Анализ процесса трудовой адаптации на примере ООО "Сайда"

Ответственность за отбор сотрудников целиком ложится на плечи начальника отдела. Процесс отбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая функция. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Руководитель четко представляет, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

Разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте

Существуют различные тесты для оценки таких характеристик, как:

- профессиональная подготовка - знания и навыки;

- интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

- наклонности - специальные качества, такие как умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

- интересы - определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видан работ:

- личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, и т д.;

- физические характеристики.

За счет того, что в ООО «Сайда» сложился хороший, слаженный коллектив процесс адаптации для новых сотрудников проходит не так болезненно как он может проходить на других предприятиях, где нет отлаженного механизма адаптации и коллектив не очень сплоченный. Каждый новый сотрудник, приступая к новой работе, хочет быстрее ее освоить и показать, что он может справляться с ней хорошо. Однако независимо от того первая это его работа или нет. Новый член коллектива приходит в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходим продуманный процесс адаптации.

Условно процесс адаптации в ООО «Сайда», как и в некоторых других организациях, можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Введение в должность -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и начальник кадров.

Процесс введения в должность непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку и подписывают трудовой и коллективный договор.

Часто в ходе проведения программы введения в должность затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

2. Политика организации:

После прохождения общей программы может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

2. Рабочие обязанности и ответственность:

3. Процедуры, правила, предписания:

Мы определили процесс введения в должность как процесс, причем процесс важный не только для начинающих работников, но и для давно работающих сотрудников, которые переводятся на другое место работы и вынуждены вследствие этого переучиваться. Иногда же имеется тенденции обращать большее внимание на содержание мероприятий, связанных с введением в должность, а не на сам процесс. То есть. если не продумать эффективные средства подачи информации, то она окажется бесполезной для новичка. С другой стороны важно помнить, что руководитель не может ограничиться одной только выдачей задания, он обязан убедиться, что задании понятно сотруднику и правильно выполняется.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 2 месяцев работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько недель. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выручку.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов, что можно рассмотреть в таблице 2.2.18.

Таблица 2.2.18. Эффективность использования адаптационных программ.

На первые места по эффективности адаптации в Фонде «Общественное мнение - Татарстан» (в нашем контексте -- “значимость” для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, -- традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности -- функциональных обязанностях -- 61 %.

Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Проблемой на этапе адаптации в ООО «Сайда» является стремление давно работающих в коллективе сотрудников придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы. Статус нового менеджера оказывается заниженным и в том случае, когда начальник принимает руководство его подчиненными на себя. Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. . В этом случае руководитель напоминает персоналу о должностных обязанностях и начинает жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции.

Еще одной проблемой является отсутствие наставника. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. Из-за его отсутствия сотрудник недополучает важную информацию.

Также желательно присутствие психолога, т.к. он может помочь адаптироваться в психологическом плане.

Еще одним важным минусом является отсутствие слайдов, презентаций, Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам, презентациям можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Возможно из-за этих недостатков в ООО «Сайда» не столь эффективная программа адаптации.

К сожалению, результаты исследования (мировой опыт и опыт ООО «Сайда» в частности) позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации.

3. Рекомендации по улучшению адаптации персонала в ООО «Сайда»

Многие работодатели считают, что принятый на работу сотрудник, сразу адаптируется в коллективе. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Если компания хочет иметь сотрудников и низкий процент текучести, нужно уделять этому время. Российские специалисты подсчитали, что в среднем единовременная потеря от ухода новичка во время испытательного срока составляет один годичный оклад этого сотрудника. Соответственно, чем выше должность, больше оклад, тем больше потери. Очень тяжелым ударом по репутации компании может быть не соблюдение ранних договоренностей с новым сотрудником, изменение правил игры задним числом. Принимая человека на работу, руководитель приглашает его стать членом большой корпоративной семьи, разделить ее взгляды и веру в успех. Задача работодателя - не только найти хорошего сотрудника, но и удержать его, а от первого впечатления многое зависит.

В отличие от многих компаний ООО «Сайда» правильно подходит к вопросу приветствия человека в первый день работы, организации для него рабочего места, представления его коллективу. Руководство организовывает первый день нового сотрудника так, чтобы он быстрее подключится к работе и стал частью коллектива. Не допускается ожидание сотрудника в приемной. Руководство делает всё, чтобы человек чувствовал себя равноправным членом компании с первого момента. В первый рабочий день проводят человека по офису и представляют как можно большему числу сотрудников, поясняя кратко функции отделов и задачи отдельных сотрудников. Разумеется очень важно уметь не только устроиться на хорошую работу, но и удачно пройти адаптацию в новом для себя коллективе. Именно от этого, зачастую, зависит его будущий карьерный успех. Поэтому главной целью для новичка является необходимость быстро и без осложнений начать реализовывать свой профессиональный потенциал. Как правило, обиженные новички очень активно рассказывают на рынке о несбывшихся ожиданиях в новой компании.. Ошибки работодателя при прохождении новым сотрудником испытательного срока: не выполнение обещаний по зарплате нового сотрудника, не созданы рабочие условия новому сотруднику, не проведена ориентационная стадия вхождения в компанию нового сотрудника, не объяснены правила игры на момент адаптации и результат по которому будет оценен новый сотрудник, крайне сжатые (абсурдные) сроки вхождения нового сотрудника в компанию, завышенные ожидания работодателя по отношению к новому сотруднику в первые месяцы испытательного срока, отсутствие обратной связи работодатель - новый сотрудник, блокирование информации для нового сотрудника в период испытательного срока, плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации. В ООО «Сайда» пришедшего сотрудника ни в коем случае не оставляют без поддержки и не перегружают информацией. К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он здесь только на время подбора более подходящего кандидата. В ООО «Сайде» к этому относятся по-другому.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться в этой компании, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель ООО «Сайда» понимает, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

В первый рабочий день в ООО «Сайда» представляют сотрудника коллективу. Далее опытные работники вводят нового коллегу в курс дела. Нельзя отрицать тот факт, что есть люди, испытывающие удовольствие при виде мучений нового сотрудника. Задача организации-- доставить им как можно меньше удовольствия. Однако и новый сотрудник не должен при любом затруднении отвлекать коллег от их собственных дел. У каждого есть свои обязанности, поэтому не стоит постоянно дергать кого-то, мешая ему работать. Новый сотрудник должен стараться быть наблюдательным и брать на заметку, как остальные решают те или иные проблемы. В ООО «Сайда» сотруднику также рассказывают об истории компании и традициях. Это помогает новым сотрудникам получить представление о корпоративной культуре и в дальнейшем избежать ошибок. Можно провести инструктаж в форме интерактивной дискуссии. Благодаря живой дискуссии интерес к затрагиваемым темам будет выше. Все новые сотрудники должны иметь доступ к одинаковой информации. Подразделения и департаменты крупных компаний часто занимают разные здания или расположены в разных местах.

Компания должна не только сообщать информацию, но и формируйте желание работать в компании. Помимо хорошо продуманной формы эффективность инструктажа для новых В ООО «Сайда» сотрудники компании, которым поручается проводить такой инструктаж, не только делятся с новичками ценной информацией, но способствуют укреплению корпоративного духа. Рассказывают о целях компании и о том, какой вклад в достижение этих целей могут внести новые сотрудники. Руководитель ставит вопрос, что может сделать данный сотрудник для компании? Сотрудники стараются дать на этот вопрос конкретный ответ. Руководитель ООО «Сайда» обсуждает корпоративные правила и нормы. Хоть у них и имеются готовые печатные материалы о компании, обязательно обсуждаются правила, принятые в фирме. Темой для обсуждения служат следующие вопросы: компенсации и льготы, отпуск и нормы поведения. Рассказываются требования техники безопасности, показываются, где расположены запасные выходы и помещения для курения. Все сотрудники получают список лиц, к которым необходимо обращаться в экстренных случаях Кроме того, у каждой компании, в том числе и в ООО «Сайда», есть свои обычаи, которые негласно принято соблюдать. У каждого из них есть семья, дети, увлечения; обсудив за чашкой чая общие проблемы, вы в дальнейшем без особого труда наладите отношения в новом коллективе. Все это -- элементы корпоративной культуры компании, в которой вам предстоит работать.

Для начала отметим, что адаптация -- процесс, включающий в себя целый комплекс изменений, происходящих с человеком в течение определенного периода времени.

В первую очередь, это знакомство с профессиональной деятельностью и компанией, в которой новичок намерен трудиться.

Во-вторых, это перемены во взглядах и поведении, связанные с желанием соответствовать внешним условиям, под которыми в данном случае следует понимать правила и традиции организации. Данные характеристики можно назвать внутренними факторами адаптации, поскольку они определяются навыками и умениями самого сотрудника. Существуют и внешние факторы, к которым относятся элементы корпоративной культуры компании (о них говорилось выше). Сама процедура адаптации предназначена главным образом для того, чтобы облегчить новому сотруднику вхождение в коллектив и ознакомить его с жизнью отдела и организации в целом. Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников, мы рекомендуем, помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника. Немаловажным фактором является благоприятный климат в коллективе, помогающий новым работникам и сотрудникам со стажем найти общий язык. Теплая, дружеская обстановка способствует легкой адаптации и исключает стрессовые ситуации в процессе выполнения должностных обязанностей. Служба управления персоналом занимается построением карьеры новичка и его развитием, начиная с назначения наставника и заканчивая выбором курсов или тренингов по повышению квалификации, стрессоустойчивости, формированию управленческих навыков и т. д. Наличие (или отсутствие) такого отдела во многом определяется политикой компании.

А сотрудник, в свою очередь, в первые дни не должен слишком напирать на свои таланты и не должен проявлять излишнюю инициативу. Гораздо важнее показать интерес к работе, внимательность, наблюдательность, желание и способность обучаться. Конечно, новые предложения от человека, который оценивает все совершенно свежим взглядом, могут оказаться бесценными и быть с энтузиазмом приняты, однако, прежде чем выкладывать свои взгляды на бизнес-процессы в компании, сотрудник должен обратите внимание на внутренние и производственные взаимосвязи, на то, как сотрудники общаются между собой и каким именно образом выступают с инициативами. В самом начале очень важно попытаться понять неофициальные правила игры в компании. Уже в самое ближайшее время придется определять, кто является неформальным лидером, к кому следует обращаться за помощью при нестандартных ситуациях, от кого можно получить поддержку, а с кем не стоит слишком открываться. Как уже отмечалось ранее, во время испытательного срока и даже сразу после его окончания от новичков не ожидают головокружительных успехов и относительно лояльно относятся к неизбежным ошибкам. Так что не стоит бесконечно оправдываться по поводу возникающих недочетов и впадать в панику, даже если в первый день вы назвали начальника не тем именем, вывели из строя одновременно ксерокс, факс и компьютер, а несчастный принтер заставили печатать тысячу страниц без перерыва…Процесс знакомства с новыми коллегами зависит от масштабов компании и уровня позиции, на которую приходит сотрудник. Как правило, если речь идет о крупной компании, то познакомить с несколькими сотнями, а то и тысячами человек, разбросанными по разным офисам, невозможно по определению. В таких случаях нового специалиста знакомят с сотрудниками подразделения, в котором ему предстоит работать, а остальной персонал компании получает ознакомительное письмо с информацией о вновь прибывшем. В случае выхода на работу нового топ-менеджера, отдельное письмо о его назначении получают все руководители компании. Рядовые сотрудники, как правило, представляются только руководителям непосредственно своего отдела, личного же знакомства с генеральным руководством в большинстве компаний не происходит. Каким бы высоким профессионалом вы ни были, хорошие отношения с людьми в коллективе играют не последнюю роль. В отличие от ООО «Сайда», во многих организациях к сотруднику в коллективе сначала будут присматриваться и могут относиться пристрастно. Новому сотруднику сразу же необходимо показать свою пунктуальность -- не опаздывать на работу и не покидать рабочее место до окончания рабочего дня. Многие аспекты в организации объясняются наставником, но как уже было отмечено наставника в ООО «Сайда» нет.

Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. Самое главное требование к наставнику -- это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом -- профессиональная компетентность. Наставничество позволяет также делегировать часть ваших обязанностей по обучению и развитию персонала. Поэтому важно, чтобы наставник удовлетворял определенным требованиям. Если вы не хотите, чтобы новичку привили неблагоприятные установки по отношению к содержанию деятельности, неблагонадежное отношение к компании, нельзя позволять, чтобы новичка вводил в курс ненадежный работник.

Для того чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в Фонде «Общественное мнение» пользуются следующей памяткой. (см. приложение 2.)

Максимальное количество баллов которое свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов.

Если сотрудник набрал от 24 до 12 баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания.

Если человек набрал меньше 12 баллов, советуем вам рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как:

- умение слушать собеседника;

- внимательность;

- лояльность и отсутствие категоричности;

- навыки презентации;

- ораторские способности;

- эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).

Иногда среди подчиненных в ООО «Сайда» имеет место самоделегирование, когда они (по привычке или из самоуправства) берут на себя больше полномочий, чем определено инструкцией. В этом случае руководитель напоминает персоналу о должностных обязанностях и начинает жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции. Занижать статус нового сотрудника могут также сотрудники, занимающие смежные с ним должности. Например, менеджер-смежник может попытаться занять доминирующее положение, руководствуясь лучшим владением профессиональной ситуацией. В этом случае в его лице новичок обретет не дружелюбного коллегу, готового поделиться советом и оказать моральную поддержку, а еще одного начальника.

Часто в ООО «Сайда» при вхождении в коллектив новому сотруднику и адаптации в нем, приходится сталкиваться с такой проблемой, как конфликт интересов. Неформальные лидеры коллектива могут организовать оппозицию по отношению к руководству компании, и каждая из групп будет пытаться перетянуть новичка на свою сторону. Другой вариант -- необходимость держать дистанцию в отношениях со своими подчиненными при одновременном стремлении завоевать у них авторитет, стать «своим» в неформальных отношениях. Третий вариант -- потребность в проявлении некоторой жесткости к коллегам-смежникам при желании найти общий язык, завязать дружеские отношения. Занять верную позицию в рассмотренных ситуациях далеко не просто, но найти решение легче, если твердо помнить: при выборе альтернатив нежелательно впадать в крайности, а нейтралитет не дает возможность использовать ресурсы, свойственные как раз крайностям. Если же от сотрудника требуют уже в первые дни работы быть активным, то ему в этом случае следует проявить максимум осторожности. В противном случае есть рискует наделать много ошибок и на их ликвидацию может уйти немало времени. Чтобы принимать наиболее правильные и взвешенные решения при установлении взаимоотношений в новом коллективе сотруднику необходимо зачастую напротив ограничивать свои действия, предпочитая наблюдать за окружающей его обстановкой как бы со стороны и при этом вникать в суть происходящего в коллективе. Самое главное: настроиться на позитивный лад. Согласно этому правилу, любое положение можно улучшить. Или попытаться улучшить. Даже если не получается найти общий язык с коллегами, нужно «открыть ладони», демонстрируя свою готовность пойти на контакт, выждать время. Когда любого новичка в компании встречают настороженно, возможно, это означает некую «проверку на прочность». Своеобразный «коммуникативный дресс-код».

Результаты исследования в ООО «Сайда» позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников. Не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации,

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

3.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности процесса трудовой адаптации в ООО «Сайда»