Визначення напрямків стратегічного розвитку підприємства ПАТ "Пиво-безалкогольний комбінат "Радомишль"

Мета портфельного аналізу - дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу "портфеля".

Портфельний аналіз дає змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу.

З метою проведення портфельного аналізу ПАТ ПБК «Радомишль» перш за все необхідно визначити його СЗГ, виходячи з результатів аналізу стратегічного бачення та існуючих об'єктів господарювання підприємства. Таким чином, нами визначено, що основними СЗГ ПАТ ПБК «Радомишль» є виробництво наступних товарних груп:

Пиво ячмінне - СЗГ - 1

Пиво пшеничне - СЗГ -2

Квас - СЗГ - З

Соки - СЗГ-4

Мінеральна вода - СЗГ - 5

Першим кроком в портфельному аналізі підприємства є визначення переваг і недоліків, а також вразливих сторін різних СЗГ. Для такого аналізу необхідно скласти анкету для вивчення змін, що можуть відбутись у різних СЗГ (рис. 4.1.1).

Рис. 4.1.1. Анкета для оцінювання змін у СЗГ ПАТ ПБК «Радомишль»

В нашому прикладі ми провели оцінку можливих змін лише в СЗГ - І Пшеничне пиво. Аналогічно проводиться аналіз і інших СЗГ, однак ламана лінія позначаються іншим кольором або типом лінії. В результаті такого аналізу можна зробити висновок про те, які загальні перспективи мас та чи інша СЗГ (розраховується загальна характеристика перспективи для кожного бізнесу) та складається загальна картина перспектив портфеля бізнесів. В нашому випадку загальні перспективи для СЗГ - 1 має оцінку -0,8, що свідчить про певні проблеми в подальшому розвитку.

4.2 Побудова матриці БКГ

Найчастіше використовують три матриці: БКГ (розроблена Бостонською консультативною групою), "Дженерал Електрік" (розроблена компанією "Мак-Кінсі"), балансу життєвих циклів (розроблена фірмою "Артур де Літа") В нашій роботі ми обмежимось побудовою двох перших матриць.

Матриця "зростання-частка ринку" або БКГ будується в такий спосіб. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожна СОБ. Ця частка виміряється шляхом порівняння обсягів аналогічної продукції, реалізованої лідером. Якщо фірма продає даного продукту менше, ніж лідер, то продукт попадає в праву половину матриці, якщо більше - то в ліву половину матриці. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі.

Діаметр кола кожної СОБ пропорційний до найбільшого обсягу продажу даного продукту. Тобто, якщо підприємство має обсяг продажу продукту А в розмірі 10000грн., а продукту Б - 1000 грн., то діаметр кола продукту А можна прийняти, наприклад, в розмірі 2 см, а продукту Б в десять раз менше, тобто 0,2 см.

Матриця БКГ визначає чотири основні позиції бізнесу:

1) висококонкурентний бізнес на швидкозростаючих ринках -- ідеальний стан ("зірка");

висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, схильних до застою ринках ("дійна корова") -- стабільне джерело коштів для підприємства;

бізнес, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на перспективних ринках ("дика кішка") -- майбутнє бізнесу не визначене;

поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, що перебувають у стані застою ("собака") -- відкинуті від світу бізнесу.

Першим етапом побудови матриці БКГ с визначення найбільших конкурентів ПАТ ПБК «Радомишль» та темпів зростання на ринку в 2009 році для кожної СОБ. Для цього скористаємось даними таблиці 1.2.1. і 1.2.3., та результати занесемо в таблицю 4.2.1.

Таблиця 4.2.1. Оцінка частки ринку та темпів зростання ПАТ ПБК «Радомишль» в 2009 році

Далі визначимо діаметри для кожної СЗГ:

СЗГ - 1 -

СЗГ - 2 -

СЗГ - 3 -

СЗГ - 4 -

СЗГ - 5 -

СЗГ - 6 -

За результатами проведеного аналізу можна зробити висновок про незбалансованість існуючого портфеля бізнесів ВАТ "Молоко". Лідером є СЗГ-5 "Морозиво". Цей вид бізнесу характер жується високими темпами зростання на ринку - майже 21%, та досить великою часткою на ринку. В той же час на підприємстві існують три аутсайдери, СЗГ-1,6,4. Ці сфери бізнесу мають невелику частку на ринку та незначні темпи росту.

Для того, щоб однозначно визначитись з розробкою портфельної стратегії необхідно підтвердити результати матриці БКГ. З цією метою доцільно побудувати матрицю Мак-Кінсі, яка дозволяє оцінити кожну СОБ підприємства з використанням значно більшої кількості показників.

V. ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ

Конкурентна стратегія підприємства представляє собою сукупність наступальних чи оборонних дій, спрямованих на створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції та гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень. Сутність конкурентної стратегії полягає в завойовуванні сильних довгострокових конкурентних позицій. Стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку.

Конкурентна стратегія, являючись базою для обґрунтування можливостей загальної стратегії, задає параметри стратегічного набору, а всі інші складові набору є їх засобами. Стратегія конкуренції визначає конкурентну позицію підприємства і відповідно лінію поведінки, яка знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору.

Проведене в попередньому розділі дослідження діяльності ПАТ «ПБК “Радомишль» засвідчило не лише позитивні її характеристики, а й існування цілого ряду можливостей для удосконалення, які сприятимуть підвищенню ефективності господарської діяльності та підвищити ділову активність підприємства. Проте, як довели і теоретичні, і емпіричні дослідження, в сучасному менеджменті головним є обрана стратегія. Впровадження відповідної стратегії знаходить вираз у зміні систем, структур і процесів управління, які забезпечують та окреслюють певні дії, що і сприяють реалізації загальних і загальноконкурентних стратегій підприємства.

Для компанії ПАТ ПБК «Радомишль» було запропоновано розробити стратегію ринкової ніші (сфокусована стратегія) означає глибоку спеціалізацію підприємства, його окремих СОБ, зосередження їх зусиль або на одному із сегментів ринку, або на певній250 групі товарів, або на окремій групі покупців, або на низьких витратах. Іншими словами, йдеться про знаходження на ринку тієї ніші, в якій підприємство хоче і може забезпечити себе.

Головна стратегія підприємства підкріплюється стратегічним набором.

Таблиця 5.1.1. Стратегічний набір ПАТ «ПБК “Радомишль”»

Размещено на Allbest