27. Антикризисное управление. Цели, задачи, методика, содержание

Под «антикризисным управлением» понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.

Итак, антикризисное управление - это:

диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

Цель АУ состоит в подготовке основы для последующего развития хозяйственного субъекта.

Содержание АУ:

1. Диагностика проблемы (для выработки стратегии и тактики поведения пр-я в условиях быстро меняющейся конъюнктуры)

2. Маркетинг (проведение исслед-й конъюнктуры рынка)

3. Антикриз. Прогнозирование (разр-ка прогнозов, которые предст. Собой научно обоснованные суждения о возможном состоянии объекта в будущем)

4. Антикриз.планир-е (опред-е осн. пок-лей ожидаемого развития пр-я с min затратами)

5. Принятие и орг-я антикриз. Упр-я

6. Осущ-е антикриз.процедур.

7. Преодоление конфликтов

8. Учет результатов вып-я антикриз. Процедур.

9. Контроль за ходом вып-я решений

10. Мотивация и регулирование выполнения решений.

28. Издержки производства и товародвижения. Управление издержками

Затраты на приобретение применяемых производственных факторов называются издержками производства. Затраты - это расходование ресурсов в их физическом, натуральном виде, а издержки - стоимостная оценка произведенных затрат.

Различают издержки производства и издержки обращения. Производственные издержки - это издержки, непосредственно связанные с производством товаров или услуг. Издержки обращения - это издержки, связанные с реализацией произведенной продукции. Они подразделяются на дополнительные и чистые издержки обращения. Первые включают в себя расходы на доведение произведенной продукции до непосредственного потребителя (хранение, расфасовка, упаковка, транспортировка продукции), увеличивающие конечную стоимость товара; вторые - расходы, связанные со сменой формы стоимости в процессе купли-продажи, превращением её из товарной в денежную (оплата труда торговых работников, расходы на рекламу и т.п.), не образующие новой стоимости и вычитаемые из стоимости товара.

Из-ки пр-ва: -(кл.) часть стоимости товара, возмещающее затраты предпринимателя; -(неокл.) выплаты предпринимателя поставщикам ресурсов, которые обеспечивают предпочтение данной фирме альтернативному использованию ресурсов.

Из-ки обращения - затраты на реализацию товара, хранение, транспорт, упаковка, продажа.

Трансакционные из-ки - издержки, связанные с процессом контакта продавца и покупателя, на послепродажное обслуживание, на адвоката, поиски покупателя, поставщика и т.д.

Издержки пр-ва:

нормативные - затраты на товар, выпускаемые фирмой, производимые при наилучших и организационных условиях пр-ва;

фактические - затраты данной фирмы.

постоянные - не связаны с объемом пр-ва (аренда, амортизация, зарплата обслуж. персонала, освещение, отопление);

переменные - зависят от объема пр-ва (сырье, материалы, топливо, зарплата работникам).

В стоимости ед. продукции удельный вес переменных издержек неизменен, а постоянные из-ки изменяются.

общие - сумма постоянных и переменных издержек;

средние - затраты на ед. продукции в каждом выпуске;

предельные - затраты на каждую дополнительную ед. продукции, выпускаемую сверх;

Издержки обращения:

чистые - связанные с продажей товара (оплата труда, содержание магазина);

дополнительные - связанные с доставкой товара от производителя к покупателю.

29. Управленческий учет, как функция и инструмент управления предприятием