Недостатки существующей системы управления персоналом и пути их устранения
Характеристика этапов формирования организационного проектирования системы управления персоналом предприятия, оценка критериев эффективности его функционирования. Модернизация функций кадрового менеджмента. Пути совершенствования методов руководства.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.04.2011 |
| Размер файла | 1,9 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- ВВЕДЕНИЕ 2
- 1. МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 4
- 1.1 Характеристика этапов и методов формирования организационного проектирования системы управления персоналом предприятия 4
- 1.2 Модернизация функций кадрового менеджмента. 10
- 1.3 Критерии эффективности функционирования системы управления персоналом организации. 13
- 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «КЕММА» 18
- 2.1 Характеристика объекта исследования 18
- 2.2 Анализ подсистем управления персоналом ОАО "Кемма" 18
- 2.3 Основные проблемы в управлении персоналом и причины их возникновения 29
- 3. Общие рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО "Кемма" 34
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43
- БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 45
- Приложение 1 47
- Приложение 2 48
ВВЕДЕНИЕ
управление менеджмент кадровый руководство
В рыночной экономике эффективность функционирования любого предприятия или фирмы определяется, главным образом, созданной системой управления персоналом, действенность которой зависит, в свою очередь, от вклада всех работников в достижение единой организованной цели.
Современные предприятия и организации представляют собой не только имущественный, но и экономический комплекс, состоящий из определенного набора систем, обеспечивающих его нормальное функционирование и развитие. В качестве наиболее распространенных систем можно назвать систему управления, систему контроля, систему учета, систему снабжения, систему производства, систему продаж, систему оплаты труда. Количество и состав этих систем зависит от видов деятельности, которыми занимается предприятие, размеров бизнеса и прочих присущих данному предприятию особенностей.
Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по формированию системы управления персоналом на предприятии является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а, следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.
Актуальность данной проблемы и послужило выбором темы работы.
Объект исследования: ОАО "КЕММА".
Целью работы является выявление недостатков существующей системы управления персоналом и пути их устранения.
Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:
1. Изучение стратегической и инновационной направленности целей и задач системы управления персоналом.
2. Раскрытие механизма формирования системы управления персоналом.
3. Выявление особенностей построения и проблем функционирования кадровых подсистем на отечественных предприятиях и возможности их преодоления.
1. МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Характеристика этапов и методов формирования организационного проектирования системы управления персоналом предприятия
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.
Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Концепция управления персоналом-- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый -- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия -- это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй -- культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий -- рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия -- понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации -- работники, а за пределами -- потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. Один из вариантов системы управления персоналом представлен на рис. 1
Рис.1 Состав подсистем системы управления персоналом организации
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рис.2).
Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.
Рис. 2 Стадии системы управления персоналом
Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
1.2 Модернизация функций кадрового менеджмента
В этом направлении кадрового менеджмента можно выделить два подхода:
1) рационалистический -- высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей;
2) гуманистический -- ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.
В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах -- научной организации труда и человеческих отношений.
Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента -- управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения "работодатель -- наемный работник" на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг -- все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.
Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.
Пути развития методов управления персоналом
Кадровая стратегия на пороге ХХI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.
Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде -- наращивать кадровый потенциал организации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным "калибратором" мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства организаций.
Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому современные методы управления персоналом должны решать две стратегические задачи:
1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность организации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;
2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая роcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала организации. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие -- рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями организации.
1.3 Критерии эффективности функционирования системы управления персоналом организации
Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
- достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления. Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов.
Достижение конечного результата
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами.
Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:
Пт=Оп/Т (1.)
где Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб);
Т - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).
Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.
Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.
Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).
При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.
Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.
Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом -- достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая.
Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «КЕММА»
2.1 Характеристика объекта исследования
Название фирмы: ОАО "КЕММА"
Полное название фирмы: Отрытое акционерное общество "Завод строительной индустрии - керамические материалы". Завод производит камень и кирпич керамический в соответствии с требованиями ГОСТ 530-80. Керамический кирпич и камни применяются для кладки стен жилых и промышленных зданий и сооружений. Производственная и материально-техническая база фирмы состоит из комплекса производственных, складских, административных и вспомогательных зданий и сооружений. В арсенале фирмы находится производственная линия по выпуску керамического кирпича производства итальянской фирмы "UniMORANDO" мощностью 65 млн. усл. шт. / год, комплекс вспомогательного и офисного оборудования, автопарк из 50 единиц легковой, грузовой и специальной автотехники.
Число занятых в фирме: 320 человек.
2.2 Анализ подсистем управления персоналом ОАО "Кемма"
В целом данное предприятие характеризуется стабильным положением на рынке и высокой экономической эффективностью. Кадровую службу можно определить, как специализированное структурное подразделение, решающее в совокупности следующие задачи:
1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров.
2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.
3. Оформление трудовых правоотношений.
4. Новая функция для отдела кадров - организация оплаты труда, подразуме-вающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.
5. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее
6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.
7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.
8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.
В качестве результата применяемых персонал-технологий в организации проведём анализ обеспеченности предприятия ООО «КЕММА» трудовыми ресурсами, что подразумевает также количественную и качественную характеристику трудовых ресурсов, состав и структуру работающих. Источники для анализа - статистическая отчетность по труду, отчет о движении рабочей силы, рабочих мест, отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда, данные табельного учета и отдела кадров. Для характеристики движения рабочей силы рассчитана и проанализирована динамика показателей, приведённых в таблице 2.1 и таблице 2.2.
Таблица 2.1 Динамика численности персонала основного производства ООО «КЕММА» 2002-2003 г.г.
|
Показатель |
Число, чел. |
|
|
Численность рабочих основного производства на конец 2002 г. |
320 |
|
|
Численность рабочих основного производства на конец 2003 г. |
342 |
Таким образом, в период 2002-2003 г.г. произошло увеличение численности персонала основного производства.
Таблица 2.2 Движение рабочей силы на предприятии ООО «КЕММА»
|
Показатель |
Значение |
|
|
Среднесписочная численность персонала основного производства 2003 г., чел. |
331 |
|
|
Изменение количества рабочих основного производства 2003 г., чел. (+/-), в т.ч. |
22 |
|
|
Уволено рабочих за 2002 г. |
46 |
|
|
Принято рабочих за 2002 г., чел. |
51 |
|
|
Уволено рабочих за 2003 г. |
44 |
|
|
Принято рабочих за 2003 г., чел. |
66 |
|
|
Коэффициент текучести кадров 2002 г. |
14,4% |
|
|
Коэффициент текучести кадров 2003 г. |
13,3% |
На основании анализа можно сделать вывод о том, что в 2003 г. коэффициент текучести кадров был выше, чем в 2003 году, прежде всего в связи с тем, что при меньшей численности персонала, чем в 2003 г.
Таблица 2.3 Использование трудовых ресурсов на предприятии ООО «КЕММА»
|
Показатели |
2002 г. |
2003 г. |
||
|
план |
Факт |
|||
|
Среднегодовая численность рабочих, чел |
320 |
310 |
342 |
|
|
Отработано за год одним рабочим, дней |
257 |
260 |
243 |
|
|
Часов |
2056 |
2080 |
1944 |
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня, час. |
8 |
8 |
8 |
|
|
Фонд рабочего времени, тыс. час. |
658 |
645 |
665 |
Проанализируем ряд показателей производства на предприятии ООО «КЕММА» из расчёта на 1 руб. заработной платы. Результаты анализа приведены в таблице 4.
Таблица 2.4 Показателей производства на предприятии ООО «КЕММА» из расчёта на 1 руб. заработной платы
|
Показатели |
2002 г. |
2003 г. |
||
|
план |
факт |
|||
|
Производство на рубль зарплаты, руб. |
- |
- |
- |
|
|
-валовой продукции |
4,75 |
5,13 |
3,51 |
|
|
-товарной продукции |
3,80 |
4,10 |
2,81 |
|
-балансовой прибыли-чистой прибыли |
1,981,10 |
1,901,05 |
1,710,94 |
|
|
Отчисления в фонд накопления на рубль зарплаты, руб. |
0,03 |
0,03 |
0,03 |
На основании проведенного анализа использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «КЕММА» можно сделать следующую оценку состояния примененных технологий в организации: трудовые ресурсы на предприятии используются нерационально, хотя заработная плата на предприятии достаточно высокая по сравнению с другими предприятиями данной отрасли. Превышение плановой численности персонала основного производства на 31 человек вызвано прежде всего тем, что на предприятии достаточно высокая текучесть кадров, что вынуждает руководство принимать сотрудников на работу даже в том случае, если они не требуются для создания своеобразного «технологического запаса рабочей силы» на случай увольнения кого-либо из старых работников.
Для создания в организации эффективной системы управления персоналом требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию. Основная цель этого анализа - понять, в каком состоянии находится организация.
Анализ подсистемы планирования и маркетинга персонала ОАО "Кемма"
Основными функциями подсистемы планирования и маркетинга персонала в идеале являются:
разработка кадровой политики
разработка стратегии управления персоналом
анализ кадрового потенциала
анализ рынка труда
организация кадрового планирования, кадровый контроллинг
планирование и прогнозирование потребности в персонале
организация рекламы
поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами
проведение аудита персонала
формирование благоприятного имиджа организации
На предприятии ОАО "Кемма" вопросами кадрового планирования занимается заместитель директора по управлению персоналом. Нет специализированного отдела планирования и маркетинга персонала. Из вышеперечисленных функций выполняются следующие: организация рекламы и поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Очень мало внимания уделяется вопросам кадровой политики, анализу кадрового потенциала, организации кадрового планирования, проведению аудита персонала, формированию благоприятного имиджа организации.
Кадровое планирование на ОАО "Кемма" еще не нашло свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.
Подсистема управления наймом и учетом персонала и управлением трудовыми отношениями ОАО "Кемма"
Основными функциями подсистемы управления наймом и учетом персонала в идеале являются следующие:
организация найма персонала
организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала
учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала
профессиональная ориентация персонала
организация рационального использования персонала
управление занятостью персонала
делопроизводственное обеспечение системы управления персонала
На предприятии ОАО "Кемма" данные функции возложены на отдел кадров. Цель отдела кадров -- сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.
Привлечение людей в организацию ОАО "Кемма" осуществляется в три этапа: вербовка, отбор, наем.
Вербовка ведется из внешних и внутренних источников трудовых ресурсов. Организуют вербовку руководители или работники кадровых служб (отдел кадров) вместе с привлеченными консультантами, а также специальные рекрутинговые фирмы, оказывающие посреднические услуги по подбору персонала.
Отбор является вторым этапом привлечения работников. Главное место при отборе персонала отводится способностям, профессиональному мастерству. Мало внимания уделяется таким факторам, как человеческая личность, ее индивидуальной неповторимость, хотя западные фирмы уделяют таким вопросам много внимания, несмотря на то, что это дорого обходится фирме, но окупается высокими качествами персонала.
Итогом отбора является заключение о принятии человека на работу или отказа ему в этом.
Наем - заключительная процедура привлечения отобранных работников. Наем оформляется с помощью договора, регламентирующего отношения нанимателя и работника, устанавливающего взаимные обязанности и права. На ОАО "Кемма" принято оформлять договор в двух экземплярах, один из которых хранится у нанимателя, другой у работника.
Перемещения персонала на ОАО "Кемма". Должностные перемещения представляют собой переход работников с одной должности на другую в пределах одной организации.
На ОАО "Кемма" ротация как способ обучения молодых специалистов применяется крайне редко.
Основными функциями подсистемы управления трудовыми отношениями являются следующие:
анализ и регулирование личностных и групповых отношений
анализ и регулирование отношений руководства
управление производственными конфликтами и стрессами
социально-психологическая диагностика
соблюдение этических норм взаимоотношений
управление партнерским взаимодействием с профсоюзами
управление культурой организации
обеспечение дисциплины труда
Данная подсистема на ОАО "Кемма" не развита и нет специализированного отдела, обеспечивающего выполнение данных функций. Например, обеспечение дисциплины труда возложено на линейных руководителей предприятия. Взаимодействие с профсоюзами осуществляется через руководство предприятия. Такие понятия, как управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление культурой организации не находят в управлении предприятием должного места.
Подсистема управления развитием, мотивацией поведения и социальным развитием персонала ОАО "Кемма"
Основными функциями подсистемы управления развитием персонала являются:
обучение персонала
переподготовка и повышение квалификации персонала
введение в должность и адаптация новых работников
оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала, аттестация
организация рационализации и изобретательства
реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
организация работы с кадровым резервом
На рассматриваемом предприятии эти функции возложены на отдел обучения. Его цель -- обучение руководителей, специалистов, рабочих.
Функции отдела обучения:
организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;
организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;
организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;
организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;
осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;
изучать и обобщать опыт работы лучших работников;
организовывать производственную практику студентов и учащихся.
На ОАО "Кемма" обучению персонала уделяется мало внимания, хотя в странах с развитой рыночной экономикой наиболее выгодным вложением средств справедливо считается вложение их в обучение персонала. Своеобразно отношение руководителей предприятия к учебе персонала. Они хотят иметь квалифицированных работников, но рассуждают так: "Зачем тратить деньги на учебу людей, если они, повысив свою квалификацию за счет моей фирмы, найдут себе лучшее место и уволятся. В результате "плакали мои денежки". Поэтому обучения персонала за счет фирмы нет, но руководство фирмы поощряет личное стремление людей к учебе и создает им условия наибольшего благоприятствования.
Подсистема управления мотивацией персонала должна выполнять следующие функции.
управление мотивацией и стимулированием трудового поведения
нормирование и тарификация трудового процесса
разработка систем оплаты труда
разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
разработка форм морального поощрения персонала
разработка нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом
На предприятии ОАО "Кемма" данные функции выполняет отдел оценки персонала и оплаты труда. Его цель - объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.
Устанавливая размер заработной платы работника заместитель директора по управлению персоналом ОАО "Кемма" принимает во внимание следующее:
1. Значимость для фирмы той должности, на которую принимается работник, т. е. влияние его будущего труда на результаты деятельности фирмы. Чем оно значительнее, тем больше заработная плата.
2. Уровень оплаты труда на аналогичных должностях в других фирмах. Назначение заработной платы ниже этого уровня не создаст у работника высокой мотивации и побудит к поиску нового места работы.
3. Трудовой потенциал кандидата на должность (образование, квалификация, опыт, возможность выполнять сложные работы и др.). Заработная плата увеличивается с ростом трудового потенциала.
Функциями подсистемы управления социальным развитием являются в идеале следующие:
организация общественного питания
управление жилищно-бытовым обслуживанием
развитие культуры и физического воспитания
обеспечение здравоохранения и отдыха
обеспечение детскими учреждениями
управление социальными конфликтами и стрессами
организация социального страхования
организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления
На ОАО "Кемма" нет специализированного отдела, который отвечал бы за выполнение данных функций (например, отдел социального развития). Однако это не означает, что эти функции не выполняются. На предприятии разрабатываются формы социальной защиты работающих; организовываются фонды материальной помощи; оформляются пенсионные дела осуществляется медицинское и другие виды страхования работающих; организовываются выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, организовываются общественные мероприятия для работников и ветеранов организации, для рабочих и управленческого персонала организована столовая. За их выполнение отвечает специально назначенный менеджер, а также заместитель директора по управлению персоналом. Целесообразно введение в организационную структуру системы управления персоналом отдела социального развития.
Подсистема развития оргструктуры управления персоналом ОАО "Кемма". Основными функциями подсистемы развития оргструктуры управления персоналом являются следующие:
анализ сложившейся оргструктуры управления
проектирование новой оргструктуры управления
разработка штатного расписания
формирование новой оргструктуры управления
разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства
разработка и реализация регламентирующей документации
На ОАО "Кемма" нет специализированного отдела, занимающегося данными функциями. Разработкой штатного расписания, например, занимается отдел оценки персонала и оплаты труда. Вопросами организационной структуры управления данного предприятия занимается заместитель директора по управлению персонала.
На предприятии ОАО "Кемма" организационная структура управления персоналом линейная. Она представлена на рис. 2.1
2
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.1. Организационная структура управления персоналом ОАО "Кемма"
Отличительными признаками данной организационной структуры являются:
Отношения строятся по принципу руководство-подчинение
Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных
Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными
Достоинство - простота организационных форм и четкость взаимосвязей, недостатки - высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления; длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.
2.3 Основные проблемы в управлении персоналом и причины их возникновения
Анализ наличной ситуации был проведен выше. По результатам этого анализа можно выявить наличие следующих проблем:
Проблема 1.Отсутствме кадровой политики.
Решение проблемы: определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разрабатывать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.
Содержание рекомендуемой персонал-технологии «Подбор сотрудников на вакантные должности».
Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, врача, руководителя подразделений компаний, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в переделах своей компетенции. Общий контроль в ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.
Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:
Оценка потребности в персонале;
Разработка комплекса требований к кандидату на должность;
Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
Отбор кандидатов;
Прием на работу;
Адаптация нового сотрудника.
Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).
Проблема 2.Недостаточно эффективное использование персонала.
1. Нет политики набора персонала
Решение проблемы: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора. Основными исполнителями должны стать руководители подразделений, которые будут предоставлять в отделов кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.
Проблема 3. Слаборазвита аттестация персонала.
Решение проблемы: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию. Хотя согласно современным персонал-технологиям, в последнее время проведение такой процедуры оценки персонала как аттестация не рекомендуется. Проведение оценки в форме аттестационного экзамена было для сотрудников стрессовым событием. Поэтому рекомендуется заменять аттестацию на процедуру оценки.
Процедура оценки включает в себя следующие этапы:
самооценка сотрудника;
оценка непосредственного руководителя;
оценка коллег.
В целом количество оценивающих обычно бывает не более пяти человек, и можно легко проследить соотношение между полученными данными. Сильное несовпадение самооценки сотрудника и оценки его другими помогает людям понять недостатки совей работы.
Также рекомендуется результаты процедуры оценки непосредственно связывать с функциональными показателями премиальной части заработной платы. Это будет стимулировать заинтересованность сотрудников в результатах своей работы.
Проблема 4.Нет политики повышения квалификации (обучения персонала)
Стройной системы обучения как таковой не существовало вообще. Оно производилось точечно, в силу необходимости: техника безопасности, система качества, операторы котельных и т.д. финансирование процесса обучения, соответственно происходило по остаточному принципу.
Базовый подход, на котором теперь основана система обучения состоит из следующих организационных этапов:
Создана корпоративная программа развития персонала на 6 лет, в рамках которой также существуют отдельные годовые программы обучения. По последним ежегодно оценивается объем затрат на обучение и планируются затраты на следующий год. Сначала в программу закладываются максимум обучающих программ, которые нужны персоналу предприятия. Оценивется, что на выполнение такого объема необходимо, скажем, 5 млн. руб.
Финансовая служба оценивает бюджет предприятия, другие статьи затрат и сообщает, что предприятие обладает возможностью выделить не 5, а 3 млн. руб.
Служба персонала исходит из денежных средств, обозначенных финансистами, но программу обучения не сворачивает и не сокращает. Находят иные варианты в рамках имеющейся суммы. Например, вместо того, чтобы послать одного человека учиться в Москву за 500 долларов США, можно, потратив 1000 долларов США, пригласить преподавателя из Москвы и обучить в Челябинске 50 человек непосредственно на предприятии.
Решение проблемы: в организации реализуются программы индивидуального роста текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных программ.
Проблема 5. Неэффективная система материального стимулирования.
Решение проблемы: лучше определять результаты трудодеятельности сотрудников, когда введена фирменная система стимулирования, привязанная к показателям, отражающим эти результаты.
Проблема 6. Нет контроля над выполняемой работой.
Решение проблемы: выполняемая работа прописывается в документах «Описание рабочего места» (должностных инструкциях), где предусматривается контроль над выполнением.
Проблема 7. Нет специализированного отдела социального развития персонала.
Решение проблемы: введение в организационную структуру отдела социального развития.
Анализ системы управления персоналом организации является крайне сложной задачей, для решения которой обычно приглашают внешних консультантов. Основные результаты анализа могут быть рассмотрены на совещании руководящего состава организации. После обсуждения полученных результатов наступает этап разработки системы управления персоналом, отвечающей целям ООО «КЕММА»
Система управления персоналом организации, как правило, включает следующие направления:
- Система отбора персонала
- Адаптация работников в организации
- Обучение персонала
- Оценка результатов работы персонала
- Информационное обеспечение работников организации
- Периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров
- Система социальной защиты работников
- Система должностного и социального роста
- Система стимулирования труда
3. Общие рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО "Кемма"
Основные этапы создания системы управления персоналом могут быть представлены в виде схемы: (рис. 3.1)
2
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 3.1 Основные этапы создания системы управления персоналом.
Поскольку разработка всей системы управления персоналом - задача очень сложная, то в данной работе мы представим лишь некоторые рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом:
определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разработать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.
составить штатные расписаний подразделений организации, составить и утвердить положение о системе отбора новых работников для работы в организации.
разработать и утвердить программы обучения по каждому из направлений (для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на руководящие должности)
Создать должностные инструкции для всех работников системы управления персоналом (примеры должностных инструкций заместителя начальника отдела управления персоналом и инженера по планированию и найму рабочей силы приведены соответственно в Приложении 1 и Приложении 2)
Ввести в организационную структуру системы управления персоналом отдел социального развития и возложить на него выполнение следующих функций: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.
Создать на предприятии отдел планирования и маркетинга персонала со следующими функциями: разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, кадровый контроллинг, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами, проведение аудита персонала, формирование благоприятного имиджа организации
Подобные документы
Теоретические основы управления персоналом. Функции и цели кадрового хозяйства. Методы отбора и подбора персонала. История создания, цели, задачи управления предприятия. Организация системы обучения кадров. Пути совершенствования управления персоналом.
курсовая работа [50,1 K], добавлен 01.12.2010Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.
дипломная работа [454,0 K], добавлен 30.06.2012Сущность и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, пути ее совершенствования. Анализ организационной структуры и кадрового потенциала ресторана. Процесс поиска, отбора и найма персонала. Анализ существующей системы мотивации.
дипломная работа [891,1 K], добавлен 06.03.2012Система управления персоналом и ее формирование. Анализ и оценка существующей системы управления персоналом на примере магазина "Очень нужные товары": факторов внешней и внутренней среды, существующей кадровой политики, проблем в управления персоналом.
курсовая работа [117,1 K], добавлен 01.05.2008Особенности управления персоналом малого предприятия. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. План работы с персоналом предприятия.
курсовая работа [106,2 K], добавлен 13.12.2007Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности систем управления кадровым потенциалом организации. Анализ системы, выявление и пути решения проблем управления персоналом в МПП "Фермер".
дипломная работа [899,8 K], добавлен 31.08.2013Изучение структуры персонала предприятия и исследование систем кадрового управления. Анализ системы управления персоналом ООО "Вирма" и оценка её эффективности. Автоматизация кадрового менеджмента и планирование показателей использования персонала фирмы.
дипломная работа [3,1 M], добавлен 17.09.2013Цели, принципы и элементы кадрового менеджмента. Управленческие решения по кадровой политике и классификация регламентов управления. Организационная структура и элементы системы управления персоналом. Характеристика задач кадровых служб на предприятиях.
курсовая работа [89,2 K], добавлен 31.10.2011Общее понятие системы управления персоналом и ее функциональные подсистемы. Определение показателей экономической эффективности. Анализ совершенствования системы руководства персоналом в ОАО "Стройком". Подсистема мотивации поведения сотрудников.
дипломная работа [366,8 K], добавлен 25.09.2011Эволюция подходов к проектированию системы управления персоналом. Понятие и сущность организационного проектирования. Организационное проектирование структуры системы управления персоналом. Организационный общий и рабочий проекты системы управления.
курсовая работа [294,2 K], добавлен 02.04.2009
