В данном исследовании каждому респонденту предлагалось охарактеризовать сложившуюся организационную культуру предприятия. Исследование проводилось анонимно.

Обработка результатов исследования заключалась в подсчете количества выборов по каждому высказыванию, расчете среднего балла и процента от максимально возможного. Для расчета средних значений использовалась шкала (0-1-2). Далее были подведены итоги (в %) по критериям:

1. Отношение персонала к изменениям;

2. Восприятие персоналом политики предприятия;

3. Информированность персонала предприятия;

4. Оценка персоналом особенностей управления на предприятии;

5. Отдельные особенности организационной культуры, включающие базовые установки, предположения, наличие в культуре организации тех или иных качеств.

Операционализация результатов позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяет разработать мероприятия по снижению организационного сопротивления изменению организационной культуры.

Равномерность распределения выборов свидетельствует о наличии в каждом подразделении ООО «Efes СПб» специфической организационной субкультуры, определяющей то или иное отношение к изменениям, заявляющей те или иные организационные проблемы. Ниже в табл. 7 приведены высказывания, признанные большинством сотрудников ООО «Efes СПб» в высокой степени характеризующими предприятие.

Таблица 7 - Факторы организационной культуры ООО «Efes СПб»

Таким образом, в результате проведенного исследования организационной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала внедрению организационных изменений:

1. Персонал предприятия имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения, как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативные мероприятия.

2. Изменения на предприятии происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности.

3. Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом.

4. Низкая информированность персонала предприятия в целом, что совершенно недопустимо в процессе проведения организационных изменений. Слабая информированность даже непосредственных исполнителей относительно выполняемой ими работы, отсутствие объективной информации из надежных источников (непосредственный руководитель) компенсируются слухами. Отрывочные сведения додумываются и трактуются произвольно. Отсутствует политика в области коммерческой тайны в результате чего возможна утечка коммерческой информации.

5. Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг), свидетельствующая о низкой лояльности фирмы по отношению к персоналу.

6. Непоследовательность, спонтанность управления, недостатки в системе текущего планирования и распорядительства. Это не только создает рабочий стресс, но и подрывает чувство безопасности, необходимое для создания устойчивой мотивации к изменениям, осознанного положительного отношения к инновациям.

7. Присущая организационной культуре негативная ценность - бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической организационной структуре управления (излишний документооборот, формализм). В связи с этим, любое организационное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот.

Далее необходимо провести исследование типа организационной культуры. В анкете после каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо распределить между несколькими высказываниями так, чтобы их сумма была равна 100 %. (рис. 10).

Согласно обобщенному тесту на выявление мощности организационной культуры, культура ООО «Efes СПб» была определена как умеренно мощная. Сила организационной культуры зависит от организационного уклада компании.

Рисунок 10 - Исследования организационной культуры ООО «Efes СПб»

Являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, ООО «Efes СПб» не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Являясь лидером на рынке, ООО «Efes СПб» постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям. Установка долгосрочных целей, церемониальная поддержка имиджа, поддержание общего видения компании являются основными характеристиками организационной культуры ООО «Efes СПб».

На основе расчетов построим профиль организационной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов. Степень выраженности типов организационной культуры изобразим в виде гистограммы (рис. 11).

Наиболее благоприятной в организации будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности.

Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.

Организационная культура сотрудников ООО «Efes СПб» характеризует организацию, ориентированную на результаты (культура творчества D - культура конкуренции В). Главная забота - работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели.

Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат.

(границы нормы от 1 до 5)

«C» Культура клана «D» Культура творчества

Размещено на http://www.allbest.ru/

«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции

Рисунок 11 - Профиль организационной культуры сотрудников ООО «Efes СПб»

Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота - о конкурентных действиях и достижении измеримых целей.

Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование.

Стиль организации - жестко довлеющая конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.

Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют.

Лидеры считаются новаторами и не боятся рисковать. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов.

Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность. Культура конкуренции (В) для российской организационной культуры характеризуется такими параметрами, как лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации - жестко довлеющая конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.

Далее был проведен тест «Диагностика социально-психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева). В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации.

Социально-психологический климат - наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных явлений и процессов. Под этими явлениями и процессами подразумевается все, что имеет непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых из них относятся взаимоотношения "по горизонтали" и "по вертикали", содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности.

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1;-1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

- положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак);

- отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа - отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);

- неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса не определены, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

В целом, в результате проведения данной методики можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата:

1) характер производственных отношений коллектива, составной частью которого является данная группа;

2) содержание, организация и условия трудовой деятельности;

3) особенности работы органов управления и самоуправления организации;

4) характер руководства;

5) степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;

6) социально-демографические и психологические особенности членов группы;

7) численность группы и др.

Диагностика также позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы.

Помимо этого, диагностика социально-психологического климата может помочь определить действенность внедряемых организационных изменений или показать, какие из них необходимы на данном этапе организационного развития.

По результатам диагностики консультанты разрабатывают проекты по улучшению климата и повышению эффективности совместной трудовой деятельности.

Таблица 8 - Результаты исследований по тесту «Диагностика социально- психологического климата группы»

Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив - вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. При этом, сотрудники, изначально работавшие в ООО «Efes СПб», высказывают больше реализма по поводу своих коллег, поэтому среди них больше всего выбравших 2 и 3 варианты ответов. 70 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, положительного характера; 60 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру; 20 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

Сотрудники управления ООО «Efes СПб» высказывают больше оптимизма. Кроме этого, лица, занимающие более высокое положение, и отвечают более реально и, следовательно, их ответы несут более негативную окраску.

На вопрос о содержании, организации и условиях трудовой деятельности:

· 60 % ответили, что не знают, что ответить на данный вопрос;

· 30 % полагают, что коммуникации выстроены в организации плохо;

· 30 % соглашаются, что коммуникации в организации имеют достаточно высокий уровень.

Среди ответов выделяются, которые сказали «не знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Кроме этого, негативные ответы прозвучали именно со стороны ООО «Efes СПб». Данная картина показывает, работники ООО «Efes СПб» тяжело принимают формирование нового коллектива и стараются держаться в стороне, испытывая некоторую неудовлетворенность из-за слияния двух компаний.

Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». Это, в основном, руководители отделов и сам генеральный директор. Исходя из этих результатов, можно полагать, что либо руководители довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Однако, если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Таким образом, проведенное исследование подтверждает выдвинутое на начальном этапе исследования предположение о том, что одним из основных источников сопротивления работников при изменении организационной культуры предприятия является негативный опыт персонала, связанный с реализацией организационных изменений, низкая информированность персонала и отсутствие материальных стимулов к участию в изменениях. Выявленные в процессе исследования источники сопротивления могут быть снижены разработкой и внедрением соответствующих организационных мероприятий, перечень которых приводится в 3 главе дипломной работы.

2.3 Оценка имиджа как индикатора организационной культуры ООО «Efes СПб»

В данной части работы проведем оценку существующего имиджа ООО «Efes СПб».

Ниже рассматривается методика оценки корпоративного имиджа предприятия, построенная в предположении, что имидж, как инструмент воздействия на внешнее окружение, необходимо приближать к позитивному, увеличивая тем самым «рыночную силу» предприятия. Таким образом, параметры, характеризующие состояние корпоративного имиджа предприятия, должны соответствовать позитивному имиджу.

Оценка имиджа проводилась посредством экспертного опроса представителей соответствующих групп восприятия и сотрудников предприятия. Методы экспертного оценивания в данном случае, как и для широкого круга других неформализуемых проблем в различных сферах человеческой деятельности, представляются эффективным и единственным средством их решения.

Для выявления состояния имиджа предприятия экспертам предлагается оценить степень соответствия каждого параметра всех компонент имиджа позитивному - выставить оценки:

«5» - если состояние данного параметра полностью соответствует позитивному имиджу;

«4» - если состояние данного параметра соответствует не полностью позитивному имиджу;

«3» - если состояние данного параметра слабо соответствует позитивному имиджу;

«2» - если состояние данного параметра совершенно не соответствует позитивному имиджу.

Оценка корпоративного имиджа предприятия и каждой его компоненты определялась как среднее значение:

где bij - балльная оценка j-го эксперта степени соответствия i-го параметра позитивному имиджу;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых параметров.

На основании полученного среднего значения могут быть сделаны выводы о степени соответствия реального имиджа предприятия позитивному в соответствии со шкалой, изображенной на рис. 12.

Рисунок 12 - Шкала оценки соответствия корпоративного имиджа ООО «Efes СПб» позитивному имиджу

Кроме того, по результатам экспертного опроса высшего руководства предприятия оценивался «зеркальный» имидж ООО «Efes СПб»- представление руководства о том, что думают о предприятии различные группы общественности. Как показала практика проведения маркетинговых аудитов, на большинстве российских предприятий «зеркальный» имидж заметно отличается от реального в сторону приближения к позитивному имиджу.

По результатам оценки имиджа предприятия разрабатывался план мероприятий, направленный на приближение параметров имиджа к значениям, соответствующим позитивному имиджу.

Оценка имиджа проводилась посредством анонимного опроса потребителей продукции ООО «Efes СПб», деловых партнеров, сотрудников фирмы, а также представителей местной общественности и региональной администрации. Численность экспертных групп, представляющих соответствующие группы восприятия, составляла от 15 до 20 человек, что вполне достаточно для формирования представительной выборки. При этом в результате опроса экспертов получены оценка реального имиджа ООО «Efes СПб», а также оценка «зеркального» имиджа, отражающая представления руководителя предприятия (генерального директора) о имидже организации (Приложение 1). Проанализируем полученные данные в таблице 9.

Таблица 9 - Имидж предприятия у потребителей ООО «Efes СПб»

Потребители	У потребителей продукции ООО «Efes СПб» складывается имидж предприятия, не вполне соответствующий позитивному, в силу прежде всего недостаточно развитой системы сервисных услуг, отсутствия у потребителей представлений о миссии и целях фирмы
Бизнес-имидж предприятия	Представления партнеров об ООО «Efes СПб» не в полной мере соответствуют позитивному имиджу, что определяется недостаточной информационной открытостью фирмы, отсутствием информации о целях и стратегиях предприятия
Внутренний имидж предприятия	Имидж ООО «Efes СПб», складывающийся у сотрудников, недостаточно близок к позитивному в силу слабой информационной открытости руководства, нечетких представлений персонала о миссии и решаемых фирмой задачах, неотлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, неразвитой системы социальных гарантий
Социальный имидж предприятия	Широкая общественность недостаточно осведомлена о целях и стратегических задачах ООО «Efes СПб» и проводимых фирмой социальных акциях, а также не удовлетворена количеством предоставляемых рабочих мест
Имидж для госструктур	У представителей исполнительной и законодательной региональной власти сформирован имидж ООО «Efes СПб», не полностью соответствующий позитивному, региональная администрация недостаточно проинформирована о целях и стратегических задачах предприятия, не удовлетворена количеством предоставляемых рабочих мест

Таким образом, имидж ООО «Efes СПб» в целом не в полной мере соответствует позитивному. Например, представления генерального директора о возглавляемом им предприятии по различным параметрам отражают его видение ряда проблем в «розовом» свете (хотя итоговые оценки по структурным составляющим корпоративного имиджа у экспертов и руководства предприятия совпадают).

У потребителей практически отсутствуют представления о миссии и целях предприятия, уровень качества продаваемого в магазинах города пива, а так же оказываемые сервисные услуги не способствуют созданию позитивного имиджа предприятия.

У партнеров по бизнесу ООО «Efes СПб» совершенно отсутствует представление о миссии и стратегических целях предприятия.

Персонал ООО «Efes СПб» не удовлетворен уровнем информационной открытости руководства, системой заработной платы и морального стимулирования, предоставленными социальными гарантиями, фирменным стилем предприятия. Отдельного внимания заслуживает отсутствие четких и ясных представлений персонала о миссии и стратегических целях предприятия.

При этом представления генерального директора по этим вопросам во многом расходятся с представлениями персонала, что вполне типично для взаимоотношений «собственник-работник».

Широкая общественность имеет нечеткие представления о миссии и стратегических целях предприятия ООО «Efes СПб». Видение генеральным директором образа предприятия в глазах широкой общественности достаточно близко к реальному.

Образ предприятия в глазах представителей региональной, исполнительной и законодательной власти не в полной мере способствует продвижению продукции на рынке. Если представители региональной администрации считают продукцию предприятия значимой для региона и в некоторой степени удовлетворены участием предприятия в социальных программах региона, соблюдением законности на предприятии, информационной открытостью, то они не имеют четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия.

Далее проводился опрос потребителей пивной продукции. На данном этапе мы не выясняли, являются ли респонденты потребителями продукции или нет.

Обработка полученных результатов позволила обобщить мнения и оценки респондентов по каждому атрибуту, выявить их отношение к разным магазинам и построить семантическую дифференциальную шкалу, представленную на рис. 13.

Профиль ООО «Efes СПб» показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как «качество товара» и «качество обслуживания». Можно сделать вывод, что ООО «Efes СПб» обладает имиджем предприятия с высококачественными и полезными товарами.

Исследование позиций конкурентов показывает, что ООО «Efes СПб» необходимо поддерживать сложившийся имидж и продолжать его «конструирование».

Для этого следует совершенствовать такие атрибуты, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшать «атмосферу торгового зала» и «средства рекламы и стимулирования сбыта». Это позволит четко позиционировать магазин в целевом сегменте «взыскательных и состоятельных потребителей», создать конкурентные преимущества и обеспечить наличие постоянных клиентов, запросы которых совпадают с концепцией ООО «Efes СПб».

Следует учитывать, что выбор покупателей зависит от степени соответствия между имиджем магазина и собственным имиджем потребителя. Многие покупатели приписывают отдельным магазинам определенные категории клиентов и сравнивают их имидж с имиджем, который они приписывают себе.

При оценке конкурентоспособности предприятия необходимо учитывать влияние следующих факторов: проникновение новых конкурентов; угрозы появления на рынке товаров-субститутов; возможностей покупателей; возможностей поставщиков; конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке (Приложение 2).

Рисунок 13 - Оценка имиджа ООО «Efes СПб» потребителями

Все оценки, которые расположены в зоне «+», соответствуют превосходству; а в зоне «-» соответствуют его наиболее уязвимым местам. Оценка имиджа ООО «Efes СПб» показывает, что наиболее уязвимых мест не значительное количество. Предприятию стоит обратить на них внимание с целью повышения своей конкурентоспособности, совершенствования производственного потенциала, выбора стратегии деятельности.

Таким образом, проведенный анализ показал, что ООО «Efes СПб» относится к высоко конкурентному предприятию. Наличие слабых сторон предприятия говорит о недостаточном анализе маркетинговой деятельности, отсутствии квалифицированного персонала в этой области. Ликвидация недостатков приведет к росту спроса на продукцию, повышению эффективность работы предприятия и улучшению финансового состояния.

Полученные показатели оценки всех составляющих корпоративного имиджа ООО «Efes СПб» сведены в табл. 10

Таблица 10 - Исходные данные для расчета общего показателя оценки имиджа

Составляющие корпоративного имиджа	Значение интегрированного показателя оценки составляющих имиджа ООО «Efes СПб»	Весовой коэффициент оцениваемой составляющей имиджа
Имидж у покупателей	0,91	0,2
Имидж у партнеров	0,77	0,2
Имидж у персонала	0,82	0,2
Социальный имидж	0,59	0,2
Имидж у государственных органов	0,61	0,2
Общий интегрированный показатель	0,74

По значению данного показателя можно сделать вывод, что степень принадлежности имиджа ООО «Efes СПб» к высокому равна 0,74, а к низкому - 0,26.

Профиль ООО «Efes СПб» показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как «качество товара» и «качество обслуживания». Можно сделать вывод, что ООО «Efes СПб» обладает имиджем предприятия с высококачественными и полезными товарами.

В этой связи нельзя не упомянуть о том, что при формировании имиджа необходимо принимать во внимание его эмоциональное, чувственное восприятие. Имидж часто создается с помощью определенных ассоциаций, возникающих в сознании потребителей. Поэтому в рекламных обращениях, позиционирующих торговое предприятие на рынке, эффективно использование приема «свидетельства», когда известная и популярная в целевом сегменте личность «свидетельствует» в пользу рекламируемого предприятия. Интересным является вопрос о соотношении имиджа товара и имиджа магазина. Исследования показывают, что имидж магазина играет второстепенную роль, если товарные марки, присутствующие в его ассортименте, имеют четко выраженные позиции. Наоборот, чем слабее выражена «личность» марки, тем большую роль начинает играть имидж предприятия.

И наконец, нельзя не отметить значение правильного выбора названия для продукции с целью создания его имиджа. Задача заключается в том, чтобы не только создать понятный покупателям образ, но и суметь выразить его в фирменном названии и других элементах фирменного стиля.

Построение внешнего имиджа предприятия руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентированна не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Иными словами маркетолог совместно с менеджерами ООО «Efes СПб» при планировании закупок товара в основном решают где купить дешевле тот или иной товар, но вопросам его свойств должного внимания не уделяется. Это зачастую приводит к тому, что предприятие заключает договора с сомнительными поставщиками, которые порой нарушают сроки поставки, заключенные в договорах, а поставляемая ими продукция иногда оказывается ненадлежащего качества или комплектации. В следствии этого в глазах потребителей имидж падает.

Исследование сложившейся на предприятии организационной культуры и имиджа организации показало, что негативный прошлый опыт, полученный персоналом фирмы в результате происходивших инновационных процессов (спонтанность, плохая организация и низкая результативность инноваций) способствуют формированию в целом негативного отношения к внедрению новых методов управления. В то же время, наличие в организационной культуре необходимых позитивных ценностей (ответственность, мотивация, командный дух), дает возможность прогнозировать успешное внедрение новых методов управления, если для этого будут созданы необходимые организационные условия.

Глава 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Efes СПб»

3.1 Разработка предложений по развитию организационной культуры в рамках стратегии компании

В ООО «Efes Санкт-Петербург», как показало наше исследование, управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа и поддержанию имиджа организации.

Изменения в содержании культуры ООО «Efes СПб» требуются, так как существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:

· повышение организационной эффективности и морали;

· фундаментальное изменение миссии организации;

· усиление международной конкуренции;

· значительные технологические изменения;

· важные изменения на рынке;

· поглощения, слияния, совместные предприятия;

· быстрый рост организации;

· вступление во внешнеэкономическую деятельность.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. К ним относятся:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критериев стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена организационной символики и обрядности.

Совершенствование организационной культуры ООО «Efes СПб» предполагает более тонкую и сложную ориентацию во внешней среде, что сможет обеспечить повышение ответственности предприятия перед обществом и более точный учет изменений во внешней среде. Заводу необходимо перейти на новую парадигму, смысл которой состоит в распространении убеждения в том, что успех предприятия определяется прежде всего внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением резервов внутри производства. При новой парадигме ООО «Efes СПб» должно рассматриваться как «открытая» система, а главные предпосылки успеха - это адекватная реакция на воздействия внешней среды. Ориентация на внешние сигналы, в том числе «слабые», ведет к инновационной деятельности фирмы, в чем и будет проявляться социально-экономическая ответственность организации. Можно утверждать, что для успеха деятельности современного предприятия, каковым и хочет быть ООО «Efes СПб», им должна руководить команда топ-менеджеров, обладающая сформированной инновационной культурой.

В связи с этим возникает задача сопоставить стратегические задачи, стоящие перед предприятием ООО «Efes СПб», влияние на эти задачи существующей организационной культуры и возможное влияние на осуществление стратегических задач новой инновационной культуры.

Выявленные в процессе анализа важнейшие стратегические задачи сопоставлены с элементами организационной культуры ООО «Efes СПб» и показаны в таблице 11.

Таблица 11 - Сопоставление стратегических задач и элементов организационной культуры

Стратегические задачи	Существующая организационная культура	Необходимая организационная культура (инновационная культура)
Повышение объемов продаж на внутреннем и внешнем рынке	Способствует сохранению прежних темпов роста и развития. Тормозит проникновение на новые рынки.	Способствует проявлению инициативы и творчества, формированию программы развития.
Разработка новой программы маркетинга	Сохраняет прежние позиции, позволяет приспосабливаться, тормозит развитие отношений с потенциальными клиентами	Развивает и продвигает организацию вперед, позволяет расширять клиентскую базу предприятия на основе использования маркетинговых технологий, подходить индивидуально к каждому клиенту-заказчику
Разработка стратегии управления персоналом, способствующей проявлению инициативы	Поддерживающая традиционные ценности культура, ограничивающая инициативу персонала	Формирует новые принципы кадровой политики, нацеленной на формирование активной позиции персонала, поддерживающую инновации, мотивирующую инновации и самореализацию в рамках предприятия
Формулировка миссии предприятия	Уходит от формулирования миссии, использует традиционные подходы к определению целей и задач развития	Способствует определению философии существования предприятия в новых условиях постиндустриального общества
Увеличение вложений в НИОКР	Поддерживает инновации на уровне модернизации прежнего оборудования и продукции, нацелена на последовательные изменения и улучшения	Способствует проведению НИОКР с минимальными затратами материальных, временных, человеческих ресурсов
Обучение и повышение квалификации высшего управленческого персонала	Тормозит развитие высшего персонала, поддерживает его в стабильном состоянии	Формирует желание развиваться и развивать предприятие, способствует самообразованию и самореализации
Привлечение молодых работников	Не позволяет развиваться молодым инициативным работникам в условиях крупного промышленного предприятия.	Помогает привлечению молодых инициативных работников, способных реализовать себя в реализации целей и задач предприятия.

Из данных таблицы следует, что только новая организационная культура предприятия способна с наименьшими затратами различных ресурсов способствовать реализации новых стратегических целей и задач предприятия.

Организационная культура может быть сознательно изменена руководством ООО «Efes СПб». Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Подготовительный этап изменений включает:

· осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

· определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

· определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

· определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

· выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения (программе изменения) и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс на ООО «Efes СПб».

Капитонов Э.А. в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления Капитонов Э.А., Зинченко Г.П.. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2005., с.211.: размораживание; изменения; замораживание; оценка.

На первом этапе основная проблема в ООО «Efes СПб» заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения.

Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в ООО «Efes СПб», показанные на рис. 14.

Изменение культуры

1. Значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки)	3. Значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения)

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Организационная культура как фактор стратегического менеджмента" скачать

Подобные документы

• Организационная культура

  Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.
  
  реферат [45,0 K], добавлен 18.01.2008
  

• Основы организации и организационной культуры в инвестиционной компании и ее экономическая эффективность

  Уровни и типологии организационной культуры, ее атрибуты. Диагностика предприятий по главным параметрам культуры. Анализ сложившейся организационной культуры в компании "Европейский Торговый Дом "Центральный", мероприятия по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [659,6 K], добавлен 26.12.2012
  

• Психология организационной культуры

  Общественно прогрессивные нормы, правила и стандарты, принятые и поддерживаемые в области организационных отношений. Носители психологии организационной культуры. Влияние менеджмента на формирование и развитие организационной культуры организации.
  
  курсовая работа [551,7 K], добавлен 29.03.2014
  

• Организационная культура

  Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.
  
  курсовая работа [84,7 K], добавлен 09.10.2006
  

• Анализ организационной культуры и разработка предложений по её развитию

  Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
  
  курсовая работа [369,0 K], добавлен 07.11.2013
  

• Организационная культура

  Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".
  
  дипломная работа [268,8 K], добавлен 05.02.2012
  

• Оценка организационной культуры организации (на примере ООО "Иркутскэнергосбыт")

  Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 14.07.2013
  

• Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации

  Понятие организационной культуры и ее влияние на деятельность организации, виды. Характеристика организационно-экономической деятельности ЗАО "Энергостроительная Компания Сибири", анализ и оценка его организационной культуры, пути совершенствования.
  
  курсовая работа [201,5 K], добавлен 08.10.2010
  

• Организационная культура

  Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.
  
  курсовая работа [49,1 K], добавлен 02.11.2008
  

• Организационная культура, проблемы ее формирования

  Понятие и сущность организационной культуры, ее типы и функции. Влияние культуры организации на персонал и деятельность предприятия в целом. Факторы внешнего и внутреннего окружения, влияющие на формирование организационной культуры и ее содержание.
  
  курсовая работа [51,6 K], добавлен 30.08.2010
  

Другие документы, подобные "Организационная культура как фактор стратегического менеджмента"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам