Умеренная привлекательность. Регионы с рейтингом от 50 до 60 пунктов: Республика Удмуртия, Ярославская область, Пензенская область, Ульяновская область, Смоленская область, Кировская область, Тверская область, Владимирская область, Астраханская область, Красноярский край, Кемеровская область, Иркутская область, Республика Дагестан, Орловская область

По каждому из этих регионов необходимо будет принимать специальное решение. В первом приближении исключаются следующие регионы:

Республика Дагестан -- из-за сложной политической обстановки в самой республике и ее окружении.

Тверскую и Владимирскую области из-за близости с Москвой. В них будет более целесообразно осуществлять продажи через дилера.

Орловскую область -- опять же по причине границы с Украиной.

Кроме того, в список регионов также добавляются следующие:

Республика Казахстан -- она не вошла в рейтинг российских регионов, однако, там очень хорошие перспективы для металлоторговли.

Республика Беларусь -- по аналогичной причине. Как и Казахстан, Беларусь отличается довольно дружественным торговым и инвестиционным климатом, а также недостатком собственных металлургических мощностей.

Приморский и Хабаровский край. В этих регионах ожидается проведение газификации, массовая замена и модернизация оборудования в энергетике, водоснабжении и водоотведении, ЖКХ. Кроме этого, представительство в этом регионе можно использовать для работы с Камчаткой и Сахалином.

В перспективе прочие регионы будут закрываться с помощью дилеров и развития системы франчайзинга.

Таким образом, сначала планируется открыть гипермаркеты в тех регионах, в которых это будет сделать проще всего, потом, учитывая накопленный опыт, следует открывать в тех, где мы сейчас не ведем никакой деятельности, а на последнем этапе будут освоены оставшиеся регионы с учетом конкретной ситуации.

Для обеспечения региональных представительств продукцией в срок, в необходимом объеме и с минимальными транспортными издержками необходима тщательная проработка логистических схем.

Уже на этапе проработки собственной сбытовой сети становится очевидной необходимость создания консигнационных складов.

В связи с тем, что гипермаркеты будут ориентированы на средних и мелких покупателей, то им будет необходим небольшой запас продукции, но по каждой позиции ассортиментного ряда. Обеспечить поставку таких партий прямо от производителей, к сожалению, не представляется возможным. Таким образом, основной функцией, которую возьмут на себя консигнационные склады, будет формирование сборных вагонов для отправки региональным представительствам.

Это позволит консолидировать объемы закупа продукции на комбинатах, поддерживать скидки и ритмичность поставок, обеспечить гипермаркеты продукцией сообразно их потребностям, сэкономить средства на поддержание торгового запаса.

В таблице 11 приведена разбивка приоритетности поставщиков для каждого из региональных представительств первой очереди.

Экономика.

Общие показатели (все расчеты приведены без учета НДС):

Постоянные затраты на содержание ССС -- это текущие затраты на обслуживание гипермаркетов (ФЗП, аренда и обслуживание офиса, расходы на рекламу);

Переменные затраты на содержание ССС -- это текущие затраты на переработку продукции (из расчета 170 руб./т).

Единовременные затраты -- это затраты на открытие офиса, распределенные согласно таймингу (найм персонала, покупка мебели и офисной техники, оснащение склада дополнительным оборудованием);

Объем продаж, т -- объем продаж металлопродукции (без непрофильной продукции);

Объем продаж металлопродукции, тыс. руб. -- рассчитан как результат реализации продукции по цене, равной себестоимости, плюс операционная маржа

Себестоимость продукции -- средневзвешенная себестоимость, состоящая из цены закупа и ж/д тарифа (500 руб./т). В качестве цены закупа на продукцию ОМК заложена цена реализации крупнейшим металлоторговцам (данные за декабрь 2001 года).

Объем продаж непрофильной продукции, тыс. руб. -- 15% от объема продаж металлопродукции (экспертная оценка). Так как на данном этапе невозможно оценить затраты на реализацию непрофильной продукции, экспертно уменьшаем рентабельность по непрофильным продажам до 6%, что составляет дополнительно 0,9% к заложенным в модель 10-ти процентам.

Операционная маржа -- рассчитана от себестоимости металлопродукции исходя из рентабельности в 10%.

Прибыль -- это операционная маржа, уменьшенная на сумму текущих и единовременных затрат на содержание ССС;

Переменные показатели

Категория гипермаркета. На основе расчета затрат на организацию и содержание гипермаркета были построены модели для каждой категории гипермаркета: А, В и С.

A -- объем продаж металлопродукции более 1 500 т/мес. (на один ГМ);

B -- объем продаж металлопродукции от 1 000 до 1 500 т/мес.;

C -- объем продаж металлопродукции до 1 000 т/мес.

Затраты на содержание ССС. Предполагается, что и офис, и складские площади будут арендоваться, причем база будет оснащена техникой, необходимой для разгрузки-погрузки труб и металлопроката. Если возникнет необходимость аренды кранов, машин и т.п., то потребуется скорректировать затраты на сумму вновь возникающей аренды.

Следует отметить, что стартовые запасы продукции в размере 2_х месячного объема реализации рассматриваются как товарный кредит. Если же рассматривать их как инвестиции, необходимо будет скорректировать затраты с учетом погашения процентов по кредитам.

Так же в модели не учтены дополнительные затраты на содержание единого управляющего центра и затраты по организации регионального представительства, в состав которого входит более одного гипермаркета.

В ходе разработке модели стало очевидным, что для гипермаркета категории «С» необходимо формировать штат и структуру затрат в индивидуальном порядке.

Инфляция. В расчетах не учтены рост уровня инфляции и прочие динамики изменения цен. Все расчеты ведутся по ценам января 2002 года.

Сезонность продаж. Сезонность продаж рассчитана по фактическим объемам реализации в 2001 году наиболее стабильно работающих представительств ОАО «ЧТПЗ»: Москвы, Челябинска, Новосибирска, Екатеринбурга, Иркутска, Уфы, Мурманска, Самары, Казахстана и Томска. Коэффициент сезонности представляет собой отношение среднемесячного объема реализации к фактическому (суммарно по всем складам).

Коэффициент мощности гипермаркета. Модель учитывает период выхода вводимого гипермаркета на 100% производственную мощность, т.е. на 100%-ый объем реализации, в течение 6 месяцев.

Итоговая модель работы собственной сбытовой сети приведена в таблице 12.

График показывает (рис. 33), что окупаемость собственной сбытовой сети составляет 17 месяцев. Таким образом, гипермаркеты начнут приносить прибыль уже во втором квартале 2003 года, что позволит открывать последующие гипермаркеты без привлечения кредитных средств.

К концу расчетного периода (до января 2008 г.) прибыль ССС составит 702 407 тыс. руб. Учитывая то, что около половины объема реализации составляют трубы ОМК, прибыль от реализации продукции ОМК через ССС составит 344 180 тыс. руб. надо принять во внимание, что эта сумма дополнительного дохода ОМК по сравнению с реализацией этого объема через крупных металлоторговцев (конечно, в случае, если они не разместят заказы у конкурентов).

Динамика денежных потоков представлена на рис. 34. Финансовые показатели отнесены к левой оси Y, а динамика ввода региональных представительств -- к правой. Временная шкала представлена поквартально.

Таблица 4

Итоговая модель работы ССС

Таким образом, развитие широкой сети региональных представительств -- вопрос не просто диверсификации бизнеса, но выживания. Избыточное число операторов рынка, производственных мощностей, постоянное развитие инфраструктуры усиливают конкуренцию и увеличивают требования к системе работы с клиентами. В настоящее время рынок гипермаркетов в сфере «бизнес-ту-бизнес» только начинает формироваться, те компании, которые зайдут на него первыми смогут «снять сливки» и получат существенное преимущество в дальнейшем развитии.

Предлагаемая схема развития региональной сбытовой сети позволит охватить практически все экономически привлекательные регионы России и стран СНГ, увеличить и стабилизировать объемы реализации, довести объем продаж металлопродукции до 580 тысяч т в год, получать выручку свыше 5 млрд. рублей в год и прибыль -- свыше 170 млн.

Выход к конечным потребителям в регионах, «удлинение трубы» -- единственно верная стратегия работы на рынке труб и металлопроката.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены теоретические и методологические аспекты выбора, обоснования и оценки эффективности стратегии развития ООО ТД «ЧТПЗ».

В соответствии с поставленной целью были решены основные задачи курсовой работы:

дана характеристика и оценка перспектив развития отрасли (рынка) , где функционирует предприятие ООО ТД «ЧТПЗ»;

выполнен анализ сильых и слабых сторон организации и ее ближайших конкурентов;

разработан «деловой экран» предприятия;

построена пирамида стратегического планирования организации;

дано описание возможных стратегий развития организации

- спрогнозирован экономический эффект разработанной стратегии;

Таким образом, развитие широкой сети региональных представительств -- вопрос не просто диверсификации бизнеса, но выживания. Избыточное число операторов рынка, производственных мощностей, постоянное развитие инфраструктуры усиливают конкуренцию и увеличивают требования к системе работы с клиентами. В настоящее время рынок гипермаркетов в сфере «бизнес-ту-бизнес» только начинает формироваться, те компании, которые зайдут на него первыми смогут «снять сливки» и получат существенное преимущество в дальнейшем развитии.

Предлагаемая схема развития региональной сбытовой сети позволит охватить практически все экономически привлекательные регионы России и стран СНГ, увеличить и стабилизировать объемы реализации, довести объем продаж металлопродукции до 580 тысяч т в год, получать выручку свыше 5 млрд. рублей в год и прибыль -- свыше 170 млн.

Выход к конечным потребителям в регионах, «удлинение трубы» -- единственно верная стратегия работы на рынке труб и металлопроката.

ЛИТЕРАТУРА

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1998.

Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 182 с.

Бландел Р. Эффективные бизнес-коммуникации. Принципы и практика в эпоху информации. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 384 с.

Бовыкин В. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 1997. -- 368 с.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского, - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 816 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997. - 567 с.

Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета, 2001.-431с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика,2002.-528с.

Вудкок М. Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1991. - 320 с.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. -мл. Организации: поведение, структура, процессы: Перс с англ. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. -XXVI, 662 с.

Котлер Филипп. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993.

Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М., 1997-234 с.

Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 1999. - 320 с.

Менар К. Экономика организации. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 160 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.:Дело, 1992.-702 с.

Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 336 с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ./ под ред. Ю.Н. Каптуревского/СПб: Издательство "Питер", 2000. - 336 с.

Паркинсон С., Рустомджи М.К. Искусство управления: Пер. с англ.. Спб.: Лениздат, 1992.- 143 с.

Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Я.А. Лейманна. - М.: Прогресс, 1992. -320с.

Приложение

Затраты на содержание одного гипермаркета в течение месяца.

Категория АА -- это возможная специальная категория для характеристики гипермаркетов расположенных в Москве, в случае если их объемы продаж выйдут за рамки категории А.

Цена на продукцию

Штатное расписание гипермаркета

В рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта непременно возникают две равноважные задачи:

1. Задача привлечения ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности (кредитная стратегия).

Привлекаемые ресурсы состоят из:

акционерного капитала (ресурсов, получаемых на относительно неопределенный срок с условием выплаты вознаграждения инвестору в виде дивидендов);

ссудного капитала (ресурсов, получаемых у специализированных кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и платности);

кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнеров по бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов);

реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в результате успешной коммерческой деятельности самого хозяйствующего общества, амортизационных отчислений).

Хозяйствующий субъект для привлечения ресурсов выходит на ссудный рынок капиталов, на котором происходит кругооборот предлагаемых к размещению ресурсов. Поскольку объем предлагаемых ресурсов существенно меньше, чем объем спроса на них, неизбежно возникает конкурентная борьба за наиболее дешевые ресурсы. Потенциальные вкладчики сравнивают потенциальные объекты вложения средств, изучают их инвестиционную привлекательность и т. д.

В результате перед субъектом возникает задача улучшения своей инвестиционной привлекательности как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В этой связи, руководству хозяйствующего субъекта необходимо сформировать кредитную стратегию, основной задачей которой стала бы оптимизация показателей инвестиционной привлекательности.

С другой стороны в непосредственной связи с первой задачей перед обществом неизменно возникает вторая.

2. Задача распределения полученных ресурсов (инвестиционная стратегия).

Инвестиции делятся на:

реальные (ресурсы направляются в производственные процессы);

финансовые (ресурсы направляются на приобретение финансовых инструментов: эмиссионных и производных ценных бумаг, объектов тезаврации, банковских депозитов);

интеллектуальные инвестиции (подготовка специалистов на курсах, передача опыта, вложения в разработку технологий).

Поскольку объем инвестиционных ресурсов субъекта ограничен, а потенциальные объекты инвестиций обладают различной инвестиционной привлекательностью, обществу необходимо оптимально распределять свои инвестиционные ресурсы. В этой связи возникает необходимость формирования инвестиционной стратегии хозяйствующего общества.

Оценка эффективности инвестиционного проекта

Инвестиционный проект характеризуется следующими данными:

На основе данных, приведенных в таблице, рассчитаем:

А) показатель простой нормы прибыли (ПНП);

Б) показатель срока окупаемости (Т_ок);

В) показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

Г) показатель внутренней нормы доходности (ВНД).

На основе полученных значений показателей сделаем вывод об эффективности проекта.

А) Определим показатель простой нормы прибыли (ПНП).

ПНП=НДД/K₀=253,5/160=1,58,

где НДД - накопленный дисконтированный доход.

Б) Определим показатель срока окупаемости (Т_ок). Для этого воспользуемся следующей формулой:

(4)

где t- -последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;

ДД(t-) - последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;

ДД(t+) - первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;

Используя данные приведенной выше таблицы и формулу 4, получаем:

Таким образом, срок окупаемости составляет 1,22 года.

В) Определим показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД).

ЧДД=НДД-К₀=253,5-160=93,5.

Г) Определим показатель внутренней нормы доходности (ВНД).

Для этого воспользуемся следующей формулой:

(5)

где d₊ - максимальное значение дисконта из ряда проведенных расчетов, при котором ЧДД принимал положительное значение;

d_- - минимальное значение дисконта из ряда проведенных расчетов, при котором ЧДД принимал отрицательное значение;

ДД(d_-) и ДД (d₊) - соответственно абсолютные значения ЧДД при дисконтах равных d_- и d_+.

10

Используя данные приведенной выше таблицы и формулу 5, получаем:

.

Таким образом, так как ПНП>1, Ток<Тплановый, ЧДД>0, ВНД>12%, то данный проект можно признать эффективным.

Размещено на Allbest.ru