4. Никаких изменений

(статус-кво)

2. Значительные изменения

поведения без изменения

культуры

(проблемы приверженности

и последовательности)

Изменение поведения

Рисунок 14 - Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры

В случае первого сочетания в ООО «Efes СПб» произойдут изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в ООО «Efes СПб» не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов ООО «Efes СПб», а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.

Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас в ООО «Efes СПб» работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять своё место, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения будут происходить в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникнет на ООО «Efes СПб» из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.

При изменении организационной культуры возможны два следующих подхода:

· добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

· включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Существуют методы изменения организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов, применительных для ООО «Efes СПб» являются следующие:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные “культурные” сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

На основании повестки совещания можно сделать вывод о приоритетах. Чем на предприятии занимаются главным образом? Похожие возможности открываются при изучении информационных систем. Какие данные накапливаются и сообщаются в обратном направлении?

В области введения в курс дела и ориентировки новых сотрудников: заметно ли систематическое повышение квалификации сотрудников, являются ли аттестационные беседы административным ритуалом или важным инструментом продвижения сотрудников по служебной лестнице? За что сотрудники поощряются и за что наказываются?

Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, её “кредо”. Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивам руководствовался её создатель. Часто создание компании представляется как некий героический акт, который разрешил какую-то сложную ситуацию в биографии её создателя или того города, посёлка, в котором была создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т.д.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.

Можно было бы предположить, что легенды, рассказываемые на предприятии, специфичны и зависят в основном от профиля производства.

Некоторые события содержат материал, из которых получаются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряжённость, возникшую при столкновении различных ценностных ориентаций и неназванных принципиальных установок.

Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательными и нежелательными. Легенды отражают напряжённость, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряжённости.

Таблица 12 - Типы организационных обрядов ООО «Efes СПб»

Тип обряда	Пример (обряд по поводу...)	Возможные последствия
Обряд продвижения	... завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	... увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	... выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	... развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	... достижения договорённости, компромисса, введение конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряжённости в коллективе
Обряд единения	... признания существующего положения удовлетворительным (празднование юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой девиз. Хотя постоянно изобретаются новые игры, ниже приведены те, которые могут быть максимально эффективны для ООО «Efes СПб».

Руководству предприятия необходимо также обратить внимание на технологическую культуру, так как она напрямую связана с профессиональной культурой и трудовым потенциалом предприятия.

Инновации могут открыто приниматься или не приниматься, может быть демонстративное отношение к ним. Инновационный потенциал организации будет тем успешнее реализован, чем сильнее приверженность персонала организации реализации стратегии и стремление людей достигнуть наилучших результатов на своем рабочем месте. Поэтому для реализации инноваций менеджерам ООО «Efes СПб» необходимо осуществить комплекс мероприятий:

- привести характер деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии, разработав систему новых задач и работ;

- убедить персонал в необходимости перемен;

- распределить ресурсы организации по элементам стратегии, по времени, по приоритетам;

- оценить необходимый размер и источники капитала.

Следует, однако, помнить, что быстрого изменения организационной культуры не может быть. Систематическая работа по управлению организационной культурой в будущем даст достаточно высокую отдачу. Об этом свидетельствуют результаты деятельности многих корпораций, достигших всеобщего признания, чьи торговые марки известны всем.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

3.2 Рекомендации по улучшению имиджа ООО «Efes СПб»

Проблемы в повышении привлекательности имиджа ООО «Efes СПб» следует решать комплексно, планомерно и в соответствии с изменениями организационной культуры. Это говорит о том, что предлагаемые мероприятия должны следовать друг за другом в логической последовательности.

Для начала необходимо узнать существуют ли на предприятии условия для реализации предлагаемых мероприятий. Иными словами необходимо сделать вывод о том, целесообразно вообще проводить какие-либо изменения в имидже исследуемого предприятия. Для этого оценим готовность предприятия к таким изменениям.

Наиболее удачная методика оценки позволяет выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

· определенность миссии;

· определенность целей и стратегии предприятия;

· наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

· работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

· адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

· ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

· организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;

· наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

· приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

· постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

· высокий уровень организационной культуры;

· наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Одновременно, в целях формирования позитивного организационной культуры ООО «Efes СПб», способствующего успеху предприятия, рекомендуются мероприятия, представленные в таблице 13.

Таблица 13 - Мероприятия по разработке позитивного многоаспектного имиджа ООО «Efes СПб»

Наименование группы восприятия	Рекомендуемые мероприятия по формированию позитивного корпоративного имиджа
1. Потребители	Проведение рекламной кампании в регионах с целью формирования позитивного имиджа (увеличения известности) торговой марки предприятия; подача рекламной информации должна вестись с учетом представления потребителей о качестве, возможностях дизайна продукции Создание и развитие системы сервисного обслуживания Размещение в рекламной продукции информации о заявленной миссии и стратегических целях предприятия (отражающих интересы потребителей), подчеркивающей общественный статус потребителей, а также информации о разнообразии, технологичности, дизайне выпускаемой продукции
2. Общественность	Проведение рекламной кампании в периодической региональной печати с публикацией информации о миссии и стратегических целях предприятия (с учетом интересов общественности), деловой репутации предприятия и его руководителя, участии предприятия в различных социальных программах Публикация интервью руководителя с целью формирования его позитивного имиджа в глазах общественности
3. Госструктуры	Формирование неформальных отношений с представителями власти через участие в политической жизни, поддержку политических и общественных движений, участие в решении региональных проблем экологии, занятости, здравоохранения
4. Партнеры	Обеспечение возможности ознакомления партнеров с миссией и стратегическими целями предприятия Формирование высокой деловой репутации предприятия путем обеспечения строгого выполнения договорных обязательств
5. Персонал	Внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия путем отражения их содержания внутри офисных помещений, упоминания на различных собраниях и совещаниях Внедрение системы обучения персонала, направленной на повышение его профессионального и культурного уровня Внедрение системы информирования персонала о задачах, решаемых предприятием с целью повышения уровня информационной открытости руководства Разработка и внедрение системы оценки работы персонала на основании принятых критериев с учетом мер материального и морального стимулирования

Таким образом, формирование позитивного корпоративного имиджа предприятия - процесс сложный и многогранный, требующий особого внимания и больших усилий. Любая, даже небольшая, организация должна постоянно заботиться о формировании благожелательного отношения общества и сотрудников к себе. Только в этом случае, как показывает практика, можно рассчитывать на долговременный успех.

Нами предлагается четыре пути совершенствования привлекательности имиджа ООО «Efes СПб»

1. Создание единой организации фирменной торговли;

2. Программа продвижения товара;

3. Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство по повышению привлекательности имиджа.

Наличие фирменных атрибутов (фирменные стиль, знак, цвет и др.) в немалой степени способствует рекламе ООО «Efes СПб» в целом и усиливают корпоративную культуру.

Задачи работы ООО «Efes СПб» обусловлены ее целями и включают в себя:

· изучение конъюнктуры рынка;

· изучение и формирование спроса на товары;

· эффективное воздействие на проводимую работу по обновлению, улучшению ассортимента и повышению качества товаров;

· обеспечение высокой культуры обслуживания, предпродажной подготовки товаров, доставки их покупателям, сборки и установки изделий в случаях, предусмотренных нормативными актами, проведение консультаций и оказание других услуг;

· внедрение прогрессивных торгово-технологических процессов с учетом достижений науки, техники, передового зарубежного и отечественного опыта;

· образцовая постановка рекламы товаров.

Социальная эффективность фирменной торговли ООО «Efes СПб» характеризуется высокой способностью решать задачи по организации потребления товаров, снижению совокупных затрат на потребление за счет изучения конъюнктуры рынка, ее способности оказывать влияние на товарное предложение через свои хозяйственные связи с производителями потребительских товаров, ее влияния на формирование спроса населения.

Фирменная торговля ведет к укреплению положения предприятий-производителей, обеспечивает рынок сбыта, а значит, стабильность и доходность. Для местных бюджетов, которые зависят в первую очередь от налоговых платежей промышленных предприятий, стабильность и прибыльность последних играют важную роль. Поэтому местные власти заинтересованы в развитии фирменной торговли как одного из факторов повышения благосостояния своего региона.

Помимо этого в проекте мы предлагаем основные элементы формирования позитивного имиджа руководителя.

Переговоры являются одной из основных ситуаций, в которых важно поддержание имиджа руководителя. В этом случае руководитель представляет компанию в целом, и его имидж должен способствовать улучшению впечатления оппонентов о компании, или, по крайней мере, не вредить имиджу компании.

Если оппонент приезжает в город, в котором проживает данный руководитель, последний должен позаботиться о его встрече и размещении. Особое уважение подчеркивается тем, что оппоненту предоставляется гид, который сопровождает его по городу и участвует в проведении культурной программы.

Особое значение имеет организация рабочего места сотрудников. Даже если в профессиональные обязанности сотрудника не входит работа с клиентами, его рабочее место должно быть организовано так, чтобы имидж фирмы не пострадал в случае его непредвиденного посещения.

К «продаже» своего имиджа компании следует относиться так же, как к продаже любого другого товара.

Достигнув определенного уровня, руководитель может оказаться в ситуации, когда он сам должен заниматься приемом сотрудников на работу, непосредственно или косвенно участвуя в этом процессе. На этом этапе имидж руководителя не менее важен, чем на этапе его участия в собеседовании в качестве кандидата на должность.

Прием на работу начинается с детального определения потребностей организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность, специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - знание требований к рабочему месту.

Для того чтобы сформировать команду, способную эффективно работать, руководитель должен подбирать работников, обладающих определенными качествами. Известно, что только лидер может «притянуть» к себе лидеров. В таблице 14 приведен примерный список качеств, которые должен искать в потенциальных работниках руководитель для создания работоспособной команды.

Таблица 14 - Качества, которые руководитель должен искать в потенциальных работниках

Качество	Характеристика качества
Позитивное восприятие	Способность положительно относиться к людям и к ситуациям
Служение общим интересам	Готовность подчиняться, играть в команде и следовать за лидером
Потенциал роста	Стремление к личному росту и самосовершенствованию, способность продолжать расти по мере усложнения задач
Последовательность	Готовность ставить потребности руководителя и организации выше собственных желаний
Порядочность	Надежность и сильный характер, постоянство в словах и поступках
Широта кругозора	Способность видеть всю организацию и ее потребности
Дисциплинированность	Готовность выполнять требования независимо от собственного настроения
Признательность	Благодарное отношение, которое становится образом жизни

Одной из целей процесса формирования имиджа руководителя является усиление влияния на подчиненных, завоевание авторитета. Ниже приведены возможные уровни влияния руководителей на членов его команды.

Чаще всего встречается влияние, предоставляемое человеку его положением в структуре организации. Такой тип влияния не выходит за пределы рабочих обязанностей. С этого начинают все новые руководители. В дальнейшем они могут заработать больше влияния, либо уменьшить и то незначительное влияние, которое определяется должностью.

Этот тип влияния основан на профессиональных способностях, умении выполнить работу. Последователи уважают мнение компетентного руководителя, когда дело касается их работы.

Последователи могут уважать руководителя за его личные качества - индивидуальность, внешность и харизму. Влияние, основанное на личных качествах, несколько шире, чем основанное на компетентности.

Влияние, основанное на свойствах личности, возникает благодаря наличию у руководителя внутреннего стержня. Это влияние опирается на характер. Когда новые лидеры приобретают влияние, основанное на свойствах личности, они делают значительный шаг в своем развитии.

Вопросы формирования имиджа важны на каждом из этапов становления бизнесмена. Но технология формирования при этом будет существенно отличаться. Если начинающий предприниматель может заниматься своим имиджем самостоятельно, то лидер должен привлекать к этому целую команду специалистов для того, чтобы удержать свои позиции.

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Для эффективного внедрения рассмотренных ранее изменений в организационной культуре необходимо создать в ООО «Efes СПб» единую службу персонала с включением в состав службы должностей руководителя кадровой службы, инспектора по кадрам, специалиста по организационной культуре, начальника учебного центра и психолога. В рамках создания службы персонала предлагается проведение следующих основных мероприятий: организационные, плановые, кадровые и финансовые (табл. 15)

Таблица 15 - Мероприятия по созданию службы персонала

№ п/п	Группа мероприятий	Наименование
1	организационные	Определение перечня функций службы. Определение места службы персонала в общей организационной структуре компании и взаимосвязей с другими подразделениями компании. Передача учебного центра под контроль службы персонала. Подготовка помещения для размещения службы. Информационно-техническая подготовка работы службы.
2	плановые	Планирование списка должностей и должностных обязанностей в рамках службы. Расчет плановой численности персонала службы. Планирование затрат на содержание службы.
3	кадровые	Подбор кадров в соответствии с разработанным планом кадрового обеспечения службы. Обучение кадров. Проведение ознакомительных семинаров по работе компании. Разработка и выдача должностных инструкций работникам службы
4	финансовые	Финансирование мероприятий по подготовке помещения службы. Финансирование информационно-технического оснащения службы. Выделение средств на содержание службы в соответствии с разработанным планом.

Для успешного функционирования службы персонала понадобятся 9 специалистов, т.е. 9 рабочих мест, с учетом того, что работа в подразделении ведется в 1 смену. Структура службы персонала представлена на рис. 15.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 15 - Структура службы персонала ООО «Efes СПб»

Расчет необходимых площадей

Площадь подразделения под рабочие места (S подр.) рассчитывается по формуле:

, где

n - количество рабочих мест в подразделении, шт;

Sуд. - удельная площадь (на одно рабочее место), м2.

При расчете учитывались следующие нормативы площадей для офисных служащих:

Ё нормативная площадь в расчете на одно рабочее место составляет 2-4м2;

Ё площадь главного прохода и других пешеходных зон составляет 10% от суммарной площади основных рабочих мест.

Средняя величина площади рабочего места в современных офисных помещениях составляет 3м2.

Нецелесообразно размещать всех специалистов и начальника службы персонала в одном помещении, так как возникнет слишком много шума, что ухудшит рабочую обстановку и непременно скажется на качестве работы службы. Поэтому рекомендуется разделить все рабочие места на 3 помещения следующим образом:

1. Учебный центр - 3 человека, из них 2 методиста и начальник учебного центра. Необходимо помещение общей площадью 11,5м2, при этом 9м2 отводятся под рабочие места, 1м2 под главный проход и пешеходные зоны и 1,5м2 под шкафы, стеллажи и прочую мебель.

2. Кабинет начальника службы персонала. Общая площадь - 7м2, рабочее место - 5м2 (с учетом места для приема посетителей), проход - 1м2, шкафы - 1м2.

3. Помещение для основных специалистов службы персонала - 5 человек, из которых 2 инспектора по кадрам, специалист по подбору кадров, психолог и специалист по организационной культуре. Общая площадь помещения должна составлять 20м2, из них 15м2 под рабочие места (3м2 каждое), 2 м2 для главного прохода и пешеходных зон и 3м2 под шкафы.

Итого для размещения службы понадобится 38,5м2 площадей, из них 11,5м2 будут размещены в здании учебного центра, а 27 м2 - в главном офисе (20 м2 - рабочие места; 3 м2 - под главный проход и прочие пешеходные зоны (не менее 10% площади, отведенной под рабочие места); 4 м2 - под шкафы, стеллажи и прочую мебель.

В компании уже существует учебный центр. В настоящий момент он располагается отдельно от главного офиса и в выделенном под него помещении достаточно свободного места (общая площадь составляет 63 м2 ), что позволяет разместить в нем планируемую площадь.

В учебном центре трудятся начальник учебного центра и два методиста. На территории учебного центра есть 2 аудитории, в которых проводятся все семинары и тренинги. Это очень удобно для выполнения работниками центра своих непосредственных обязанностей по организации обучающих семинаров.

Желательно, чтобы кабинет начальника службы персонала и помещение основных специалистов находились на минимальном расстоянии друг от друга. Такое расположение облегчит руководителю подразделения задачу координации и контроля деятельности службы.

Для подобного размещения подойдет помещение общей площадью 30м2, разделенное перегородкой, в котором в настоящий момент находятся менеджер по персоналу и часть архива внутренних кадровых документов компании.

Находящуюся в настоящий момент в помещении часть архивных кадровых документов можно было бы переместить в основной архив, а перегородку - немного сдвинуть, чтобы разделить помещение в соответствии с планом. Меньшее из полученных помещений будет служить кабинетом начальника службы персонала с общей площадью 8м2, что даже превысит необходимую площадь на 1 м2, а в помещении большей площади смогут разместиться все остальные специалисты службы.

Расчет затрат на создание и содержание службы

В соответствии с настоящим проектом для создания службы необходима перепланировка существующего помещения. Для этого понадобится:

переместить находящиеся в помещении архивные кадровые документы в главный архив компании;

провести строительно-монтажные работы по перемещению перегородки с целью разграничить пространство на две рабочие области: кабинет руководителя и помещение для расположения остальных работников службы;

масштабировать компьютерную сеть для подключения дополнительных рабочих станций;

докупить офисную мебель.

Кроме того, нужно обеспечить работников необходимыми канцелярскими принадлежностями и оргтехникой, доступом в Интернет, организовать подписку на печатные издания, такие как газета «Подбор персонала», журнал «Карьера, Капитал» и др.

Заработная плата работников в месяц планируется в следующем размере:

1. Начальник службы персонала - 20 000,00 руб.

2. Начальник учебного центра - 15 500,00 руб.

3. Старший инспектор по кадрам - 14 500,00 руб.

4. Психолог - 9 000,00 руб.

5. Специалиста по организационной культуре - 17 500,00 руб.

6. Инспектор по кадрам - 13 000,00 руб.

7. Специалист по подбору персонала - 13 000,00 руб.

8. Методист учебного центра - 8 000,00 руб.

Заработная плата начальника учебного центра и старшего инспектора по кадрам выше, чем у остальных специалистов того же уровня подчинения, в связи с дополнительной нагрузкой: у каждого в подчинении находятся два специалиста. При этом начальник учебного центра занимает руководящую должность и наделен большим числом полномочий по сравнению со старшим инспектором по кадрам. Этим объясняется более высокий уровень его заработной платы.

Ниже в таблице 16 представлен расчет основных затрат на создание и содержание службы:

Таблица 16 - Структура и содержание затрат на создание службы персонала

№ п/п	Статья расходов	Ориентировочная стоимость, руб.
I. Расходы на подготовку и перепланировку помещения - всего, в т.ч.:	21 000,00
1	- перемещение части архивных документов в основной архив	1 000,00
2	-строительно-монтажные работы	10 000,00
3	-работы по протяжке компьютерной сети	5 000,00
4	-ремонт и уборка помещения	5 000,00
II. Расходы на материально-техническое обеспечение - всего, в т.ч.	145 000,00
5	-закупка и установка недостающей офисной мебели	70 000,00
6	-закупка и подключение компьютеров и др.техники	65 000,00
7	-расходы на канцелярские принадлежности и комплектующие (в год)	8 000,00
8	-годовая подписка на журналы и газеты	2 000,00
9	-доступ к сети Интернет и эл. почте (в год)	15 000,00
10	-уборка помещений (в год)	18 000,00
III. Расходы на заработную плату специалистов (в год) -всего, в т.ч.	1 203 000,00
11	-з/п начальника службы персонала	168 000,00
12	-з/п начальника учебного центра	150 000,00
13	-з/п старшего инспектора по кадрам	138 000,00
14	-з/п психолога	108 000,00
15	-з/п специалиста по организационной культуре	210 000,00
16	-з/п специалиста по подбору персонала	120 000,00
17	-з/п инспектора по кадрам	120 000,00
18	-з/п методиста учебного центра	96 000,00
19	-з/п методиста учебного центра	96 000,00
IV. Расходы на уплату налогов с заработной платы специалистов (в год) - всего, в т.ч.	612 360,00
20	- налог на доходы физических лиц (13%)	163 800,00
21	-платежи по ЕСН (35,6% от ФОТ)	448 560,00
Итого затрат единовременно (Раздел I + стр.5+стр.6+стр.7)	164 000,00
Годовые затраты на содержание службы (стр.7+стр.8+стр.9+стр.10+Раздел III+стр.21)	1 694 560,00

Расчет произведен исходя из действующих рыночных цен на товары, услуги, стоимости рабочей силы в г. Санкт-Петербурге и налоговых ставок, в соответствии с действующим на территории Российской Федерации налоговым законодательством.

Поскольку все эти затраты являются экономически обоснованными они могут быть отнесены на себестоимость услуг, что удобно для компании и не противоречит существующим положениям о бухгалтерском и налоговом учете.

Ожидаемый эффект от внедрения проектируемых мероприятий указан в Приложении 5.

Внедрение предлагаемых мероприятий будет способствовать развитию организационной культуры, снижению текучести кадров, подбору квалифицированной рабочей силы, стремлению работников к достижениям, повышению производительности труда, увеличению числа клиентов ООО «Efes СПб».

С целью улучшения имиджа ООО «Efes СПб» разработаем рекламную кампанию на 2010 год. В качестве приоритетов рекламной кампании - повышение осведомленности реальных и потенциальных покупателей о фирме и предлагаемых в ней товарах.

Основной упор при создании рекламных обращений сделан на продвижение компании, а не конкретных видов товаров. Охват при проведении рекламной кампании будет органичен городом. Частота определяется индивидуально для каждого рекламного средства.

Определим наиболее эффективные средства размещения рекламы с учетом целевой аудитории.

· Телевизионная реклама очень эффектна. Возможно размещение рекламы на центральных каналах. Также можно рассматривать размещение рекламы в блоках петербургской рекламы, однако, затраты на телевизионную рекламу очень велики.

· Радиореклама эффективна в тех случаях, когда покупатели уже ранее слушали ООО «Efes СПб». Таким образом, использование радиорекламы целесообразно для напоминания о компании, а также для сообщения о различных акциях проводимых компанией.

· Реклама в специализированной прессе, посвященной пивоваренной отрасли целесообразна.

· Реклама в неспециализированной прессе эффективна, т.к. предполагает использование широкого покрытия рынка и целевой аудитории. В качестве вариантов могут рассматриваться газеты «ТелеСемь», «Я покупаю» и др.

· Наружная реклама предполагает привлечение потребителей, находящихся в ареале расположения магазинов Efes. В качестве рекламных средств могут рассматриваться выносная реклама (штендер), вывеска, рекламные щиты, рекламные тумбы и др.

· Высокий эффект может дать реклама в подъездах домов, в лифтах, а также рассылка рекламных листовок по почтовым ящикам.

Важным рекламным средством также является участие ООО «Efes СПб» в ежегодных выставках для анализа конкурентов, а также выявления новинок рынка и способов продвижения, используемых компаниями. Продолжительность рекламной кампании ограничена 2010 годом.

При составлении общего графика проведения рекламной кампании необходимо определить для начала расписание и периодичность для каждого рекламного средства (таблица 17).

Таблица 17 - Используемые в рекламной кампании средства рекламы

Рекламное средство	Стоимость, руб.	Периодичность выхода, появления	Охват	Частота воздействия на потребителя
Журнал «Я Покупаю»	6700 (модуль 41х73 мм)	раз в месяц	533 700 человек (тираж журнала, раздаваемый в торговых комплексах)	каждую пятницу в течение месяца через месяц
газета «Телесемь»	6900 (модуль 58,9x28,3 мм)	раз в неделю	1200 тыс. человек	каждую среду в течение месяца через месяц
сайт	4500 (затраты на продвижение)	ежедневно	все посетители сайта (количество зависит от раскрученности сайта)	каждое посещение сайта
выносная реклама (штендер)	14900 единовременно, размещение бесплатное	ежедневно	покупательский поток мимо ТВЗ	каждые проход мимо ТВЗ
лайт-бокс на эскалаторах	14000 за одну сторону с изготовлением (615х915 мм с ламинацией) - по 4 эскалатора 3 раза в год	ежедневно	пассажиры метро	каждый проезд на эскалаторе
листовки недалеко от магазинов	единовременно 12180 (20000 экземпляров листовок, А6, 4х4), раздача - 300 руб./чел. в день	ежедневно на первоначальном этапе, затем перед праздниками	поток людей и автомобилистов, проходящих или проезжающих мимо места распространения листовок	каждый проход или проезд мимо места распространения листовок
реклама в Интернете (размещение информации на порталах)	бесплатно или регистрация на сайтах - до 40000 в год	ежедневно	посетители специализирован-ных сайтов (не менее 1000 человек в день)	каждое посещение специализированных сайтов
выставка «Пивоварни СПб»	120000 (мобильный стенд один на 2 выставки)	19-22 марта	посетители выставки (около 20 000 человек)	каждое посещение выставки
журнал «За рулем»	36700 (89х116 мм)	12 раз в год	целевая аудитория журнала	просмотри журнала
Уличная реклама (рекламные тумбы)	22500	14 дней	покупательский поток (пешеходы и автомобилисты)	каждый проход (проезд) мимо рекламной тумбы

В таблице 18 изложен график рекламной кампании ООО «Efes СПб» и приведен бюджет продвижения на год.

Таблица 18 - График проведения рекламы для ООО «Efes СПб»

Рекламное средство	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
Журнал «Я Покупаю»	26800		26800		26800
газета «Телесемь»		27600		27600		27600
сайт	4500	4500	4500	4500	4500	4500
выносная реклама (штендер)	29800	0	0	0	0	0
лайт-бокс на эскалаторах	28000	0	0	0	28000	0
листовки недалеко от магазинов	24360	15000	0	15000	0	15000
реклама в Интернете (размещение информации на порталах, посвященных аввтомобилям)	40000	0	0	0	0	0
выставка «Пивоварни СПб»	0	0	120000	0	0	0
журнал «За рулем»	0	0	36700	0	36700	0
Уличная реклама (рекламные тумбы)	0	0	0	0	45000	45000
Итого	153460	47100	188000	47100	141000	92100
Рекламное средство	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
Журнал «Я Покупаю»	26800		26800		26800
газета «Телесемь»		27600		27600		27600
сайт	4500	4500	4500	4500	4500	4500
выносная реклама (штендер)	0	0	0	0	0	0
лайт-бокс на эскалаторах	0	0	28000	0	0	0
листовки недалеко от магазинов	0	0	15000	0	15000	0
журнал «За рулем»	36700	0	36700	0	0	0
Итого	68000	32100	111000	32100	46300	32100

Таким образом затраты на проведение рекламной кампании ООО «Efes СПб» составят 990 360 руб.

Отдел маркетинга ООО «Efes СПб» составляет целый перечень различного рода отчётов для информирования вышестоящего руководства. Время от времени руководство требует различного рода отчёты, в основном касающиеся обобщения различной рыночной информации для подведения обоснования под инновационные проекты или рассмотрения стратегической позиции предприятия, выявления свободных рыночных ниш или перспективных направлений деятельности и т.п.

Отделу маркетинга было поручено оценить эффективность мероприятий по повышению продаж. При этом были сделаны прогнозы по каждому мероприятию по приросту объема продаж (товарооборота) ООО «Efes СПб».

1. Система мотивации и рекламная деятельность, по прогнозу, приведет к росту товарооборота на 10,2%.

2. Совершенствование работы с оптовыми клиентами приведет к росту товарооборота на 4,8% за счет роста закупок ключевыми оптовыми клиентами.

3. Проведение исследований на основе Mystery Shopper («таинственный покупатель») и обучение приведет к росту удовлетворенности клиентов, будет тесно связано с этими мероприятиями и будет являться для них обеспечивающим (таблица 19).

Таблица 19 - Технико-экономические показатели ООО «Efes СПб» после внедрения мероприятий

№	Наименование показателя	Ед. изм.	2009 г.	2010 г. (прогноз)	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	116537	134018	17481	115,00
2	Себестоимость	Тыс. руб.	94512	106946	12434	113,16
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	54465	54465	0	100,00
4	Численность работающих	Чел.	165	160	-5	96,97
5	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	25220	26742	1522	106,03
6	Балансовая прибыль (строка 1 - строка 2 = Выручка (без НДС) - Себестоимость)	Тыс. руб.	22025	27072	5047	122,91
7	Рентабельность деятельности (строка 6/строка 2)х100% = (Балансовая прибыль / Себестоимость) х 100%	%	23,30	25,31	2,01	108,62
8	Рентабельность продаж (строка 6/строка 1)х100% = (Балансовая прибыль / Выручка без НДС х 100%	%	18,90	20,20	1,30	106,88
9	Производительность труда (строка 1/ строка 4 = Выручка без НДС / Численность работающих)	Руб./чел.	706,29	837,61	131,32	118,59
10	Фондоотдача (строка 1/строка 3 = Выручка без НДС / Стоимость основных производственных фондов)	Руб./руб.	26,10	30,02	3,92	115,00
11	Средняя заработная плата (строка 5/строка 4 = Фонд оплаты труда / Численность работающих)	Тыс.руб./чел.	152,85	167,14	14,29	109,34

Как видно, будет получен рост выручки на 115%, рост себестоимости на 113,16%, что приведет к росту балансовой прибыли на 122,91%. Не будет отмечен рост стоимости основных производственных фондов, численности персонала, но будет получен рост оплаты труда. Итогом станет рост всех показателей деятельности ООО «Efes СПб».

Рассчитаем эффект от реализации предложенных мероприятий.

Для этого определим общую сумму затрат на проведение мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Efes СПб» (табл. 20).

Таблица 20 - Затраты на проведение мероприятий в 2010 г., руб.

№	Наименование мероприятия	Затраты
1	Создание и содержание службы персонала	1858560
2	Проведение рекламной кампании	990360
3	Итого	2848920

Эффект = Прирост балансовой прибыли - предложенные мероприятия = 5047 - 2848,920 = 2198,08 тыс. руб.

Также рассчитаем эффективность от реализации предложенных мероприятий:

Эффективность = Прирост балансовой прибыли / Бюджет программы продвижения продукции = 5047 / 2848,92 = 1,77.

В связи с тем, что полученное значение эффективности больше 1, можно говорить о том, что мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Efes СПб» эффективны и могут быть рекомендованы к реализации.

Выводы и предложения

Конкурентоспособность на современных рынках начинает зависеть не только от эффективности маркетинга и качества выпускаемых товаров/услуг, но и от развития организационной культуры и человеческого фактора.

Организационная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, установках, ожиданиях, нормах поведения. Организационная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Также можно сказать, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Сила культуры зависит от масштабов основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.

В настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды.

Таким образом, культура, способствующая индивидуальному обучению персонала, созданию рабочих команд, мотивированию работников, может культивироваться только в высокоразвитых компаниях, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации. И если в организации высокая степень совместимости стратегии и культуры, то можно утверждать, что такая организация будет иметь успех.

В дипломной работе было проведено исследование организационной культуры и имиджа организации на примере ООО «Efes СПб».

Анализ потенциала компании показал, что с финансовой точки зрения оно находится в стабильном положении.

Согласно обобщенному тесту на выявление мощности организационной культуры, культура ООО «Efes СПб» была определена как умеренно мощная. Сила организационной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, ООО «Efes СПб» не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Хотя мощность организационной культуры довольно высокая, это обусловлено наличием правил и норм, которые негласно определены в компании. Являясь лидером на рынке, ООО «Efes СПб» постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям.

Оценка имиджа проводилась посредством анонимного опроса потребителей продукции ООО «Efes СПб», деловых партнеров, сотрудников фирмы, а также представителей местной общественности и региональной администрации. Численность экспертных групп, представляющих соответствующие группы восприятия, составляла от 15 до 20 человек, что вполне достаточно для формирования представительной выборки. При этом в результате опроса экспертов получены оценка реального корпоративного имиджа ООО «Efes СПб», а также оценка «зеркального» имиджа, отражающая представления руководителя предприятия (генерального директора) о имидже организации.

В качестве инструментов изменения организационной культуры регламентируются, например, такие:

- моделирование ролей и процессов (связанных с внедрением инноваций);

- привлечение внешних консультантов;

- обучение и тренировки персонала, в частности и высших менеджеров.

- формирование легенд в организации.

Новый тип организационной культуры должен быть основан на создании творческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового во всех сферах функционирования предприятия.

Предприятие должно по возможности ориентироваться на так называемый «менеджмент развития», адаптированный к российской экономической ситуации:

- опора на собственные силы;

- ориентация на конкретные эффективные действия;

- превращение обстоятельств в возможности;

- сплочение людей в нацеленный на результаты коллектив, вера в успех и высокие цели дела;

- создание новой инновационной организационной культуры, быстрое принятие решений, высокая реакция на изменения среды.

Для эффективного внедрения изменений в организационную культуру необходимо создать в ООО «Efes СПб» единую службу персонала с включением в состав службы должностей руководителя кадровой службы, инспектора по кадрам, специалиста по организационной культуре, начальника учебного центра и психолога. Затраты создание и содержание службы персонала составят в 2010 году 1 858 560 руб.

Предлагаются пути совершенствования привлекательности имиджа ООО «Efes СПб»

1. Создание единой организации фирменной торговли;

2. Программа продвижения товара;

3. Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы.

С целью улучшения имиджа ООО «Efes СПб» была разработана рекламная кампания на 2010 год. В качестве приоритетов рекламной кампании - повышение осведомленности реальных и потенциальных покупателей об организации и предлагаемых в ней товарах. Затраты на проведение рекламной кампании ООО «Efes СПб» составят 990 360 руб.

Таким образом, благодаря проведенным мероприятиям будет получен рост выручки компании на 115%, рост себестоимости на 113,16%, что приведет к росту балансовой прибыли на 122,91%. Полученный экономический эффект составит 2198,08 тыс. руб.

Следовательно, можно говорить о том, что мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Efes СПб» эффективны и могут быть рекомендованы к реализации.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю., Маслов В.И. Технологии организационной культуры. - М.: Банки и биржи, 2007. - 309 с.

2. Вергинин А.П. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 456 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. - М.: Экономист, 2007.

4. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С. 5-10.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология в теории организации. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 431 с.

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП «Сувенир», 2009.

7. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. - М.: ДЕЛО, 2008.

8. Диал T.E., Кеннеди A.A. Корпоративная культура. - М.: КноРус, 2005. - 562 с.

9. Ивановская Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения //Кадровый вестник. - 2007. - №12. - С.21-28.