Реализация общих задач управления требует создания необходимых экономических и прочих условий в сфере управления. Так, приспособление производства к требованиям и спросу рынка требует выполнения функции маркетинга; обоснованное определение основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения решается путем осуществления функции планирования; налаживание организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности фирмы на конкретный период осуществляется путем реализации функции организации; проверка выполнения деятельности, а также сравнение с намеченными целями и направлениями развития осуществляются через функцию контроля. Это означает, что содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые решаются в рамках функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его функций.

Это положение имеет важное методологическое значение для раскрытия сущности и роли отдельных функций управления, которые в современных условиях значительно расширились, усложнились и дифференцировались в связи с ростом масштабов хозяйственной деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства.

2.1 Функции управления и их характеристика

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Управленческий контроль

Одна из функций управления - управленческий контроль, без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные посели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного производства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В и с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важная функция управленческого контроля - разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому функция контроля основана в первую очередь на организации системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Учет - это система наблюдения, измерения, регистрации, обработки и передачи информации в стоимостной оценке об имуществе, источниках его формирования, (обязательствах) и хозяйственных операциях хозяйствующего субъекта (юридического лица).

Основными задачами учета являются: формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и результатах деятельности предприятия, необходимой для оперативного руководства и управления, а также для использования налоговыми и банковскими органами, инвесторами, поставщиками, покупателями, кредиторами, налоговыми, финансовыми и банковскими органами и иными заинтересованными организациями и лицами;

обеспечение контроля за наличием и движением имущества и рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

своевременное предупреждение негативных явлений в хозяйственно-финансовой деятельности;

выявление внутрипроизводственных резервов, их мобилизация и эффективное использование; оценка фактического использования выявленных резервов.

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом. Последний состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Без надежной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, в системе управления которой он решает несколько задач.

Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие к, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубина, что позволяет создавать более обоснованные и надежные планы деятельности, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые мы сейчас и рассмотрим.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации - внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. (2. с. 125.) Речь, разумеется, идет не о том, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Такой контроль не может осуществлять только одно лицо, или небольшая группа людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, от него нужно отказаться, «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное - результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

В то же время главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством организации реальной ситуацией и, более того, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей; учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации, поисков «козлов отпущения» и пр., существенно ухудшающих морально-психологический климат. Все это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности его проведения.

На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятельности организации, а тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество уже принятых решений, подготовленных документов, их соответствие существующим требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль за персоналом призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников на их профессиональную пригодность, отбирают лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов. Его основными инструментами являются разного рода тесты, собеседования, экзамены.

В сферу предварительного контроля персонала входят такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, наличием возможностей для творчества и рационализаторства, условиями труда.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации: их наличие на складах, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий и пр.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и их предполагаемого распределения является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда);

загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям, которое сегодня в западных фирмах получило довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.

Отклонения от заданной «траектории движения» возникают потому, что процесс достижения целей является вовсе не таким гладким, как хотелось бы, и путь к ним вовсе не «устлан розами''. Причинами отклонения от нормативов могут быть различного рода непредвиденные ситуации, возникающие в процессе выполнения плана, игнорирование исполнителями необходимых действий из-за небрежности, усталости, вызванной перегрузками, некомпетентности, недобросовестности, злоупотреблений.

Возникающие в результате отклонения от нормативов могут быть весьма разными по масштабам и последствиям. Если они незначительны, на них вообще можно не обращать внимания, или подчиненные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя в известность руководителя о сложившейся ситуации. При значительных отклонениях, создающих опасность для развития организации или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в собственные руки.

Для того чтобы правильно определить момент, когда руководителю нужно включаться в дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений. Если последние превзойдены, возникает необходимость вмешательства руководителя в управленческий процесс, в остальных же случаях подчиненные исправляют их самостоятельно.

Таким образом, руководитель включается в управленческую деятельность только в наиболее серьезных случаях, положившись в остальном на опыт и способности исполнителей. Это позволяет ему не растрачивать по пустякам свои силы, время и способности, сократить в целом количество принимаемых решений и открыть максимальный простор для самостоятельного творчества подчиненных.

Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

В то же время управление по отклонениям связано с определенными сложностями и негативными последствиями. Прежде всего, оно культивирует у руководителей и исполнителей слишком формализованный подход к делу, оценке ситуации, принятию решений. В результате при нехватке информации, появлении нестандартных обстоятельств, особенно связанными с психологическими аспектами поведения персонала, в деле его реализации могут возникнуть серьезные препятствия.

2.2 Функциональный подход при оценке системы менеджмента