Визначення напрямків стратегічного розвитку підприємства ПАТ "Пиво-безалкогольний комбінат "Радомишль"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

I. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ІСНУЮЧОГО СТАНУ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Організаційно-правові аспекти діяльності підприємства

конкурентна стратегія середовище підприємство

Початковим етапом розробки будь-якої стратегії є ідентифікація підприємства, яке є об'єктом дослідження та визначення існуючого стану його стратегічного розвитку. Розгляд організаційно-правових аспектів діяльності підприємства передбачає визначення організаційно-правового статусу, який закріплений на підприємстві його установчими документами. Головним установчим документом, що регулює діяльність підприємства є його статут, тому перш за все необхідно провести ідентифікацію підприємства за цим документом. Об'єктом дослідження є виробниче підприємство ПАТ «Пиво-безалкогольний комбінат «Радомишль»», яке функціонує у формі публічного акціонерного підприємства.

Перш за все, згідно з статутом необхідно визначити:

1. Права підприємства;

2. Мету діяльності;

3. предмет діяльності;

4. Організаційна структура.

ПАТ ПБК «Радомишль» розташоване за адресою вул. Миргородська, 77, м. Радомишль, Житомирська область та здійснює свою діяльність згідно з чинним законодавством України та Статутом. Відкрите акціонерне товариство “Радомишльський пивоварний завод” засновано згідно з рішенням регіонального відділення Фонду державного майна України по Житомирській області від 22 вересня 1994р. Шляхом перетворення державного підприємства “Радомишльський пивоварний завод” у публічне акціонерне товариство.

Управління Товариством здійснюють:

- вищий орган Товариства - Загальні збори акціонерів;

- Спостережна рада;

- Правління Товариством.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю Правління Товариства здійснює Ревізійна комісія Товариства.

Згідно зі Статутом ПАТ ПБК «Радомишль» має право у порядку, визначеному чинним законодавством:

- засновувати об'єднання та вступати в об'єднання з іншими суб'єктами господарської діяльності;

- здійснювати зовнішньоекономічну діяльність;

- відкривати рахунки у банках у національній та іноземній валюті, тощо.

2. Метою діяльності підприємства є всебічне забезпечення населення продуктами широкого асортименту, надання послуг населенню, комерційна і інвестиційна діяльність, а також отримання на цій базі максимальних комерційних результатів.

3. Предметом діяльності підприємства є:

- оптова і роздрібна торгівля продукцією, що виробляється на підприємстві;

- здійснення зовнішньоекономічної діяльності згідно з чинним законодавством України;

- виконання будівельно-монтажних, ремонтних і інших робіт по заявкам населення, підприємств і організацій;

- проведення торгово-посередницьких, бартерних і лізингових операцій у встановлених законодавством порядку.

4. Організаційна структура підприємства представлена на рис. 1.1.



Рис. 1.1. Організаційна структура управління ПАТ «ПБК “Радомишль”»

1.2 Оцінка об'єктів господарської діяльності ПАТ ПБК «Радомишль»

1. Аналіз динаміки та структури реалізації продукції підприємства за 2007-2009 рр.

Підприємство має досить широкий та розроблений згідно потреб ринку асортимент продукції.

Асортиментний ряд продукції ПАТ «ПБК “Радомишль”»:

1. Пиво ячмінне:

- “Радомишль “Світле”

- “Радомишль “Pilsen”

- “Радомишль “Екстра”

- “Радомишль “Темне”

2. Пиво пшеничне “Пшеничне “Еталон”.

3. Безалкогольні напої

- широкий асортимент сильногазованих солодких напоїв і сильногазована мінеральна вода “Миргородська”.

4. Соки, морси та нектари:

- Соки “Мрія”: апельсиновий, ананасовий, грейпфрутовий, гранатовий, яблучний і томатний.

- Нектари “Мрія”: виноград, персик, вишня, груша, манго, лимон, мультіфрут (суміш цитрусових).

- Морси “Лісова ягода”: суниця, малина, клюква, чорна смородина, червона смородина, чорниця-брусниця, та різня збори (суміші різних ягід).

- “Оранжеві соки”: апельсиновий, ананасовий, мультік, яблучний і томатний, апельсин-яблуко, морква-яблуко, морква-персик та інші. Виготовляються з натурального концентрату.

Крім того, у квітні 2007 року на ПАТ «ПБК “Радомишль”» було розпочато виробництво нового продукту - Квас ТМ “Древлянський”.

Аналіз структури та динаміка реалізації продукції підприємства представлена в таблицях 1.2.1. - 1.2.2.

Таблиця 1.2.1. Аналіз динаміки реалізації продукції ПАТ ПБК «Радомишль», тис. грн.

Об'єкти господарювання	Роки	Відхилення 2009 до 2007
	2007	2008	2009	+,-	%
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Разом

Таблиця 1.2.2. Аналіз структури реалізації продукції ПАТ ПБК «Радомишль», тис. грн.

Об'єкти господарювання	2007	2008	2009	Відхил. 2009 до 2007 пунктів в стр-рі
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%

2. Екстраполяційний прогноз темпів росту обсягів реалізації продукції

Концепція екстраполяційного планування - це управлінська система планування, основана на екстраполяції тенденцій, що історично склалися і припущені, що ці тенденції не зазнають серйозних змін в майбутньому.

На основі існуючих даних проведено екстраполяційний розрахунок темпів росту обсягів реалізації продукції ПАТ ПБК «Радомишль» на найближчі три роки, припускаючи, що ситуація на ринку буде мати ті ж самі тенденції розвитку (таблиця 1.2.3.).

Таблиця 1.2.3. Екстраполяційний прогноз темпів росту обсягів реалізації продукції ПАТ ПБК «Радомишль»

Об'єкти господарювання	Обсяги реалізації у 2001 р. тис. грн.	Темп росту до попер. року, %	Обсяги реалізації у 2005 р. тис. грн.	Темп росту з 2009 до 2007 року, %	Обсяги реалізації у 2007 р. тис. грн.
		2007	2008	2009
1.Пиво ячмінне
2. Пиво пшеничне	21
3.Квас	10274
4.Соки	6137
5.Мінеральна вода	2425
Разом	85614

1.3 Оцінка існуючого стану економічного розвитку підприємства

Важливим етапом проведення стратегічного аналізу підприємства є попередня оцінка його економічних показників, які дають можливість попередньо визначити позитивні і негативні сторони його діяльності.

Аналіз сучасного стану економічного розвитку підприємства будемо проводити за 3 звітні періоди (2007, 2008, 2009 рр.). Для проведення порівняльного аналізу основних фінансово економічних показників виберемо за базу 2007 рік, відносно якого будемо визначати відхилення основних показників господарської діяльності підприємства. Використовуючи дані фінансової річної звітності (форма №2) та балансу підприємства проведемо аналіз основних показників господарської діяльності підприємства.

Аналіз основних показників господарської діяльності підприємства будемо вести згідно даних таблиці 1.3.1.

Таблиця 1.3.1. Основні економічні показники господарської діяльності ПАТ ПБК «Радомишль»

Показники	Роки	Відхилення 2009 до 2007 року
	2007	2008	2009	+,-	%
1. Дохід (виручка) від реалізації продукції, тис. грн.	33480	56360,4	85613	в 2,5 рази	52133
2. Чистий дохід (виручка), тис. грн.	25368	41963,3	61295	в 2,4 рази	35927
3. Валовий прибуток, тис. грн.	-14050,3	-13595,9	3065	121,81	17115,3
4. Собівартість реалізації продукції, тис. грн..	39418,3	55559,2	58230	147,72	18811,7
5.Середньооблікова чисельність працівників, чол.	407	460	480	117,94	73
6. Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	188929,9	228872,6	220389	116,65	31459,1
7. Фондовіддача, грн.	0,26	0,32	0,44	169,23	0,18
8. Продуктивність праці, тис. грн.	123,86	154,93	186,70	150,73	62,84
9. Рентабельність господарської діяльності, %	-35,6	-24,47	5,26	114,78	40,86
10. Норма прибутку, %.	-5,49	-4,46	1,22	122,22	6,71

Виходячи з наведених показників діяльності ПАТ «ПБК “Радомишль”» можна оцінити рівень рентабельності, що означає рівень доходності, прибутковості підприємства. Негативним є той факт, що в 2007 році ПАТ ПБК «Радомишль» має рівень збитковості -35,6%. Проте у 2009 р. пивзавод досяг позитивних показників і має рівень доходності 5,26 %, а це означає, що на одну гривню витрат підприємство отримало 5,26 копійок прибутку. Рівень рентабельності - це один із основних показників ефективності господарської діяльності підприємства.

II. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ, БАЧЕННЯ ТА СТРАТЕГІЧНИХ ЦІЛЕЙ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Формування стратегічного бачення підприємства

Першочерговим етапом процесу стратегічного управління є визначення основних орієнтирів, яких хоче досягнути підприємство в результаті виробничо-господарської діяльності. Цього можна досягнути визначивши: 1) стратегічне бачення (сценарій розвитку); 2) місію (загальну мету існування); 3) стратегічні цілі.

Термін "стратегічне бачення" є найбільш узагальненим визначенням орієнтирів діяльності підприємства.

Бачення - це погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливіших обставин. Стратегічне бачення створює загальну картину перспективи того, "хто ми є, що ми робимо і куди ми йдемо". Воно встановлює довгостроковий напрямок компанії і той стан, до якого відповідне керування прагне привести підприємство.

Стратегічне бачення підприємства на базі місії повинно:

визначити границі займаного фірмою становища на ринку - те, що називається ринковою нішею компанії;

визначити стратегічні наміри компанії із зміни границь існуючої ринкової ніші в майбутньому;

сформулювати пріоритетну ціннісну, етичну і політичну орієнтацію компанії, тобто її стратегічний імідж, що існує чи до якого вона прагне,

забезпечити можливість формулювання генеральних цілей компанії і головних цілей діяльності на перспективу.

При визначенні ринкової ніші, у рамках якої фірма визначає свою місію, варто відповісти на такі питання:

що буде задовольнятися (нестатки споживачів)?

хто буде задовольнятися (групи споживачів)?

як будуть задовольнятися (технологія і функції)?

Для ідентифікації бізнесу потрібно використовувати 3-мірну схему Дерека Абелла, відомого фахівця в галузі маркетингу. Основними її осями можуть бути "споживачі продукції підприємства (ХТО)", "продукція, що випускається підприємством (ЩО)" і "географія ринку (ДЕ)". Звичайно, можна використовувати також інші підходи й інші показники для визначення стратегічного бачення підприємства. Наприклад, можливе включення осі - "технологія виробництва (ЯК)". Однак в нашому випадку найкращим варіантом буде вибір перших трьох ознак. Алгоритм побудови метриці наступний:

1. Обираються показники (ознаки) для кожної з осей матриці.

2. Для кожного показника (ознаки) обираються характеристики продукції, споживачів технології чи ринку, які підприємство бачить в якості перспективи своєї діяльності.

3. Відбувається ідентифікація бізнесу за кожним показником та характеристикою (в результаті співставлення різних варіантів характеристик на їх перетині проставляються цифри. Кожна цифра у цій схемі визначає деякий сектор ринку, який підприємство освоює або хоче освоїти в майбутньому).

Отже, в результаті ідентифікації свого бачення (Збільшити частку на українському ринку пива з 0,6 до 6%, на ринку соків - з нинішніх 3 до 15 % у 2012 році.) ПАТ ПБК «Радомишль» можна побудувати наступну схему (рис. 2.1.1).

Надзвичайно важливим є визначення для підприємства стратегічних орієнтирів щодо можливості зайняття нової ринкової ніші. Гарним інструментом аналізу ринкових можливостей підприємства в пошуку незайнятої ніші є метод морфологічного аналізу. Суть даного методу зводиться до побудови морфологічної матриці, рядкам якої є характеристики, що визначають розв'язання проблеми, а по вертикалі перераховані можливі значення цих характеристик. Кожен варіант рішення утвориться як комбінація сполучень різних значень характеристик розв'язуваної проблеми Аналіз усієї безлічі варіантів дозволяє шляхом їхнього зіставлення й оцінки вибрати найбільш кращі.

Оскільки основна продукція даного заводу - це виробництво пива за стародавніми рецептами, то проведемо морфологічний аналіз та побудуємо відповідну матрицю можливих форм розвитку бізнесу в сфері виробництва пива.

Показники	Значення показників
1. Достаток	Низький	Середній	Високий
2. Вік споживачів	18-30	31-50	Більше 50
3. Регіон	Житомир	Київ	Західна Україна	Європа	СНГ
4. Вид продукції	Пшеничне пиво	Ячмінне пиво	Соки	Мінеральна вода	Квас
5. Сезон виробництва	Весна-літо	Осінь	Зима
6. Вид пива	міцне	безалкогольне	З різними добавками та з льодом
7. Вид упаковки	Пляшки скляні 0,5 і 0,33	Банка 0,5 і 0,33	1л СУПЕРПАКУ	2л СУПЕРПАКУ

Таким чином, проведений аналіз дозволяє зробити висновок про те, що підприємство повинно поставити завдання завоювання ринкової ніші в сфері реалізації пива та нарощувати обсяги виробництва соків. В результаті місія даного бізнесу може бути сформульована наступним чином - є всебічне забезпечення населення України вітчизняним пивом широкого асортименту та формування культури споживання пива.

2.2 Визначення місії підприємства

Місія - якісна мета, задля якої існує організація у ринковій соціально-орієнтованій економіці.. Місія складається на основі довгострокового бачення того, що організація прагне робити, та з того, якою організація намагається стати.

Роль місії в організації можна звести до наступного:

визначає причину та сферу існування;

єднає зусилля працівників;

дає змогу сполучити різні цілі;

визначає пріоритети розподілу коштів;

окреслює загальний діапазон обов'язків;

забезпечує прозорість намірів щодо діяльності;

слугує встановленню контактів з партнерами.

Прикладами сформульованих на різних підприємствах місій можуть бути наступні:

Otls Elevator - наша місія - забезпечити будь-якого споживача засобами переміщення людей і предметів нагору, вниз і вбік на короткі відстані, з більшою надійністю, ніж будь-яке аналогічне підприємство.

Avis-Rent-a-car - наш бізнес - це оренда автомобілів. Наша місія - повне задоволення споживачів.

МсCormick & Сoтрапу - головна місія нашої компанії - це поширення по всьому світі нашої лідируючої позиції в галузі ринків спецій, приправ і смакових добавок.

Samsung - ми пропонуємо технології, які дозволяють зробити світ більш зеленим і чистим, а Ваше життя більш якісним. Це наша філософія, якої ми притримуємось вже 30 років.

Визначення місії та головних стратегічних орієнтирів діяльності підприємства можна оцінити виходячи з двох головних аспектів, які повинні бути присутніми при розшифровці місії підприємства:

1. Зміст місії, який включає:

- опис продукції (послуг), яку пропонує підприємство;

- характеристика ринку - визначення основних споживачів, клієнтів, користувачів.

- цільові орієнтири підприємства, які відображають те, на вирішення яких задач націлена діяльність підприємства, і те, до чого прямує підприємство у своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

- технологія підприємства - характеристика обладнання, технологічних процесів, інновацій у галузі технології;

- філософія підприємства - базові погляди та цінності організації, що є основою для створення системи мотивації;

- зовнішній обрій підприємства, його імідж, що розкриває економічну і соціальну відповідальність підприємства перед партнерами, споживачами, суспільством в цілому.

2. Основні групи людей, чиї інтереси впливають на діяльність підприємства, а отже, повинні бути враховані при визначенні його призначення:

- власники організації, що створюють, приводять у дію і розвивають підприємство для того, щоб за рахунок результатів його діяльності вирішувати свої життєві проблеми;

- співробітники організації, що своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність підприємства, створення і реалізацію продукту і просування ресурсів ззовні, отримують від підприємства за свою працю компенсацію і вирішують за її допомогою свої життєві проблеми;

- покупці продукту підприємства, що віддають йому свої ресурси (найчастіше гроші) в обмін на продукт і задовольняють свої потреби;

- ділові партнери підприємства, що знаходяться з ним у формальних і неформальних ділових відносинах, надають підприємству комерційні і некомерційні послуги і отримують оплату своїх послуг чи аналогічні послуги з боку підприємства;

- суспільство в цілому, що отримує від підприємства частину створюваного ним багатства для забезпечення суспільного благополуччя і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства користується й підприємство.

Враховуючи вищезазначені аспекти, місію ПАТ ПБК «Радомишль» можна сформулювати таким чином (таблиця 2.2.1).

Таблиця 2.2.1. Визначення місії ПАТ ПБК «Радомишль» за обраними критеріями

Місія ПАТ ПБК «Радомишль»
Місією ПАТ ПБК «Радомишль» є всебічне забезпечення населення України вітчизняним пивом широкого асортименту та формування культури споживання пива.
1. Визначення змісту місії
1.1. Опис продукції	Виробництво широкого асортименту пивної продукції з використанням новітніх технологій
1.2. Характеристика ринку	Ринок близький до насичення. Сьогодні продукція заводу користується попитом не лише в Радомишлі і Житомирській області, а й по всій Україні. Основнi клiєнти та основнi ринки збуту знаходяться на територiї України
1.3. Цільові орієнтири підприємства	Збільшити частку на українському ринку пива з 4 до 8 %, на ринку соків - з нинішніх 3 до 15 % у 2012 році.
1.4. Технологія підприємства	Завдяки технології “безконтактного виробництва”, всі технологічні процеси було комп'ютеризовано. На комбінаті встановлене та функціонує високотехнологічне обладнання шведської компанії "Tetra Pak" (3 виробничі лінії 4-х форматів), що оснащене сучасною електронікою.
1.5. Філософія підприємства	Основною ідеєю виробництва пива стало збереження трьох ключових факторів успіху місцевого пива в XIX столітті: особливі ячмінь, хміль, вода. тільки природний процес дозрівання пива. жодних домішок.
1.6. Зовнішній образ підприємства	Це легендарне українське підприємство, яке постійно працює над стилістикою марки
2. Визначення стратегічних настанов до основних груп людей, що співпрацюють з підприємством
2.1. Власники підприємства	Метою діяльності є всебічне забезпечення населення продуктами широкого асортименту, надання послуг населенню, комерційна і інвестиційна діяльність, а також отримання на цій базі максимальних комерційних результатів.
2.2. Співробітники підприємства	Керівництво заводу постійно намагається залучати до підприємства висококваліфікованих працівників, які зможуть запровадити у виробництво нові досягнення науки і техніки. Кадрова програма ПАТ ПБК „Радомишль” полягає в матерiальному заохоченi працiвникiв, тобто своєчаснiй виплатi заробiтної плати, соцiальних виплат та компенсацiй працiвникам та покращеннi умов та ефективностi працi.
2.3. Покупці продукції	Головна мета - досягнення постійного зростання рівня задоволення шляхом забезпечення високої якості
2.4. Партнери підприємства	До виробничого забезпечення комбінату були залучені провідні європейські компанії як KHS, Ziemann Group, Westfalia Separator Food Tec Gmbh, Grasso International B.V.
2.5. Суспільство	Підприємство не тільки інвестує у власне виробництво, але й в суспільство - ПАТ ПБК «Радомишль» є спонсором місцевих дитячих шкіл, дитячих будинків, футбольної команди та інших соціальних програм

2.3 Формування стратегічних цілей підприємства

Встановлення цілей формує на базі стратегічного бачення і місії цільові результати й етапи їхнього досягнення. Цілі встановлюють склад, і обсяги робіт, що повинні бути зроблені до визначеного часу. Вони націлюють увагу й енергію менеджерів і виконавців на те, що повинно бути досягнуто.

Стратегічні цілі - відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Стратегічні цілі пов'язані з:

- реалізацією напрямів діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією,

- конкурентним положенням на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;

- інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку;

- внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.

Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяльності підприємства, від яких залежить його виживання та успіх.

Тактичні цілі - це сукупність мішеней або майбутнього кінцевого результату, який визначається на рівні середнього управлінського персоналу. Цілі, які висуваються на цьому рівні, визначають, що повинні виконувати відділи підрозділів. Тактичні цілі, на відміну від стратегічних, приймаються на короткий строк.

Оперативні цілі - це система рішень або майбутніх кінцевих результатів, які визначаються для нижчого рівня управління. Це специфічний організаційний вихід (результат), який очікується від нижчого рівня, Наприклад, що конкретно слід здійснити, щоб забезпечити бездефектне виробництво і своєчасну доставку товару.

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначній внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт. "Дерево цілей" будують, виходячи з принципів дедуктивної логіки, шляхом ділення цілі на підцілі при переході від одного рівня до другого. При складанні "дерева цілей" враховують важливість цілі, яка виражається в тому, що в інтересах справи доводиться іноді припинити реалізацію однієї цілі для досягнення іншої, а також взаємозв'язок цілей, коли досягнення однієї цілі сприяє досягненню іншої.

«Дерево цілей» - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Мета - це ідеальне уявлення про характер діяльності та можливосгі об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об'єктивні умови його існування, я також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» - декомпозиція.

Декомпозиціяг (розукрупнювання) - це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомлозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

В загальному вигляді побудову дерева цілей можна вести двома способами:

1. Метод дезагрегації цілей;

2. Метод забезпечення необхідних умов.

Побудуємо дерево цілей для ПАТ ПБК «Радомишль» ( рис. 2.3.1.).

ПАТ «ПБК “Радомишль”» має дуже амбітні стратегічні плани щодо подальшого розвитку. Головною її метою протягом найближчих двох років є завдання збільшити частку на українському пивному ринку вдесятеро - з 4 до 8 %, на ринку соків - з наявних 3 до 15 % у 2012 р. Для досягнення цієї мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на кожному з підприємств корпорації, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх компанії вцілому. Зважаючи на практичні складові успіху сучасних бізнес-структур, можна стверджувати, що у ПАТ «ПБК “Радомишль”» є все необхідне для реалізації поставлених цілей у разі успішно обраної стратегії, адже в арсеналі підприємства є унікальний продукт, інноваційні технології та передовий досвід.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

III. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Аналіз макросередовища підприємства

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої сили фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.

Згідно із закордонною практикою, фактори макросередовища можна оцінити з використанням так званого РЕSТ - аналізу.

РЕSТ- це абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Роlісу (політика); Е - Есоnomy (економіка); S - Society (суспільство, соціум); Т - Теchnology (технологія). Іншими словами, згідно з цією методикою в якості головних факторів макросередовища, що повинні оцінюватись обрано 4 їх групи.

В найбільш спрощеній формі методика проведення РЕSТ-аналізу є наступною:

1. Для кожної з чотирьох груп факторів обираються часткові фактори, які на думку експерта мають найбільший вплив на підприємство (або будуть мати в майбутньому). Кожен з факторів записується у відповідну строку спеціальної РЕSТ-таблиці.

Кожен з часткових факторів оцінюється з точки зору його впливу на підприємство (+ - «позитивний»; - - «негативний»).

Підраховуються всі позитивні і негативні оцінки, що встановлені по кожній групі факторів. Якщо позитивних оцінок більше - фактор макросередовища є позитивним для підприємства і необхідно розробляти шляхи по використанню його позитивного впливу. Якщо негативних оцінок більше - фактор макросередовища є несприятливим для підприємства і необхідно розробляти шляхи по зниженню його негативного впливу.

Аналіз макросередовища (загального) ПАТ ПБК «Радомишль» будемо проводити використовуючи методику РЕSТ-аналізу. Для цього побудуємо РЕSТ-матрицю, де відобразимо не менше 10 факторів по кожній з компонент та визначимо напрямок впливу кожного фактора на підприємство (+ -"позитивний"; - - "негативний").

Таблиця 3.1.1. РЕSТ - аналіз тенденцій макросередовища, що мають істотне значення для ПАТ ПБК «Радомишль»

Політика	Оцінка	Економіка	Оцінка
Зміни законодавства	-	Зміни у доходах населення	-
Рівень протекціонізму	+	Вільне ціноутворення	+
Рівень корупції державних структур	-	Масштаби економічної підтримки окремих галузей економіки	+
Політична стабільність	+	Високі % по кредитах	-
Зміна політичного курсу країни	-	Інфляція	-
Політичне протистояння у ВРУ	-	Корупція	-
Посилення державного регулювання	-	Зниження податкового тиску	+
Заключення міжнародних договорів	+	Розвиток ринкової інфраструктури	+
Недосконалість законодавчої галузі	-	Збільшення мінімальної заробітної плати	+
Соціум	Оцінка	Технологія	Оцінка
Скорочення населення в регіоні	-	Низкий рівень науково технічного прогресу	-
Мода на нові продукти, що довго зберігаються	-	Підвищення державних витрат на розробки	+
Відданість традиціям	+	Необхідність вкладання власних коштів в науково-дослідні роботи	-
Відданість вітчизняній продукції	+	Вітсутність перспектив виробництва вітчизняної техніки
-Вплив релігій на споживання продукції	+	Недостатньо інноваційно- інвестиційного досвіду	-
		Підвищення рівня науко місткості продукції	-
		Скорочення ЖЦ технології	-

Аналіз показав, що на підприємство в більшій мірі чинять негативний вплив політичні та технологічні фактори, оскільки серед визначених найбільш впливових з них, більшість отримали негативну оцінку. Це свідчить про значну політичну нестабільність в країні, а також низьку активність держави в сфері технологічної та техніко-інноваційної підтримки вітчизняних підприємств. Економічне пожвавлення в країні, яке спостерігається в останній рік, позитивно впливає на діяльність підприємства, про що свідчать результати аналізу економічних факторів (більшість з них мають позитивне значення).

3.2 Аналіз мікросередовища підприємства

Аналіз мікросередовища підприємства передбачає виявлення факторів зовнішнього середовища прямого впливу, та їх оцінки з точки зору напрямку дії на підприємство (позитивні чи негативні).

Факторами зовнішнього середовища прямого впливу можуть бути наступні: споживачі; конкуренти; постачальники; партнери; фінансово-кредитні установи; страхові організації; профспілки; інші учасники ринкових відносин.

Не заперечуючи важливості всіх факторів для підприємства слід відзначити, що найбільший вплив на будь-яке підприємство передусім чинять споживачі продукції та конкуренті підприємства. Таким чином перш за все необхідно провести аналіз саме цих компонент середовища.

I Проведення аналізу споживачів продукції підприємства.

Аналіз споживачів переслідує мету визначення цільового сегмента, на який підприємство хоче і, що більш важливо, може знайти вихід. Для цього необхідно провести стратегічну сегментацію ринку та визначити ті ринкові сегменти, які є незайнятими конкурентами.

Сегментація визначається як поділ ринку на визначені групи споживачів, кожну з яких можна вибрати в якості цільового ринку, що потребує специфічних товарів, маркетингових програм. Критеріями, що найчастіше використовуються при сегментації ринків споживачів товарів є наступні: демографічні (вік, стать, сім'я, раса, релігія, життєвий цикл сім'ї); соціально-економічні (доходи, професія, освіта, соціальний клас); географічне розташування (країна, регіон, рівень урбанізації); характеристики поведінки та психографіка (поведінка споживків, користь, що очікується, ставлення до продукту, стиль життя). При сегментації ринків промислових товарів найчастіше використовуються наступні критерії: дислокація; розмір компанії; інтенсивність споживання; технологія використання. Сегментацію споживачів необхідно проводити наступним чином:

1. Обираються групи критеріїв сегментації.

2. На основі сформованого бачення та місії підприємства (рис. 2.1.1.-2.1.2.), а також стратегічних цілей (рис. 2.3.1.) формуються конкретні критерії, за якими буде вестись поділ (сегментація) ринку.

3. Дія кожного критерію сегментації обираються параметри, які визначають ті ринкові ніші, для яких підприємству необхідно розробити відповідну маркетингову програму та продукт.

В нашому прикладі необхідно просегментувати ринок пивної продукції з метою подальшого визначення конкретних маркетингових дій та продукції, яка повинна задовольнити той чи інший сегмент.

Таким чином, результат сегментації регіонального ринку молочних продуктів буде виглядати наступним чином (табл. 3.2.1).

Таблиця 3.2.1. Сегментація регіонального ринку пивної продукції для ПАТ ПБК «Радомишль»

Групи критеріїв сегментації	Критерії сегментації	Параметри критеріїв
1. Демографічні	1.1.Стать	1.1.1. Чоловіки 1.1.2. Жінки
	1.2. Вік	1.2.1. Чоловіки 18-30 років 1.2.2. Жінки 18-30 років 1.2.3. Чоловіки 31-50 1.2.4. Жінки 31-50 1.2.5. Чоловіки старше 50 1.2.6. Жінки старше 50
2. Соціально-економічні	2.1.Доходи	2.1.1. Низький рівень доходів 2.1.2. Середній рівень доходів 2.1.3. Високий рівень доходів
	2.2. Професія	2.2.1. Студенти 2.2.2. Професії, що пов'язані з фізичною роботою 2.2.3. Професії, що пов'язані з розумовою роботою 2.2.4.Пенсіонери
3. Географічне положення	3.1. Країна	3.1.1. Україна 3.1.2. Країни Європи 3.1.3. СНД
	3.2. Регіон	3.2.1. Київ 3.2.2. Житомир 3.2.3. Рівно 3.2.4 Львів 3.2.5. Донецьк 3.2.6. Луганск
4. Характеристики поведінки споживачів	4.1. Вподобання споживачів	4.1.1. Міцне пиво 4.1.2. Безалкогольне 4.1.3. З добавками
	4.2. Очікувана користь від споживання продукту	4.2.1. Задоволення спраги 4.2.2. Смакова цінність 4.2.3. Традиції
	4.3. Мотиви купівлі	4.3.1. Зміна ціни 4.3.2. Зміна якості 4.3.3. Відданість улюбленому пиву

В результаті формування місії та стратегічного бачення ПАТ ПБК «Радомишль» було визначено перспективним напрямком діяльності виробництво пива та соків. (рис. 2.1.2). Також було сформовано попередні показники розвитку даного напрямку бізнесу (рис 2.1.2.). В результаті поділу ринку пивної продукції на сегменти визначимо ті, які ПАТ ПБК «Радомишль» доцільно обрати для розвитку свого бізнесу (рис. 3.2.1).

Рис. 3.2.1. Ринкові сегменти, що обираються ПАТ ПБК «Радомишль» в якості цільових для виробництва пива

2. Проведення аналізу конкурентного середовища підприємства.

Метою аналізу конкурентного середовища є ідентифікація і ранжування конкурентів за ступенем їх впливу на підприємство. Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. У практиці аналізу конкуренції в галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дозволяє співставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.

Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підприємств, які мають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:

- протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії;

- мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального інтегрування, продуктовий асортимент);

- володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);

- працюють в одному інтервалі параметрів "ціна-якість";

- мають однакові стратегічні орієнтири;

- цілеспрямовані на одних замовників.

Аналіз стратегічних груп за допомогою «карт стратегічних груп галузі» проводиться в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі. Виокремлюють два з них.

Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукту або підприємства розміщують на карті.

Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують в одну стратегічну групу.

Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола.

Побудуємо "карту стратегічних груп конкурентів" ПАТ ПБК «Радомишль» в галузі молочних продуктів:

Оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів галузі, які будемо оцінювати. Практика свідчить, що найбільш оптимальним є варіант оцінки за показниками:

1) співвідношення ціна/якість та 2) потужність підприємства.

Розрахуємо обрані характеристики за кожним підприємством, що функціонує в галузі. Для цього побудуємо розрахункову таблицю 3.2.2.

Таблиця 3.2.2. Розрахункова таблиця конкурентного становища регіональних підприємств пивної промисловості

Підприємство	Оцінка ціни, балів	Оцінка якості, балів	Співвідношення ціна/якість	Потужність підприємства (обсяги реалізації, тис. грн.)	Частка на ринку, %
1. ПБК «Радомишль»	6	7	6,5	85613	4
2. Оболонь	8	9	8,5	238754	29
3. Славутич	8	9	8,5	190865	27
4. Рогань	7	8	7,5	140876	19
5. Бердичівський пивзавод	7	8	7,5	89690	5
6.Новоград-Волинський пивзавод	5	6	7	73456	3
7. Чернігівський пивзавод	7	8	7,5	80567	4
8. Житомирпиво	6	7	5,5	68452	3
9. ЗАТ «Укрпиво»	5	7	6	78780	4,4
10. Інші дрібні пивзаводи	3	5	4	53580	1,6
Всього:				1100633	100

Алгоритм розрахунків:

1. Проводиться бальна оцінка ціни та якості продукції підприємств, що працюють в галузі. Як правило встановлюється 10-бальна шкала оцінки. Визначаються показники співвідношення параметрів в системі ціна-якість шляхом розрахунку середнього значення суми ціни та якості по кожному підприємству.

Визначається потужність підприємства, яку приймемо рівною обсягам реалізації продукції підприємства на ринку за останній рік.

Розраховуються розміри кіл кожного підприємства пропорційно до частки конкретного підприємства на ринку. Наприклад, розмір кола всіх підприємств приймемо рівним 10 см. Тоді діаметр кола ПАТ ПБК «Радомишль» буде дорівнювати 0,4 см.

Будуємо карту стратегічних груп конкурентів згідно визначених показників (рис. З.2.2.). Підприємства, що опиняються близько один від одного об'єднуємо в одну стратегічну групу. В нашому випадку в одну групу з ПАТ ПБК «Радомишль» доцільно віднести ще такі як Бердичівський пивзавод, Новоград-Волинський, Чернігівський та Укрпиво. Це означає, що я своїй діяльності ПАТ ПБК «Радомишль» повинно звертати увагу передусім на конкурентну боротьбу саме з цими конкурентами. Інші групи підприємств, що діють в даній галузі на становлять безпосередньої загрози.

	Потужність підприємства, тис. грн.
Ціна/якість балів Низька Середня Висока 0-4 4-8 8-10	Мала0-70000	Середня70000-90000	Висока90000-240000

Рис. 3.2.2. Карта стратегічних груп конкурентів ПАТ ПБК «Радомишль»

Наступним кроком в аналізі конкурентної позиції підприємства на ринку є визначення його конкурентної сили в порівнянні з основними конкурентами. Такий аналіз необхідно проводити як порівняльний аналіз, причому головний напрям уваги має спрямуватися на конкурентоспроможність підприємства. Це означає, що внутрішні фактори - це, насамперед, фактори конкурентоспроможності. Показники можуть ранжуватися за важливістю ("зважуватися") або оцінюватися без зважування. Другий підхід, коли кожному з факторів присвоюється певний ваговий коефіцієнт, є теоретично обґрунтованішим і тому використаємо його. Конкурентна сила (Сі) підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами, але в деяких випадках застосовується оцінка "абсолютної" конкурентної сили.

Оцінка абсолютної конкурентної сили підприємства здійснюється за такою методикою. Спочатку вибирається перелік факторів, що визначають сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. Потім проводиться порівняння оцінок цих факторів з оцінками найсильніших конкурентів (тих що визначені на карті СГК), причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів.

Таблиця 3.2.3.Визначення звичайної і абсолютної конкурентної сили ПАТ ПБК «Радомишль» в Житомирському регіоні

№	Фактори	Оцінка (0-10 балів)
		Скі 1 Бердичівський пивзавод	Скі 2 Новоград-Волонський	Скі 3 Житомирпиво	ПАТ «Радомишль»
					Сі	Сімах
1	Прибутковість	8	6	8	6	-2
2	Ринкова частка	5	3	3	4	-1
3	Репутація	9	6	8	10	1
4	Продукція	8	6	7	8	0
5	Виробничі потужності	8	5	7	9	1
6	Трудові ресурси	5	4	5	6	1
7	Продуктивність	9	6	8	8	-1
8	Менеджмент	7	4	6	6	-1
9	Впровадження новинок	4	3	4	5	-1
10	Система збуту	8	5	7	7	-1
Конкурентна сила	71	48	63	69	-4

Як видно з таблиці 3.2.3. найвища звичайна оцінка конкурентної вили у Бердичівському пивзаводі, становить - 71 балів. Звичайна оцінка конкурентної сили ПАТ ПБК «Радомишль» становить 69 балів - друге значення серед конкурентів. Цей показник дозволяє здійснити попарне порівняння з конкурентною силою конкурентів. Так, ПАТ ПБК «Радомишль» відстає від найближчих конкурентів 4 бали, випереджає Житомирпиво на 6 балів, а Новоград-Волинський пивзавод на 21 бал.

Абсолютна конкурентна сила - це показник, який має інакший зміст. Він дозволяє визначити позицію фірми, що досліджується, відносно умовної ідеальної компанії. Показник конкурентної сили Сз і показник абсолютної конкурентної силі Сабс використовуються як індикатори для остаточного визначення позиції підприємства з допомогою матричної моделі методу SWOT.

Отже, абсолютна конкурентна сила ПАТ ПБК «Радомишль» оцінюється у 4 бали.

3.3 Аналіз внутрішніх сильних та слабких сторін підприємства

Аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства будемо проводити використовуючи такі підходи:

1. Проведемо діагностику показників Фінансово-господарської діяльності підприємства за найбільш важливими структурними підсистемами в динаміці за два роки:

маркетинг і збут;

фінанси;

виробництво;

- персонал;

система управління.

Для цього побудуємо зведену таблицю діагностики фінансово-господарського стану підприємства (таблиця 3.3.1).

Таблиця 3.3.1. Діагностика показників фінансово-господарської діяльності ПАТ ПБК «Радомишль»

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.	2009 р. до 2007 р., %	2009 р. до 2007 р., +/-
1. Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн...	33480	56360,4	85613	в 2,6 рази	52133
2. Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн...	25368	41963,3	61295	в 2,4 рази	35927
3. Фактичні обсяги виробництва продукції (робіт, послуг), тис. грн.	50412	71266,9	89618	177,77	39206
4. Валовий фінансовий результат від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	-14050	-13595,9	3065	121,81	17115
5. Чистий фінансовий результат тис. грн...	-45505	-60719,5	-64817	70,21	-19312
6. Продуктивність праці ( по оплаті праці), тис. грн.	5,80	5,85	5,43	93,62	-0,37
7. Коефіцієнт оборотності власного капіталу	0,37	0,75	1,89	в 5,1 рази	1,52
8. Тривалість обороту власного капіталу	986	486	193	19,57	-793

2. Використовуючи результати діагностики показників діяльності підприємства, а, також аналізуючи потенційні внутрішні переваги та недоліки необхідно побудувати таблицю загальних характеристик сильних і слабких сторін ПАТ ПБК «Радомишль».

Сильні сторони - внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони - види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Найбільш визначальні сильні і слабкі сторони ПАТ ПБК «Радомишль» будемо визначати виходячи з результатів аналізу його конкурентної позиції та показників господарської діяльності (таблиця 3.3.2.)

Таблиця 3.3.2. Загальні характеристики сильних і слабких сторін ПАТ ПБК «Радомишль»

Аспект середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1.Операційна система	Швидко діюча система	Обмеженість діяльності ЕОМ.
2. Персонал	Добре обізнаний у специфіці діяльності фірми;	Недостатня кваліфікація молодих спеціалістів;
3. Маркетинг	Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах; Високий рівень розвитку marketing-mix	Розміри підприємства надто малі , щоб впливати на ринкову ситуацію.
4. Менеджмент	Знання про найважливіші стратегічні групи.	- Недостатньо обґрунтовані стратегічні дії; - Недостатній рівень розвитку аналітичних підсистем;
5.Фінанси	Нестабільні прибутки від діяльності	- нерівномірність отримання прибутків; - Недостатні обсяги інвестицій;

Таким чином в процесі, аналізу сильних і слабких сторін ПАТ ПБК «Радомишль» встановлено, що найбільш слабкою ланкою є фінансовий потенціал підприємства, оскільки існуючі проблеми в забезпечені фінансовими ресурсами практично не компенсуються будь-якими сильними сторонами, окрім зростання оборотності оборотних активів.

З іншого боку, підприємство володіє значним потенціалом в підсистемах технологій та виробництва, що дозволяє сподіватись на компенсацію фінансових проблем.

3.4 SWOT-аналіз підприємства та складання профілю середовища

Проаналізуємо фактори мікросередовища, макросередовища, внутрішніх сильних та слабких сторін підприємства, за допомогою SWOT - аналізу.

Після оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства необхідно провести SWOT - аналіз для встановлення зв'язків між можливостями, загрозами, сильними та слабкими сторонами підприємства. Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і загроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

У зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткові труднощі і обмеження. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкріпися для неї. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості приховує у собі зовнішнє середовище.

Але для того щоб успішно справлятися з загрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про них Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самий потерпіти поразку. Також можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не мати потенціалу для їх використання і, отже, не зуміти одержати віддачі від них. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і які слабкі сторони мають окремі складові організації й організація в цілому.

Таким чином, аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінь, спрямований на виявлення загроз і можливостей, що можуть виникнути в зовнішньому середовищі стосовно організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація

Проведення SWOT-аналізу передбачає виконання наступних етапів:

1. Оцінка можливостей і загроз зовнішнього середовища

Аналіз можливостей і загроз є частиною SWOT-аналізу підприємства. Він полягає в тому, що існує необхідність в поділу всіх факторів зовнішнього середовища, які були визначені в розділах 3.1.-3.2. на можливості і загрози.

На практиці під час проведення SWOT-аналізу у тій частині, яка стосується ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей і загроз, застосовуються прийоми ранжування та імовірнісної оцінки факторів. При цьому повинні дотримуватись наступні вимоги:

1. Вибираються тільки "парні" фактори можливостей і загроз (наприклад, "зростання грошових доходів населення" -- це можливість, а "зменшення грошових доходів населення" - загроза);

2. Фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад, вихід на ринок іноземних конкурентів з нижчим рівнем витрат - загроза, яка в процесі аналізу не має «парної» можливості).

Таблиця 3.4.1. Оцінка зовнішніх можливостей і загроз ПАТ ПБК «Радомишль»

Зовнішні можливості	Зовнішні загрози
Фактори	Мі	Рмі	Мі*Рмі	Фактори	Зі	Рзі	Зі*Рзі
1.Зниження податкового тиску	7	0,6	4,2	1. Політична нестабільність	7	0,4	2,8
2.Зростання доходів населення	8	0,8	6,4	2.Державне регулювання	8	0,2	1,6
3. Розширення ринків збуту	9	0,9	8,1	3. Поява нових конкурентів	9	0,1	0,9
4. Залучення інвестицій	9	0,8	7,2	4.Зростання цін на сировину	9	0,2	1,8
5. Стрімкий розвиток НТП	7	0,7	4,9	5.Підвищення процентів по кредитах	7	0,3	2,1
6. Розвиток ринкової інфраструктури	6	0,4	2,4	6.Зміни в законодавстві	6	0,6	3,6
Разом:	46		33,2	Разом:	46		12,8

Як видно з таблиці 3.4.1. зовнішні можливості (33,2 балів) оцінюються вище ніж загрози (12,8 балів). Це означає, що підприємство буде позиціонуватися у лівій половині матриці SWOT - аналізу.

За результатами попереднього аналізу для оцінки можливостей застосовується метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис 3.4.1).



		Вплив можливостей на підприємство
		Сильний 10-8	Помірний 8-5	Малий 5-1
Ймовірність використання можливості	Висока 0,7-1,0	3	2, 4
	Середня 0,4 - 0,7		5, 6
	Низька 0,1-0,4		1

Рис. 3.4.1. Матриця можливостей ПАТ ПБК «Радомишль»

Найбільше значення для підприємства мають можливості 2, 3, 4, 5; їх необхідно обов'язково враховувати та використовувати. Можливість 1 заслуговує уваги підприємства, якщо є достатньо ресурсів для її використання. Подібна матриця складається і для оцінки загроз (рис. 3.4.2).

		Вплив загроз на підприємство
		Руйнування 10-9	Критичний стан 9-7	Важкий стан 7-4	«Легкі удари» 4-1
Ймовірність використання можливості	Висока 0,7-1,0	3	4
	Середня 0,4 - 0,7		2	1
	Низька 0,1-0,4		5, 6

Рис. 3.4.2. Матриця загроз ПАТ ПБК «Радомишль»

Загрози 2, 3, 4 повинні знаходитись в полі зору вищого керівництва та бути усуненими в першочерговому порядку. Загрози 1, 5 та 6 не повинні випадати з поля зору керівництва

2. Оцінка сильних і слабких сторін підприємства.

Даний етап аналізу було проведено в розділі 3.3., тому необхідно лише обрати для подальшого аналізу найбільш значущі сильні та слабкі сторони підприємства

З. Побудова SWOT-матриці.

SWOT-аналіз ПАТ ПБК «Радомишль»
	Можливості (шанси) 1) Розширення виробництва для задоволення потреб споживачів; 2) Входження у нові ринки; 3) Поліпшення законодавства;	Загрози 1) Постійні зміни у нормативному регулюванні; 2) Велика ймовірність розквіту та виникнення нових конкурентів; 3) Зростання збуту товарів-замінників;
Сильні сторони: 1) наявність новітніх технологій; 2) налагоджена функціональна система управління з досить глибоким розподілом праці; 5) Високий рівень розвитку marketing-mix 6) Наявність жорсткої виробничої дисципліни у колективі;	Заходи Збільшення прибутків за рахунок збільшення обсягів продажу; Розробка нових галузей діяльності компанії; Науково-технічні дослідження; Впровадження новітніх технологій;	Заходи Пошук стратегій протистояння можливим конкурентам; Лобіювання інтересів компанії на законодавчому рівні; Більш доскональне вивчення можливостей існуючої законодавчої бази.
Слабкі сторони 1) Недостатній рівень розвитку аналітичних підсистем; 2) Брак коштів на розробку та впровадження нових технологій; 3) Неможливість досить швидкого пристосування до змін у податковому законодавстві;	Заходи 1) Впровадження новітніх технологій виробництва, що знизять собівартість продукції і підвищать її якість. 2) Вдосконалення системи планування й аналізу даних.	Заходи 1) Покращення якості продукції за низької собівартості; 2) Збільшення рекламних заходів. 3) Задоволення специфічних потреб споживачів.

Рис. 3.4.3. Матриця для ПАТ ПБК «Радомишль»

Будується матриця SWOT, яка зображена на рис. 3.4.3., де зазначені тільки основні загрози і можливості та сильні та слабкі сторони підприємства, а також можливі різновиди корпоративної стратегії. Оскільки на першому етапі аналізу було виявлено першочергову важливість для підприємства в використанні зовнішніх можливостей, то головні дії ПАТ ПБК «Радомишль» повинні відповідати тім, що сформовані а лівій частині SWOT -матриці.

Необхідно також скласти профіль зовнішніх факторів по відношенню до підприємства (табл. 3.4.2), профіль найближчого оточення (табл. 3.4.3.) та внутрішнього середовища підприємства (табл. 3.4.4). Кожному фактору оцінка надасться експертним методом: 1) важливість для галузі (А): 3- велика; 2- помірна; 1- слабка; 2) ступінь впливу на підприємство (В): 3-сильний; 2-помірний; 1-слабкий; 0-відсутність впливу; 3) напрямок впливу (С): +1- позитивний вплив; - 1-негативний вишів; 4) інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для підприємства (D).

Таблиця 3.4.2 Профіль зовнішнього середовища ПАТ ПБК «Радомишль»

Фактори середовища	А Важливість для галузі	В Вплив на підприємство	С Напрямок впливу	D=A*В*С Ступінь важливості
1.Підвищення купівельної спроможності	3	3	1	9
2. Зниження податкового тиску	2	1	-1	-2
3. Законодавча база	3	3	-1	-9

Таблиця 3.4.3. Профіль найближчого оточення ПАТ ПБК «Радомишль»

Фактори середовища	А Важливість для галузі	В Вплив на підприємство	С Напрямок впливу	D=A*В*С Ступінь важливості
1. Поява нових конкурентів	3	3	-1	-9
2. Залежність від постачальників	3	3	-1	-9
3. Прихильність споживачів	2	2	1	4

Таблиця 3.4.4. Профіль внутрішнього середовища ПАТ ПБК «Радомишль»

Фактори середовища	А Важливість для галузі	В Вплив на підприємство	С Напрямок впливу	D=A*В*С Ступінь важливості
1. Кадри	3	3	1	9
2. Управління	3	2	1	6
3. Виробництво	3	2	1	6
4. Маркетинг	2	3	1	6
5. Фінанси	3	3	1	9

Отже, на основі проведеного аналізу можна зробити висновок, що на діяльність підприємства найбільше впливають наступні фактори:

купівельна спроможність населення - позитивний вплив;

законодавча база - негативний вплив;

висока конкуренція в галузі - негативний вплив;

людський фактор (висока кваліфікація) - позитивний вплив.

Разом з цим, важливе значення у діяльності підприємства мають маркетинговий та виробничий фактор.

IV. ФОРМУВАННЯ ПОРТФЕЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

4.1 Визначення існуючого портфеля бізнесі підприємства

Мета портфеля - досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів).