Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

2. Характеристика и оценка перспектив развития отрасли (рынка)

3. Анализ сильных и слабых сторон ООО Торговый дом «ЧТПЗ» и его конкурентов

4. Разработка «Делового экрана» предприятия

5. Построение пирамиды стратегического планирования организации

6. Описание возможных стратегий развития

7. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

8. Оценка эффективности реализации выбранной стратегии

Заключение

Литература

Введение

Предпринимательская деятельность может выступать в различных формах, осуществляемых в рамках закона, включая коммерческое посредничество, торгово-закупочную, инновационную, консультативную, дилерскую и другие виды деятельности.

Важнейшей составной частью организационно-хозяйственной стороны процесса товародвижения является коммерческая деятельность, осуществляемая участвующими в нем звеньями -- коммерческими предприятиями. Сюда включаются операции, связанные с изучением спроса на товары и определением потребности в них, исследованием рынка товаров и выявлением наиболее выгодных поставщиков, установлением с ними хозяйственных связей, осуществлением рекламной деятельности и другие операции.

Переход к рыночной экономике потребовал новых подходов к организации и технологии коммерческой деятельности предприятий.

Немаловажную роль в развитии любого коммерческого предприятия играет четко разработанная система стратегического управления.

Учитывая вышеизложенное, исследование систем стратегического управления коммерческой организации является весьма актуальным.

Объектом исследования явилось торговое предприятие ООО Торговый Дом «ЧТПЗ».

Предмет исследования - стратегия развития ООО ТД «ЧТПЗ».

Цель данной работы - на основании имеющихся возможных стратегий развития предприятия сделать выбор, обоснование и оценку наиболее эффективной модели.

В соответствии с поставленной целью определены следующие основные задачи дипломной работы:

Дать характеристику и оценку перспектив развития отрасли (рынка), где функционирует предприятие ООО ТД «ЧТПЗ»;

выполнить анализ сильных и слабых сторон организации и ее ближайших конкурентов;

разработать «деловой экран» предприятия;

построить пирамиду стратегического планирования организации;

выполнить описание возможных стратегий развития организации

- спрогнозировть экономический эффект разработанной стратегии;

В курсовой работе использована теория и методология, изложенная в монографиях, справочной и учебной литературе российских и зарубежных ученых а также в нормативных актах, бизнес-планах, данных статистической и бухгалтерской отчетности предприятия.

стратегическое планирование развитие

1. Характеристика предприятия ООО Торговый дом «ЧТПЗ»

Общество с ограниченной ответственностью ООО ТД «ЧТПЗ», создано в 1999 г. в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Целью деятельности данного общества является получение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законом. В 2002 году видами деятельности фирмы ООО ТД «ЧТПЗ» являлись:

оптовая и розничная торговля продукцией трубопрокатной промышленности и металлопрокатом;

производство и реализация собственной продукции и других товаров, включая деятельность по обслуживанию населения;

коммерческо-посредническая деятельность;

оказание консультационных, информационных, инженерных, маркетинговых услуг по любым вопросам деятельности юридических и физических лиц;

транспортно-экспедиционные услуги любым лицам на территории РФ и за границей РФ;

комиссионная торговля;

строительная деятельность и выполнение строительно-монтажных работ;

участие в разработке и реализации российских и региональных научно-исследовательских программ;

разработка и внедрение в производство малоотходных, экологически чистых и ресурсосберегающих технологий;

осуществление биржевой, брокерской, печатно-издательской, спонсорской, рекламной и т.п. деятельности;

осуществление иных видов хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенных действующим законодательством и не противоречащих предмету и основным задачам деятельности Общества;

обеспечение имущественных интересов Общества и его деловой репутации.

ООО ТД «ЧТПЗ» успешно работает на рынке металлопродукции с 1999 г. За это время, торгуя продукцией ОАО "Челябинский трубопрокатный завод", "Торговый дом "ЧТПЗ" сразу же взял курс на цивилизованную торговлю и честные партнерские отношения. Предприятие зарекомендовало себя как надежный, стабильный и добросовестный партнер, поддерживающий низкую ценовую политику и качественное обслуживание. Среди клиентов ООО ТД «ЧТПЗ» - крупные потребители в строительстве, промышленности, коммунальном хозяйстве и других отраслях как Челябинска и области, так и других регионов. Основное направление деятельности - розничная и мелкооптовая торговля трубной продукцией, металлопрокатом и сопутствующими им товарами на территории Челябинской области и близлежащих регионов. С 2001 г. предприятие под маркой "Объединенной металлургической компании" осуществляет продажу продукции заводов, входящих в состав "ОМК": трубы Выксунского металлургического завода, металлопроката Чусовского металлургического завода. В данный момент развивается новое направление по продаже профильных труб для производства мебели различных диаметров.

2.Характеристика и оценка перспектив развития отрасли (рынка)

Структура рынка трубной продукции Челябинской области представлена в таблице 1 и на рисунке 1.

Таблица 1

* последователи лидеров рынка (фирмы, находящиеся на вторых ролях);

* последователи лидеров рынка, избегающие прямой конкуренции (слабые или пострадавшие от кризиса компании). Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997

Стратегия лидеров рынка.

Конкурентные позиции лидеров в торговом бизнесе обычно изменяются от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры обычно хорошо известны, занимают прочное положение и ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию). С точки зрения маркетинговой стратегии основная забота лидера -- поддержание своих позиций и стремление по возможности перейти из категории лидеров в доминирующие лидеры. Погоня за лидерством в отрасли и за большей долей рынка важна, в основном, из-за конкурентных преимуществ и прибыльности, которые получает крупнейшая компания.

Лидеры придерживаются следующих основных стратегий:

- стратегия постоянного наступления, которая основывается на принципе, что лучшая оборона -- это наступление. Агрессивно настроенные лидеры пытаются первыми создать значительные конкурентные преимущества (низкие затраты или дифференциация) и завоевывают репутацию солидных фирм. Компании, ориентированные на низкие затраты, следуют этой политике агрессивно, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей продукции. Основой постоянного наступления являются неустанное, непрерывное совершенствование и инновации. Стремление первым выйти с новым продуктом, получить хорошие показатели, совершенствовать качество, улучшить обслуживание покупателей и искать пути снижения производственных издержек заставляет лидера не останавливаться на достигнутом, а соперников -- обороняться изо всех сил, чтобы не отстать. Наступательные средства могут включать в себя и мероприятия по увеличению общего спроса -- разработку новых способов применения товара, привлечение новых покупателей, инициирование более частого использования товара и т.п.;

- стратегия обороны и укрепления, смысл которой заключается в том, чтобы затруднить новым фирмам доступ на рынок, а претендентам на лидерство -- укрепить позиции. Задачи прочной обороны -- удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ.

Конкретные оборонительные действия могут включать в себя:

* увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и увеличение расходов на исследования и разработку собственных товарных марок на товары и услуги, на которые претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, вероятно, будет иметь;

* более выраженная персонализация обслуживания и использование других дополнений для увеличения комфортности приема покупателей;

* попытка закрыть для конкурентов возможные свободные ниши рыночного пространства;

* сохранение разумных цен и привлекательного вида товаров;

* создание служб изучения спроса, чтобы опередить его рост и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов;

* заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщика- ми и дилерами;

* инвестирование, обеспечивающее конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие фирмы;

* патентование альтернативных технологий.

Стратегия обороны и укрепления больше подходит для торговых компаний, уже достигших доминирующего положения и не желающих подвергаться риску применения к ним антимонопольных мер. Она также идеально подходит для ситуаций, когда фирма хочет наиболее выгодно использовать свое нынешнее положение для получения максимальной прибыли, так как перспективы роста отрасли непривлекательны или будущее расширение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за него бороться.

В 2001 г. исследуемое предприятие занималось только реализацией труб. В отчетном году произошла диверсификации торговой деятельности предприятия и оно начало заниматься реализацией металла и предоставлением сопутствующих услуг.

В результате диверсификации деятельности предприятие расширило спектр предлагаемой продукции и услуг. Выручка от реализации металла составила 11,44% от величины общей выручки. Однако деятельность по реализации металла принесла незначительные убытки в размере 220,55 тыс. руб. Удельный вес выручки от предоставления автоуслуг и услуг по резке был незначительным, хотя данный вид деятельности характеризовался очень высокой рентабельностью. Рентабельность продаж фитингов была на уровне рентабельности продаж труб. С учетом этого предприятию необходимо наращивать объем предоставления дополнительных услуг, а также проводить мероприятия по снижению себестоимости реализации металла.

7. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

Стратегическое управление имеет продолжительный цикл (3,5-5 и более лет) и включает несколько циклов оперативного управления, каждый из которых включает несколько циклов текущего управления (продолжительностью 1-3 месяца).

Рис. 22. Зависимость точности управления от продолжительности цикла управления и уровня нестабильности внешней среды

При переводе управления из одного контура в другой объект управления дифференцируется и принимаемые решения становятся все более точными (более оптимальными).

Точность управления зависит от степени неопределенности внешней среды и продолжительности цикла управления. С повышением нестабильности внешней среды появляется необходимость сокращать продолжительность циклов стратегического и оперативного управления. И по мере реализации решений и раскрытия неопределенности внешней среды уточнять стратегические и оперативные задачи (рис. 22).

Конечная цель производственной системы -- удовлетворение потребностей и получение прибыли -- достигается в режиме оперативного управления. Стратегическое управление призвано создать необходимый для достижения этой цели потенциал компании, выработать систему стратегий, сформировать структуру деятельности и структуру организации, обладающих гибкостью ре- акции на изменения внешней среды, и создать эффективную систему управления.

В целом можно сказать, что задача стратегического управления -- развитие компании, задача оперативного и текущего управления -- полноценное использование созданного в результате развития научно-технического, производственного, социального и организационного потенциалов (рис. 23).

Основными факторами успеха в стратегическом управлении являются плодотворная стратегия, потенциал и гибкость организации. Успех достигается за счет предвидения потребностей, на удовлетворение которых ориентируется предпринимательская стратегия, и изобретательности в ее реализации. В оперативном управлении такими факторами являются производство и маркетинг: успех достигается благодаря эффективности производства и активной (агрессивной) конкуренции.

Стратегическому управлению более свойственен предпринимательский тип руководителя, так как само управление носит предпринимательский характер. Однако, чтобы организовать реализацию стратегических решений, руководитель должен воодушевить своими идеями и решениями многих менеджеров и специалистов (усилить мотивацию их деятельности), для чего ему потребуются способности лидера. В оперативном управлении, осуществляемом в условиях более стабильной внешней среды, имеется больше оснований для планового управления производством и маркетингом и поэтому руководителю свойственен тип аналитика-плановика. Но чтобы организовать и проконтролировать исполнение планов, он должен обладать качествами администратора.

Вместе с тем, между стратегическим и оперативным управлением нет жесткой границы: по мере сокращения продолжительности цикла управления в ходе реализации стратегических проектов стратегическое управление плавно переходит в оперативное. При этом программно-функциональное управление перестраивается в функционально-целевое или дополняется им. Предметом информации, которым в стратегическом управлении являются новые проблемы и возможности, все более становятся характеристики спроса и цены на продукцию, в том числе факторы производства, на раз- личных рынках.

Рис. 23. Взаимосвязь стратегического и оперативного управления

Властные полномочия все более децентрализуются, передаются в низовые звенья управления производством и маркетингом, структура которых стабильнее структуры высших звеньев управления, сосредоточивающих свое внимание на стратегическом планировании, руководстве НИОКР и развитии производства.

Однако трудно себе представить руководителя «перестраивающегося» типа, который в стратегическом управлении обладал бы свойствами предпринимателя и лидера, а в оперативном управлении -- свойствами аналитика-плановика и администратора. Этим обстоятельством объясняется разделение полномочий органов высшего руководства. В акционерных компаниях такое раз- деление может быть достигнуто разграничением полномочий совета директоров, правления и штатных органов управления:

- совет директоров -- преимущественно стратегическое управление;

- правление -- преимущественно оперативное управление;

- штатные органы управления -- преимущественно текущее управление.

При таком разделении полномочий предпочтительно, чтобы руководители обладали свойствами:

- председатель совета директоров - предприниматель-лидер; в перспективе -- предприниматель-системный аналитик, обладающий качествами общественно-политического деятеля;

- председатель правления - аналитик-плановик, обладающий качествами администратора; в перспективе -- созидатель производственно-коммерческой системы, сочетающий качества созидателя социо-технической системы;

- линейные руководители предприятий -- администратор-лидер;

- руководители функциональных подразделений - тип руководителя определяется функциями подразделения.

Преемственность и взаимосвязь стратегического и оперативного управления могут быть обеспечены участием членов правления в совете директоров (по законодательству они не могут составлять большинства совета) и определением полномочий органов управления в уставе акционерного общества.

Основной задачей является формирование собственной сбытовой сети, способной оперировать на мелкооптовом и розничном рынках, обеспечивать клиентов необходимыми объемами продукции и ассортиментом.

В финансовом отношении рынок посредников не менее привлекателен, чем рынок производителей. То есть прибыль, зарабатываемая на дистрибуции, вполне сравнима, а возможно и превышает прибыль производителей, притом, что ресурсов требуется значительно меньше.

Для оптимального управления сетью региональных представительств видится целесообразным выделение их в отдельную юридическую структуру.

Эта структура будет полностью заниматься вопросами сбыта, поставок, логистики и финансов именно этого сбытового канала. Это повысит управляемость региональной сети, ее финансовую и товарную прозрачность, легко позволит оценивать эффективность работы.

Общая организационная схема представлена на рисунке 24.

Рис. 24. Общая организационная схема.

Распределение задач.

Департамент отраслевых продаж занимается работой с клиентами, потребляющими нерядовую трубу, такими как промышленные предприятия, энергетическая отрасль, оборонно-промышленный комплекс и прочими, которые предполагают регулярное изготовление труб под специализированный заказ.

Департамент региональных продаж обслуживает крупных, средних и мелких клиентов, потребляющих в основном рядовой сортамент. Для максимального удовлетворения потребностей клиентов отгрузки могут идти как вагонами непосредственно с заводов или консигнационных складов, так и через разветвленную сеть гипермаркетов. В департаменте выделено несколько сбытовых округов, в составе которых есть несколько региональных представительств (их число зависит от сбытовой емкости округа), и специальный отдел менеджеров по ключевым клиентам.

Региональное представительство включает в себя гипермаркет и отдел региональных менеджеров по продажам.

Гипермаркеты представляют собой торговые площадки, располагающие достаточно широким сортаментом различной металло- и прочей продукции, востребованной потребителями. Гипермаркеты ориентированы на средние и мелкие (вплоть до розничных) разовые партии закупа. Также они предлагают необходимый сервис (доставка, порезка, формовка и т.п.). В перспективе каждый гипермаркет будет располагать рабочими бригадами (монтажными, строительными).

Группы региональных менеджеров отвечают за продажи из гипермаркетов (кроме розничных).

Розничными продажами занимаются сотрудники гипермаркета.

Отдел менеджеров по ключевым клиентам отвечает за работу с крупнейшими покупателями. Этот отдел ведет только вагонные поставки непосредственно с заводов или консигнационных складов.

Менеджеры по ключевым клиентам ведут работу, как с крупными потребителями, так и металлоторгующими организациями, включая сюда и дилеров, а в перспективе и франчайзеров.

Отдел логистики и снабжения занимается обеспечением всех сбытовых мощностей продукцией (как ОМК, так и сторонних производителей) в соответствии с заявками каждого сбытового округа.

Структура регионального представительства:

Схема регионального представительства, в составе которого более одного гипермаркета представлена на рисунке 25.

Рис. 25.

Схема регионального представительства с одним гипермаркетом представлена на рисунке 26.

Рис. 26.

Задачи структурных подразделений регионального представительства:

Отдел продаж. Как уже говорилось выше, данный отдел отвечает за продажи продукции со склада гипермаркета региональным потребителям, включая сюда и розничные. Группа менеджеров по региональным продажам занимается продажей мелким и средним оптом. Менеджеры по розничным продажам занимаются продажей мелким оптом и розницей. Принципиальная разница между ними в том, что группа по региональным продажам занимается активным сбытом, ищет новых клиентов и поддерживает отношения со старыми, тогда как менеджеры по розничным продажам осуществляют только офисные продажи.

Операционный отдел занимается производственными вопросами: прием продукции, размещение на складе, отпуск, дополнительные услуги.

Маркетинг осуществляет мониторинг действий конкурентов, анализ деятельности регионального представительства, ситуации в регионе.

Принципы работы.

Принципы работы Управления регионально-отраслевых продаж строятся на максимальном комплексном удовлетворении потребностей всех потенциальных клиентов, обеспечения наилучшего сервиса и оптимальных условий сотрудничества.

Так как основная задача развития собственной сбытовой сети -- выйти из пространства ценовой конкуренции между производителями на рынке посреднических организаций, то уникальное торговое предложение заключается именно в организации комплексного сервиса, снижающего затраты конечных потребителей и существенно упрощающего процесс закупа.

Функцию крупных складов будут выполнять сами заводы и консигнационные склады.

Рассматривая рынок, мы выделяем три базовых группы потребителей, в соответствие с которыми и структурирован наш сбыт. Разделение потребителей происходит по объемам закупки

Крупные. Это клиенты, которые закупают продукцию вагонными партиями. Сортамент достаточно концентрированный. Число таких клиентов будет невелико, им будет удобнее работать напрямую с заводами, поэтому для работы с ними специально в каждом сбытовом округе будет сформирован Отдел по работе с ключевыми клиентами с небольшой численностью. Сотрудники этого отдела будут обслуживать крупнейших металлоторговцев, строителей, возможно промышленные предприятия, распложенные в соответствующем сбытовом округе.

Средние. Основной целевой сегмент. Это клиенты, которые закупают продукцию партиями от машины до вагона. Сортамент широкий. Таких клиентов будет достаточно много, обслуживание их будет происходить через склад гипермаркета региональными менеджерами по продажам или розницей, в зависимости от необходимого в данный момент объема.

Мелкие. Число этих клиентов будет также достаточно велико. Сортамент практически максимальный. Большей частью они будут обслуживаться через розницу гипермаркета, возможно, частично через отдел региональных менеджеров по продажам.

Таким образом, происходит оптимизация сбытовых потоков -- каждый клиент будет обслуживаться через наиболее подходящий для него канал. Оптимальность каналов также позволит минимизировать транзакционные издержки, то есть издержки, связанные с прохождением заказа внутри предприятия, документооборотом и прочим. Обслуживание крупных клиентов непосредственно с завода или консигнационного склада позволит снизить время поставки, повысить оперативность работы, сократить транспортные расходы. Обслуживание средних и мелких клиентов через гипермаркет позволит предложить им необходимый ассортимент, оптимизировать транспортные расходы, дифференцировать формы оплаты.

Кроме этого, существенной частью уникального торгового предложения является комплекс услуг, востребованных потребителями. Услуги будут связаны с резкой, формовкой, упаковкой и доставкой продукции клиентам, а в перспективе и с инжиниринговыми, строительными и монтажными работами. Эти услуги будут предлагаться каждым гипермаркетом и должны стать неотъемлемым компонентом торговой марки.

8. Оценка эффективности реализации выбранной стратегии

Выбор регионов для открытия представительств и организации гипермаркетов был выполнен на основе экспертных оценок с использованием рейтинга инвестиционной привлекательности, темпов ввода жилья, объемов потребления ВГП и численности населения.

Также были приняты во внимание географические и этнические особенности, местонахождение заводов-конкурентов, опыт работы региональных представительств ЧТПЗ, сложившиеся хозяйственные связи.

Для окончательной оценки целесообразности открытия региональных представительств были взяты все регионы, суммарный рейтинг которых превышает 50 пунктов. Таких регионов оказалось 34, они объединены в 3 базовые группы.

Высокая привлекательность. Рейтинг регионов превышает 70 пунктов: Москва и Московская область, Санкт Петербург и Ленинградская область, Краснодарский край, Республика Татарстан, Ростовская область, Республика Башкортостан, Тюменская область, Нижегородская область, Ставропольский край, Самарская область, Саратовская область

Средняя привлекательность. Это регионы с рейтингом от 60 до 70 пунктов: Воронежская область, Липецкая область, Челябинская область, Свердловская область, Пермская область, Вологодская область, Белгородская область, Волгоградская область, Оренбургская область, Новосибирская область, Республика Чувашия

Из этого списка имеет смысл исключить Белгородскую область, так как ее высокий рейтинг основан в первую очередь на высоком потреблении труб. Оценка потребления выполнялась на основе данных МПС о перевозках трубной продукции, а Белгородская область является перевалочным пунктом при экспортно-импортных операциях, и фактическое потребление трубы там существенно ниже, чем использованное при составлении рейтинга.