Анализ процесса трудовой адаптации на примере ООО "Сайда"

2. Политика организации ( принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации).

3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных).

4. Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников).

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них).

6. Работник и его отношения с профсоюзом (сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей).

7.Служба быта (организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей).

8.Экономические факторы (стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев). [2, с86].

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения (цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения).

2. Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность (виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями).

4. Процедуры, правила, предписания (правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения).

5. Представление сотрудников подразделения [2,с56].

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. [9,с122]

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии).

Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте.

В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной. [9,с86]

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -- это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели -- уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др. [3,с145]

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Таким образом, процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.. Кроме того она помогает существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

1.3 Возможности использования зарубежного опыта адаптации персонала в России

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия«испытательный срок» и «адаптационный период». Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире. Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. [10,с64]Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей.

Адаптационная программа включает в себя следующие этапы:

1. Этап ориентации нового сотрудника в компании, включающий, как правило, два раздела:

а) ориентационный раздел Пример ориентационной программы, приведенный ниже, включает целый комплекс положений, с которыми должен быть ознакомлен новый сотрудник.

1. Общее представление о компании: приветственная речь; основы, рост, тенденции, цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; специфические функции компании; продукция и ее потребители; стадии доведения продукции (услуг) до потребителя; виды деятельности; организация, структура и связи компании; данные о главном руководстве; внутренние отношения, ожидания, деятельность.

2. Ключевая политика и обзор процедур: принципы кадровой политики; принцип найма «человеческих ресурсов»; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; политика фирмы, направленная против всякой дискриминации работников; политика фирмы против использования служебного положения в интимных целях; отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, носителям вируса СПИДа; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы оплаты и их ранжирование; оплата выходных; оплата сверхурочных; форма выплаты денег; способы удержания; формы распродажи; рост оплаты; займы в банке; возмещение затрат.

4. Дополнительные льготы: виды страхования; стоматологические услуги; пособия по временной нетрудоспособности; стаж работы; выходные пособия, пособия по болезни, болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; планы по увольнению на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; оздоровительные центры; другие услуги компании для своих работников.

5. Охрана труда и техника безопасности: предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности и контроля; правила проведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них

б) специальный раздел. После ознакомления с общей ориентационной программой работнику может быть предложена специальная программа, включающая следующие разделы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; деятельность; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения между различными видами деятельности внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; · разъяснение важности и значения конкретной работы среди других подразделений и предприятия в целом; обсуждение общих проблем и способов их решения; нормативы качества выполнения работы и способы оценки ее исполнения; продолжительность рабочего времени и его структура; сверхурочные работы; дополнительные назначения (например, замена отсутствующего работника, выполняющего другие обязанности).

3. Процедуры, правила, предписания: правила, касающиеся выполнения только данного вида работы или только для данного подразделения; поведение в случае аварий; правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и об опасности; гигиенические стандарты; организация охраны и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила приема пищи, курения и т.п. на рабочем месте; порядок выноса вещей из подразделения; контроль за нарушениями; заполнение ведомостей; перекуры, переговоры; обеденный перерыв; телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

4. Представление сотрудников подразделения.

I. Механизм обратной связи с непосредственным руководителем новичка, с сотрудниками службы по управлению персоналом (если она есть) и первым лицом компании.

II. Определение жестких критериев и четких результатов по периоду прохождения испытательного срока.

III. Наставничество (закрепление кого-то из ведущих специалистов за новичком компании). Когда работодатель видит, что входит в программу адаптации, то чаще всего он говорит, что столько времени потратить на нового сотрудника просто не реально. И с этим, наверно, можно согласиться, если не оценивать все последствия плохой организации адаптации.

Российские специалисты подсчитали, что в среднем единовременная потеря от ухода новичка во время испытательного срока составляет один годичный оклад этого сотрудника. Подчеркиваю, единовременная минимальная потеря. Соответственно, чем выше должность, больше оклад, тем больше потери. Очень тяжелым ударом по репутации компании может быть не соблюдение ранних договоренностей с новым сотрудником, изменение правил игры задним числом. Приведенное ниже исследование показывает, по каким причинам новые сотрудники расстаются со своими работодателями. В этих случаях урок для компании-нанимателя еще больше.

Как правило, обиженные новички очень активно рассказывают на рынке о несбывшихся ожиданиях в новой компании. И в результате работодателям таких компаний становится все сложнее и сложнее подбирать качественный персонал в свои компании. И, наконец, какие типичные ошибки происходят при организации этапа адаптации нового персонала в компании? Ошибки работодателя при прохождении новым сотрудником испытательного срока: не выполнение обещаний по зарплате нового сотрудника, не созданы рабочие условия новому сотруднику , не проведена ориентационная стадия вхождения в компанию нового сотрудника, не объяснены правила игры на момент адаптации и результат по которому будет оценен новый сотрудник, крайне сжатые (абсурдные) сроки вхождения нового сотрудника в компанию, завышенные ожидания работодателя по отношению к новому сотруднику в первые месяцы испытательного срока, отсутствие обратной связи работодатель - новый сотрудник, блокирование информации для нового сотрудника в период испытательного срока.

Разумеется очень важно уметь не только устроиться на хорошую работу, но и удачно пройти адаптацию в новом для себя коллективе. Именно от этого, зачастую, зависит его будущий карьерный успех. Поэтому главной целью для новичка является необходимость быстро и без осложнений начать реализовывать свой профессиональный потенциал. При этом ему следует учитывать и то, что возможные трудности будут обусловлены естественным недоверием и настороженностью, которые проявляют к новенькому члены трудового коллектива. И только по мере возникновения доверия и уважения отношение к нему в коллективе станет позитивным.

Чтобы завоевать доверие в коллективе необходимо показать собственное хорошее отношение к нему. В норме человек склонен отвечать на это взаимностью. Если вспомнить, что обычное рукопожатие или армейское отдание чести (когда руку подносят к виску) происходят от древнего обычая освобождать в знак приветствия руку или голову от брони, то становится понятно, почему мы убираем свою психологическую защиту, если видим отсутствие таковой у нового знакомого. Правда при таком установлении доверительных отношений велика вероятность получить эмоциональный отпор, а не взаимопонимание, поэтому демонстративное доверие должно сочетаться с замаскированной готовностью защититься от возможной угрозы.

В трудовом коллективе потенциальными партнерами для нового сотрудника в устанавливаемом им взаимодействии являются:

-начальник (и);

-подчиненные;

-смежники;

-неформальные лидеры.

Поэтому, если сотрудник занимает должность, например, менеджера среднего звена, то ему придется выстраивать новые деловые отношения с представителями всех четырех групп.

Еще одна опасность, поджидающая только что принятого на работу человека, -- это стремление «старожилов» коллектива придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы.

Статус нового менеджера оказывается заниженным и в том случае, когда начальник принимает руководство его подчиненными на себя. Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. В данном случае новичку следует проявить твердость и самостоятельность и объяснить начальнику следующее: «Если вы хотите, чтобы мои сотрудники выполнили задачу, то поставьте ее передо мной, а я назначу исполнителя из числа моих подчиненных и проконтролирую ход работы». Подчиненные нового менеджера могут занижать его статус, пытаясь наладить прямые отношения с его начальником. Это может быть обусловлено продолжением рассмотренных выше отношений, установившихся между начальником и подчиненными временно отсутствовавшего менеджера. Справиться с данной ситуацией новый сотрудник может только благодаря последовательным действиям. Он вправе требовать, чтобы начальник не шел на поводу у подчиненных, а пресекал их попытки решать рабочие вопросы с ним напрямую. Работников, нарушающих должностную субординацию, надо строго наказывать, приучая к тому, что в отделе есть главный. Отстаивая и закрепляя свои позиции на новом рабочем месте, менеджер должен установить дисциплину в подведомственном ему структурном подразделении. Иногда среди подчиненных имеет место самоделегирование, когда они (по привычке или из самоуправства) берут на себя больше полномочий, чем определено инструкцией. В этом случае следует напомнить персоналу о должностных обязанностях и начать жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции. Занижать статус нового сотрудника могут также сотрудники, занимающие смежные с ним должности. Например, менеджер-смежник может попытаться занять доминирующее положение, руководствуясь лучшим владением профессиональной ситуацией. В этом случае в его лице новичок обретет не дружелюбного коллегу, готового поделиться советом и оказать моральную поддержку, а еще одного начальника. Кроме того, недобросовестный смежник способен загрузить работой подчиненных нового коллеги, пользуясь его еще недостаточной осведомленностью о делах компании. При этом свои действия он может объяснить желанием помочь новичку: «Ты пока разбирайся с делами, а я отдам твоим подчиненным распоряжения, которые тебе самому следовало бы сделать». Новый сотрудник не окажется в подобной ситуации, если будет следовать правилу: доверяй, но проверяй, -- а именно сверять любые инициативы менеджера-смежника с его функциями, закрепленными в корпоративных документах, и вовремя пресекать попытки нагрузить своих подчиненных чужими задачами.

При вхождении в коллектив новому сотруднику и адаптации в нем, возможно, придется столкнуться с такой проблемой, как конфликт интересов. Неформальные лидеры коллектива могут организовать оппозицию по отношению к руководству компании, и каждая из групп будет пытаться перетянуть новичка на свою сторону. Другой вариант -- необходимость держать дистанцию в отношениях со своими подчиненными при одновременном стремлении завоевать у них авторитет, стать «своим» в неформальных отношениях. Третий вариант -- потребность в проявлении некоторой жесткости к коллегам-смежникам при желании найти общий язык, завязать дружеские отношения. Занять верную позицию в рассмотренных ситуациях далеко не просто, но найти решение будет легче, если твердо помнить: при выборе альтернатив нежелательно впадать в крайности, а нейтралитет не дает возможность использовать ресурсы, свойственные как раз крайностям. Если же от сотрудника требуют уже в первые дни работы быть активным, то ему в этом случае следует проявить максимум осторожности. В противном случае есть рискует наделать много ошибок и на их ликвидацию может уйти немало времени. Чтобы принимать наиболее правильные и взвешенные решения при установлении взаимоотношений в новом коллективе сотруднику необходимо зачастую напротив ограничивать свои действия, предпочитая наблюдать за окружающей его обстановкой как бы со стороны и при этом вникать в суть происходящего в коллективе.

Рассмотрим эффективность адаптационных программ в разных странах

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10--12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах -- неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки -- адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода -- двух месяцев. [1,с184]

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. [8,с65]

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы -- от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. [1,с134]

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

Что же с адаптацией в России. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15--20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Таким образом, как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

2. Анализ процесса трудовой адаптации на примере ООО «Сайда»

2.1 Краткая характеристика ООО «Сайда»

Общество с ограниченной ответственностью «Сайда», именуемое в дальнейшем Общество, создано в соответствии с решением учредителя от 15 октября 2003 года как общество с ограниченной ответственностью в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке. Печать Общества может содержать также фирменное наименование на татарском и английском языках. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество вправе в установленном порядке открывать обособленные подразделения, открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, а также осуществлять все иные полномочия, предоставленные Законодательством Российской Федерации и международным правом.

Место нахождения Общества: 420029, Республика Татарстан, г. Казань, ул. Сибирский тракт, д.12а

Общество добровольно указывает следующие виды деятельности, определенные учредителем как приоритетные для деятельности Общества:

- сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;

-подготовка к продаже собственного нежилого имущества;

-покупка и продажа собственного нежилого имущества

-производство общестроительных работ по возведению зданий;

-оказание платных транспортных услуг;

-проведение операции с ценными бумагами

-разработка проектно-сметной документацией

-лизинговая деятельность

-рекламная деятельность

-организация предприятий общественное питания, содержание и обслуживание ресторанов, кафе, бар и.т.д.

-благотворительная деятельность, и.т.д.

ООО «Сайда» занимается арендной офисов в г. Казани, арендой нежилых помещений, арендой торговых площадей. Аренда офисных помещений - услуга, которая пользуются различные компании Казани. Стоимость аренды определяется в зависимости от таких критериев, как местоположение, качество внутренней и внешней отделки, наличие современных инженерных систем, инфраструктуры и.т.д.

Указанные офисы отличаются своим удачным местоположением, наличием всех необходимых современных коммуникаций, поэтому они являются весьма интересными для многих развитых компаний, которые стремятся арендовать офисные помещения. Данные объекты являются собственностью фирмы ООО «Сайда», поэтому все вопросы, связанные с арендной офисных помещений, решаются напрямую без каких - либо посредников.

Организация небольшая и сотрудники работают сплоченно. По структуре организации видно, что каждый отдел имеет свои обязанности.

Бухгалтерия - это область финансовой (денежной) сферы. От его профессионализма во многом зависит благосостояние фирмы и сотрудников. Кроме того, он имеет доступ к информации, составляющей коммерческую тайну, поэтому автоматически становится доверенным лицом руководителя.

Главный бухгалтер - руководитель всего подразделения несет ответственность за формирование учетной политики, ведет бухучет в полном объеме, занимается оптимизацией налогообложения. В его обязанности входит оформление налоговых документов, составление баланса основного отчетного документа предприятия. Без подписи главного бухгалтера не действителен ни один финансовый документ. У Главного бухгалтера в подчинении несколько сотрудников бухгалтер-кассир, ведущий бухгалтер, бухгалтер.

Юридический отдел занимается составлением и заключением договоров, представляют интересы организации в судах.

Отдел кадров - этот отдел осуществляет кадровую политику организации. К сожалению, малые предприятия зачастую не имеют возможности содержать собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации или небольшие отделы. При этом положительный момент заключается в том, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические решения, обеспечивающие реализацию развития организации. Но если собственник не обладает достаточными знаниями в области кадрового менеджмента, могут возникнуть серьезные проблемы в кадровой работе.

К сожалению, малые предприятия, такие как в Обществе с ограниченной ответственностью «Сайда», зачастую не имеют возможности содержать собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации или небольшие отделы. При этом положительный момент заключается в том, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические решения, обеспечивающие реализацию развития организации. Но если собственник не обладает достаточными знаниями в области кадрового менеджмента, могут возникнуть серьезные проблемы в кадровой работе.

2.2 Исследование внутренней среды организации

Применяя теоретические знания, полученные в ходе изучения дисциплин, и практические навыки, приобретенные в ООО «Сайда» проведем анализ динамики численности персонала.

Таблица 2.2.4. Среднесписочная численность работников по категориям персонала (чел.).

	2007	2008	2009
Всего персонала	123	93	64
в т.ч. ППП	123	93	64
обслуживающий персонал	101	67	48
служащие (руководители, специалисты и др. служащие)	22	13	16
в т.ч. руководители	2	2	2
специалисты	20	11	14

Из таблицы 2.2.4. можно увидеть, что численность персонала за последние годы несколько снизилась. Причем в основном мы видим увольнения по собственному желанию. Я считаю, что это связано с тяжестью работы, понижением заработной платы, и с кризисом.

Таблица 2.2.5. Численность, прием и выбытие рабочих (чел.)

	2007	2008	2009
Состояло по списку на начало отчетного года	123	93	64
Принято, всего	5	10	2
Выбыло, всего	35	39	3
в т.ч.: по собственному желанию	31	30	3
уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	4	9	-
Состояло по списку на конец отчетного года	93	64	-

Таблица 2.2.6. Состав принятых по категориям персонала.2009 г.

	Всего персонала	Рабочие	Руководители	Специалисты	Служащие
среднесписочная численность, чел.	93	67	2	11	13
численность принятых, чел.	10	7		2	1
Доля в численности принятых, %	100,0	89,7	...	...	...

За 2009 год принято 10 человек. Это связано с тем, что в последнее время стало больше заказов на аренду.

Таблица 2.2.7. Состав принятых по полу.

	2008	2009
Принято, всего	10	2
из них: мужчин	4	-
женщин	6	2

Таблица 2.2.8. Состав принятых по уровню образования.

	2008	2009
высшее	5	2
средне-специальное/профессиональное	3	-
среднее	2	-
ниже среднего	-	-
Итого:	10	2

Из вышепоказанных таблиц можно увидеть, что в основном принимаются женщины с высшим образованием. Прием с высшим образованием показывает квалифицированность сотрудников.

Таблица 2.2.9. Состав уволенных по категориям персонала.2009 г.

	Всего	рабочие	руководители	.специалисты
среднесписочная численность, чел.	93	67	…	…
численность уволенных, чел.	39	39	...	...
доля категории в числ. уволенных, %	100,0	86,1	...	...
доля уволенных в ССЧ соот. категории, %	15,8	17,4

Таблица 2.2.10. Причины увольнения по собственному желанию в 2008 г.

Причина	Число работников (всего 30)
Состояние здоровья	4
Семейные обстоятельства	3
Переезд на другое место жительства	0
Неудобный график работы	0
Низкая заработная плата	13
Причина не выяснена	10

За 2008 год людей больше уволилось, чем прибыло. В основном не устраивала заработная плата, 13 человек уволилось по этой причине, некоторые уволились по состоянию здоровья, у 10 человек причина не выяснена.

Таблица 2.2.11. Состав персонала по стажу работы на предприятии.

Стаж/показатели	До 1 года	1 - 3	4 - 5	5 - 10	11-25	Болeе 25	Итого
Списочная численность, чел.	14	19	21	10	0	0	64
Доля в списочной численности, %	25	29	31	15	0	0	100,0

Таблица 2.2.12. Состав персонала по возрасту.

Возраст/ показатели	15-24	25-29	30-39	40-49	50-59	более 60	Итого
Списочная численность, чел.	2	47	5	10	0	0	64

Из таблиц видно, что в основном в организации работают сотрудники со стажем 4-5 лет. Это объясняется тем, что в 2000-2003 г.г. был большой набор сотрудников. Основной возраст 25-29 лет. Т.к. работа связана общением, коммуникабельностью, подвижностью, сообразительностью, основную массу составляют люди 25-29 лет. 10 человек 40-49 лет-пришедшие из других компаний, могут поделиться опытом с более молодыми сотрудниками.

Таблица 2.2.13 Соответствия должностей образованию.

Ф.И.О.	Должность	Специальность	Зарплата
Гизатуллин Н.Б.	Директор	Закончил КГУ, Экономический факультет	25 000
Сафиуллина Х.Г.	Заместитель директора	КГФЭИ, Финансово-кредитный	24 000
Залялов Р.Г.	Консультант по экономическим вопросам	КГФЭИ, Экономист	20 550
Валиуллина Е.Г.	Главный бухгалтер	Академия труда и социальных отношений, Финансы	17 000
Зиннатуллина Д.Т.	Бухгалтер с исполнением обязанностей кассира	КГСХА, Экономический факультет	13 000
Железнова В.Т.	Бухгалтер	КХТИ, Биотехнология, Бухгалтерский учет	11 000
Залялова Л.Р.	Ведущий бухгалтер	КГФЭИ, Социально-экономический факультет	14 550
Залялова А.Р.	Начальник юридического отдела	КГУ, Юридический факультет	20 000
Мирсаетова А.З.	Юрисконсульт	КГУ, Юридический факультет	12 250
Фатхуллин Я.Ф.	Менеджер по общим вопросам	КИСИ, Промышленное и гражданское строительство	10 000
Хайруллина М.З.	Секретарь с исполнением обязанностей отдела кадров	ТГГПУ, Социально-экономический	9000
Хисамутдинов А.Р.	Водитель	Казанский автотранспортный техникум, техник-механик	12 000
Юсупов Ф.Л.	Охранник	Казанский кооперативный техникум	4 400
Мифтахова С.Н.	Уборщица	Среднее образование	3000
Садреев Ш.Г.	Слесарь-сантехник	Казанский авиационный техникум	7 500
Галимов И.Р.	Дворник	Среднее образование	7 000

(В таблице приведены основные должности).

Из таблицы 2.2.12. мы видим, что почти у всех сотрудников высшее образование: Сотрудники с экономическим образованием занимаются основной деятельностью.

Таблица 2.1.14. Баланс времени работы одного рабочего, дней.

Показатели	План 2008 г.	Факт 2009 г.
1. Календарное время	365	365
2. Выходные и праздничные дни	92	92
3. Невыходы:
Основные и дополнительные отпуска	37	38
Болезни	14	16
Прогулы	-	2
Прочие	2	2
4. Эффективный фонд рабочего времени	220	215
5. Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,1	7,6

Рассмотрим, исходящие и входящие документы в ООО «Сайда»

Рис 2.2.15. Основные исходящие документы в ООО «Сайда»

Рис 2.2.16. Основные входящие документы в ООО «Сайда»

Рассмотрим документооборот, приведенный в вышеуказанных рисунках. Отделу кадров необходимо вести карточку на каждого сотрудника. Эти входящие и исходящие документы составляют 95% работы отдела кадров.

1. Отдел кадров -- бухгалтерия.

Из вышеуказанных таблиц можно отметить, что отдел кадров направляет в бухгалтерию следующие документы:

-приказы о приеме на работу

-приказы о кадровом перемещении

-приказы об увольнении

-приказы по отпуску

-больничные листы

2. Отдел кадров -- Пенсионный фонд

Между отделом кадров и Пенсионным фондом существует целый поток из нескольких типов документов в ту и другую сторону, причем часть из них в электронной форме (на дискете или по электронной почте с цифровой подписью).

3.Отдел кадров -- руководство

Руководство вправе потребовать от отдела кадров отчет произвольной структуры в управленческих целях. Дата запроса заранее не определена, структура отчета может быть совершенно произвольной, хотя существуют некоторые "любимые" отчеты руководства

4. Отдел кадров -- органы статистики

С разной периодичностью отдел кадров обязан представлять в статистические органы несколько отчетов. Среди них есть такие, как "Принятые / Уволенные", "Отчет по среднесписочной численности" и т.д.

Важной частью отдела кадров является прием на работу. При приеме на работу обычно сразу же заполняется "Личная карточка" сотрудника. Личная карточка содержит наиболее полную информацию о сотруднике и рассчитана на ее ведение в течение периода работы сотрудника. Форма личной карточки приводится в приложении.

При приеме на работу в Фонде «Общественное мнение - Татарстан» нового сотрудника на основании его заявления начальником предприятия подписывается "Приказ о приеме на работу". Последовательность событий при приеме на работу такова:

1. Прием на работу нового сотрудника устно согласуется с начальником предприятия и начальником объекта, на который принимается сотрудник, также определяется его должность / специальность и оклад, если он отличен от положенного по штатному расписанию.

2. Сотрудник пишет заявление о приеме на работу.

3. Отдел кадров подготавливает приказ о приеме на работу.

4. Сотрудник подписывает приказ о приеме ("с приказом ознакомлен").

5. Приказ о приеме направляется на подпись начальнику.

6. Начальник подписывает приказ и возвращает его в отдел кадров.

Приказ о приеме подготавливается в отделе кадров и направляется на подпись начальнику. После того, как приказ подписан начальником и сотрудником, документ приобретает юридическую силу и сотрудник считается работающим, начиная с даты приема.

Рассмотрим процедуру увольнения , т.к. , к сожалению на последний год в Фонде «Общественное мнение Татарстан» приходится много увольнений.

Увольнение сотрудника оформляется "Приказом об увольнении". Сотрудник может инициировать приказ своим заявлением об увольнении.

В приказе об увольнении указывается № документа, дата документа, ФИО сотрудника, дата увольнения, причина увольнения и другие сведения о сотруднике.

В приказе об увольнении могут быть отмечены следующие причины увольнения: за прогулы; неудовлетворительное окончание испытательного срока; окончание срока работ; перевод; по собственному желанию; по соглашению сторон; появление на работе в нетрезвом состоянии; уход на инвалидность; уход на пенсию; уход на службу в армию; систематическое неисполнение работником служебных обязанностей; несоответствие работника занимаемой должности; по уходу за детьми до 14 лет; по уходу за инвалидом; по требованию профсоюзного органа; учеба на дневном отделении; по сокращению штатов.

Подбор персонала для работы в отделе кадров ведется с учетом требований, которые разработаны для должностей, связанных с владением и обработкой конфиденциальных сведений и документов.

Следовательно, работа отдела кадров любого предприятия или фирмы связана с обработкой значительных объемов персональных сведений (данных), отражающих профессиональные, деловые и личностные качества сотрудников и являющихся конфиденциальными. Конфиденциальность определяется тем, что эти сведения составляют личную или семейную тайну граждан и подлежат защите в соответствии с законом. Функционирование отдела кадров должно быть подчинено решению задач обеспечения безопасности персональных сведений, их защиты от множества видов угроз, которые может создать злоумышленник, чтобы завладеть этими сведениями и использовать их в противоправных целях. Работа службы персонала, управления или отдела кадров, менеджера по персоналу, иногда в некрупных организациях -- секретаря-референта (далее -- отдела кадров) связана с накоплением, формированием, обработкой, хранением и использованием значительных объемов сведений о всех категориях сотрудников. Эти сведения относятся к так называемым персональным данным, которые по своей сути отражают личную или семейную тайну граждан, их частную жизнь и входят в круг информации, подлежащей защите от несанкционированного доступа.

2.3 Проблема трудовой адаптации в ООО «Сайда»

Смена места работы психологами расценивается как стрессовая ситуация для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает.

В иностранных компаниях этот процесс, как правило, документировано оформленный и строго контролируемый, пытаются даже смягчить неформальными методами. Например, в некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных японских концернах нового сотрудника в первый день могут повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры.

Для российской действительности подобные элементы адаптации выглядели бы, скорее, как излишние изыски, уместность которых довольно-таки спорна. Однако это не означает, что в наших компаниях нового члена команды предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные военные действия с компьютером, интуитивный поиск источников информации и торжественное представление себя новым коллегам.

По сути, адаптация - это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Первый день - несомненно, самый тяжелый, несмотря на то, что в профессиональном плане назвать его полноценным нельзя. Обычно в ООО «Сайда», как и в других организациях, этот день посвящен знакомству с другими сотрудниками, инфраструктурой фирмы, внутренним распорядком. Новичку показывают офисную технику, внутренние средства коммуникации (интернет, внутреннюю IT-сеть, телефонную сеть и т. п.), рассказывают о специфике работы подразделений. Когда сотрудник приходит в подразделение, к нему прикрепляют специалиста.

Мы заметили, что в период адаптации новичку многое прощается. Это время отдано сотруднику на самореализацию в новой компании и новой команде, на приобретение необходимых навыков и завоевание уважения и признания. На определенные незнания, неумения, профессиональные промахи и не слишком высокие результаты работы, по мнению руководителя, можно в первое время закрыть глаза. «Бывает, что в первые 2-3 месяца человек находится в своеобразном анабиозе, - говорит руководитель, - а потом вдруг неожиданно «просыпается» и показывает совершенно потрясающие результаты». Эффективность работы в период работы зависит во многом от личных качеств человека, и, по словам специалистов по работе с персоналом, здесь трудно выявить какие бы то ни было закономерности.

Занятия по адаптации в фирме проходят в активном режиме. На перерывах всегда можно выпить чашку чая, кофе, перекусить и послушать музыку, познакомиться с альбомом фотографий корпоративных мероприятий. Такая гостеприимная атмосфера раскрепощает и закладывает основы корпоративного духа. В первый день практики меня представили с коллегами, показали рабочее место, выдали все необходимые и ознакомили с правилами поведения в организации. Кроме того, у каждой компании есть свои обычаи, которые негласно принято соблюдать. Например, начинать работу с праздничного чаепития -- очень неплохой способ познакомиться и узнать поближе будущих коллег, обсудив за чашкой чая общие проблемы.

Адаптация -- это процесс, включающий в себя целый комплекс изменений, происходящих с человеком в течение определенного периода времени. В первую очередь, это знакомство с профессиональной деятельностью и компанией, в которой новичок намерен трудиться. Во-вторых, это перемены во взглядах и поведении, связанные с желанием соответствовать внешним условиям, под которыми в данном случае следует понимать правила и традиции организации.

Климат в коллективе мне очень понравился, теплая, дружеская обстановка способствует легкой адаптации и исключает стрессовые ситуации в процессе выполнения должностных обязанностей. Я закрепила свои знаний полученных в процессе обучения, применение их в профессиональной деятельности. Служба управления персоналом занимается построением карьеры новичка и его развитием, начиная с назначения наставника и заканчивая выбором курсов или тренингов по повышению квалификации, стрессоустойчивости, формированию управленческих навыков и т. д.

На предприятии создана такую атмосферу, в которой учиться и работать очень интересно. Будущему сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

· возможность получения нового профессионального опыта,

· возможность проявить себя по-новому,

· возможность расти вместе с компанией.

Работая с разными клиентами, в организаций сталкиваются со многими трудностями. Правильно простроенные программы обучения и поддержки, а также необходимое вложение средств, в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и способны принести весомую финансовую выгоду.