Формирование кадрового резерва организации

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том, что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей (МВО, Management by Objectives) начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

- конкретными, т.е. предметными и специфическими;

- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

В современной оценки персонала чаще используют: метод аттестации, метод 360 градусов, бизнес интервью, управление по целям, управление результативностью, ассессмент центр. Реже психодиагностику и детектор лжи.

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Основное отличие "истинной" аттестации - это ее официальный статус.

В некоторых случаях порядок проведения излагается в официальных документах. При отсутствии такого документа организация должна иметь утвержденное в установленном порядке "Положение об аттестации". Проведение аттестации, все регламенты и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица компании.

Аттестация - это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий работников. Она проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной и внеочередной. Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя), личные и управленческие качества.

Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию, которая рассматривает их в присутствии работника и выносит решение о его дальнейшей судьбе в организации.

Итоги аттестации, проведенной по всем правилам, могут служить основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности, но перед этим работодатель должен сделать предложение о переходе на другое место работы.

Решения, применяемые по итогам аттестации:

- понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей);

- перевод на другую должность;

- увольнение;

- повторная аттестация;

- обучение.

Преимущества:

- метод хорошо знаком и проработан;

- на основании результатов аттестации можно принимать юридические решения;

- коллегиальное вынесение решения комиссией.

Недостатки:

- метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом;

- может применяться не для всех категорий сотрудников;

- требует больших трудовых и временных затрат;

- работники не получают обратную связь;

- нацелен на оценку результатов в прошлом.

Метод "360 градусов" появился в 1980-е годы как альтернатива и дополнение к МВО. Его основная цель - оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название "360 градусов", то есть "круговая" оценка (рисунок 1.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4 - Схема оценки по методу "360 градусов".

Для проведения оценки выбирается группа из 7-12 человек и все участники заполняют опросный лист (он может быть стандартным, так и разработанным под определенную задачу) на бумажных носителях или в системе он-лайн. Чаще всего рассматривают такие компетенции, как: лидерство, работа в команде, управление людьми, самоменеджмент, коммуникабельность, видение, организаторские способности, умение принимать решение, профессионализм, инициативность, способность к адаптации.

Данные из всех заполненных опросников собираются и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Их услуги используются для достижения полной конфиденциальности.

Результаты получают сам оцениваемый и непосредственный руководитель.

Решения, принимаемые по итогам оценки "360 градусов":

- определение сильных сторон и областей развития сотрудника;

- данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра зарплаты и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

Преимущества:

- "360 градусов" - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;

- способствует доверию, более открытой обратной связи;

- учитывает мнение внешних клиентов;

- способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

Недостатки:

- оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности;

- требуется очень высокая степень конфиденциальности;

- расходы на оплату услуг внешних консультантов;

- трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте - особенно в России.

Бизнес-интервью самый точный способ оценки топ-персонала - изучение деловой биографии кандидата на соответствие поставленным задачам, проводимое в форме переговоров, интервью. Оно включает изучение методов и результатов деятельности, кейсы, стрессовый блок, мотивационный блок и "бизнес-блок" - как изучаемый зарабатывал деньги для компании.

Кейсы позволяют увидеть, как именно человек решает определенные задачи, например, делегирует полномочия.

Стресс-блок - проверяет кандидата на способность длительно работать в напряженных условиях и быть продуктивным при авторитарном - самом распространенном - типе руководства.

Мотивационный блок позволяет приподнять завесу над самым сокровенным в личности оцениваемого - что же мотивирует его на работе и в жизни? Длительность интервью - 1,5-2 часа, на позиции топ-уровня в крупных компаниях 2-4 часа. Само интервью можно дополнить "сбором рекомендаций" и поговорить с непосредственными руководителями на предыдущих местах работы.

Конечно, такое интервью не под силу рядовому специалисту HR-службы компании. Его могут проводить люди, имеющие собственный опыт успешного бизнеса и большой опыт работы по оценке топ-специалистов.

1.3 Критерии оценки персонала

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала "вооружила" таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Предлагаем алгоритм оценки сотрудников:

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как часто вкладывается в одни и те же слова разный смысл, определим заранее правила. Можно - ввести шкалу от "очень плохо" до "очень хорошо". Масштаб определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. Если критерий непонятен ("качественная работа", например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата в определенный срок"), его следует разбить на простые или более четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

Приведем некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале):

Качество работы - выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

"5" - постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

"4" - аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

"3" - Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

"2" - бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

"1" - низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество) - работа выполняется в запланированном объеме.

"5" - очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной

легкостью делает больше, чем от него ждут.

"4" - работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

"3" - работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

"2" - работает медленно. Необходимо подгонять.

"1" - работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина) - в рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

"5" - чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

"4" - надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.

"3" - случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

"2" - ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

"1" - часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу) - уважительное отношение к организации.

"5" - очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

"4" - позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

"3" - доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

"2" - не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

"1" - крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами.

2. Разработка бизнес-процесса "оценка персонала" в банке

2.1 Бизнес-проектирование как эффективный метод работы

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов на сегодняшний день являются одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Различные банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов.

Некоторые только начинают заниматься этой деятельностью, другие уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются "разовыми", а носят итеративный характер, поэтому так важно иметь под рукой методику процессной структуризации.

Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

Описание бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность коммерческого банка, в итоге от этого зависят показатели прибыльности.

Основные следствия, вызванные неформализованностью бизнес-процессов банка, представлены на рисунке 2.1.

Причины (состав проблемы):

1. Не распределена четко ответственность между сотрудниками, отделами.

2. Несовершенная бизнес-логика процессов и несоответствие реальным требованиям. Довольно часто бывает, что бизнес-процесс выполняется по устаревшим правилам и схемам, которые давно не соответствуют требованиям современного бизнеса и клиентов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Следствия неформализованности бизнес-процессов банка

3. Слабая автоматизированность бизнес-процессов и несоответствие инфраструктуре. Не секрет, что для автоматизации бизнес-процесса следует сначала его описать и затем на основе формализованного описания и регламента разработать техническое задание на автоматизацию.

4. Неосведомленность персонала о правилах выполнения отдельных действий и взаимодействия с другими подразделениями. Поскольку нет формализованных схем и регламентов, основная информация по бизнес-процессам хранится в памяти сотрудников.

Следствия неформализованности бизнес-процессов банка:

1. Проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников. Любой ключевой сотрудник обладает бесценным опытом по своему участку работы, своими наработками, мастерством. И уход такого сотрудника чреват для банка большим риском и высокими издержками, чтобы минимизировать риски от ухода сотрудников и снизить издержки на обучение новых сотрудников, следует формализовать все знания и опыт работы сотрудника в виде технологических карт и регламентов бизнес-процессов, которые он выполняет.

2. Большое время и издержки выполнения бизнес-процессов. Ввиду того что нет четкого распределения ответственности в бизнес-процессах, нет "под рукой" технологических карт и инструкций, часто возникают простои и задержки в ходе бизнес-процессов. А если данные бизнес-процессы связаны с работой с клиентами, то это негативно влияет на лояльность клиентов по отношению к банку (см. следствие 3).

3. Снижение удовлетворенности клиентов.

4. Ошибки в работе сотрудников и некачественное оказание услуг. Любого рода ошибки влекут за собой дополнительное время и издержки на их устранение.

5. Неудовлетворенность сотрудников и конфликты. Неудовлетворенность сотрудников может возникать при отсутствии в банке четкой и прозрачной системы мотивации, которая относится к внутренним бизнес-процессам, строгого распределения ответственности и т.п.

Теперь определим список преимуществ, которые может получить банк, и список задач, которые можно решить благодаря описанию бизнес-процессов:

1. Повышение прозрачности, управляемости и контролируемости деятельности банка на всех уровнях.

2. Снижение времени и издержек, повышение качества и эффективности бизнес-процессов.

3. Возможность тиражировать бизнес банка (создавать дополнительные отделения и офисы).

4. Шаг к комплексному развитию банка. Описание бизнес-процессов является этапом комплексного проекта по развитию деятельности банка. На основе описанных бизнес-процессов можно:

- проводить их дальнейшую оптимизацию;

- проектировать новые бизнес-процессы;

- оптимизировать оргструктуру;

- совершенствовать системы управления банка (информационную систему, систему управления финансами, систему стратегического управления и т.п.).

5. Уменьшение зависимости от персонала, правильный подбор персонала, повышение эффективности работы персонала и руководителей.

6. Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов как следствие репутации банка.

Форма структурных звеньев, ответственных за описание бизнес-процессов, и их состав напрямую зависят от размера банка и масштаба проекта. Некоторые банки выбирают консалтинговые компании для реализации проектов процессной структуризации. У этого варианта есть свои плюсы и минусы.

Плюсы:

- меньшие сроки выполнения проекта по сравнению с выполнением проекта "своими силами";

- получение экспертного опыта и квалифицированного исполнения работ.

Минусы:

- высокая стоимость проекта;

- необходимость в дальнейшей поддержке результатов проекта без участия консультантов;

- в консалтинговых проектах не всегда детально учитываются специфика предметной области и все "тонкости" деятельности банка.

Банк может выполнять описание бизнес-процессов и своими силами, но для этого необходимы три условия:

- во-первых, найти квалифицированных специалистов (либо обучить имеющихся специалистов);

- во-вторых, приобрести специализированное программное обеспечение;

- в-третьих, организовать мероприятия по подготовке и реализации

проекта описания бизнес-процессов.

Если же рассматривать долгосрочную перспективу, то банку лучше иметь в штате собственных квалифицированных специалистов.

В крупных и средних банках деятельностью по процессной структуризации обычно занимаются управления (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): управление банковских технологий, управление банковских продуктов, управление по развитию бизнеса.

В составе данных управлений выделяют отделы (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): отдел управления бизнес-процессами, отдел развития продуктов и технологий, отдел бизнес-моделирования.

В малых банках обычно для этой цели выделяют нескольких специалистов.

Существуют два типа методик описания бизнес-процессов:

1) Методики организации проекта по описанию бизнес-процессов. Эти методики задают последовательность этапов проекта, состав этапов, правила взаимодействия участников проекта.

2) Методики графического описания бизнес-процессов. Данные методики содержат набор графических объектов и правил их использования при разработке диаграмм бизнес-процессов.

Рассмотрим методики организации проекта по описанию бизнес-процессов.

1. Через дерево бизнес-процессов.

Сначала разрабатывается иерархическая структура (дерево) бизнес-процессов банка. Затем из этого дерева берутся бизнес-процессы 1-го уровня и детально описываются. Описывается деятельность владельца бизнес-процесса, и в дополнение описывается деятельность всех участников бизнес-процесса.

2. Через отделы.

Сначала описывается оргструктура банка. Затем из оргструктуры выбираются отделы, описывается деятельность отделов в рамках разных бизнес-процессов. В заключение все схемы одного бизнес-процесса от разных отделов сводятся в единую схему.

Приведем основные этапы проекта описания бизнес-процессов банка. Схематичное изображение этапов приведено на рисунке 2.2.

Прежде чем приступить к реализации любого проекта по описанию бизнес-процессов, следует определиться с методическим и технологическим обеспечением проекта.

Под технологическим обеспечением в данном случае понимаются программные продукты бизнес-моделирования. Важно не только правильно выбрать программный продукт, но и правильно его установить на рабочие компьютеры, изучить методическую документацию и руководства.

Владелец процесса -- это тот сотрудник, кто выполняет основную (самую большую, важную) часть работ в бизнес-процессе и отвечает за результат всего процесса.

Владельцами бизнес-процессов в банке, как правило, выступают начальники управлений, начальники отделов, главные специалисты. Следует провести интервью с данными сотрудниками, а также с топ-менеджерами. По результатам интервью разрабатывают дерево бизнес-процессов банка по каждому владельцу до 3-го уровня. Для каждого бизнес-процесса выясняют его сложность. Далее делают синтез деревьев бизнес-процессов в единое дерево бизнес-процессов банка.

Рисунок 2.2 - Методика описания банковских бизнес-процессов

2.2 Формирование матрицы ответственности

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки (рис.2.3).

При отборе кандидатов на вакантную должность устанавливается соответствие профессиональных и личностных характеристик кандидата требованиям должности, корпоративной культуре. Прогнозируется, впишется ли в коллектив потенциальный сотрудник и сумеет ли он работать в команде.

Применяемые методы:

- структурированное интервью, которое проводиться как отдельно с линейным руководителем, так и с топ-менеджером. Линейный руководитель часто бывает лучше знаком с бизнес-процессами в компании, тогда кА топ-менеджер может эффективнее определить соответствие кандидата корпоративной культуре;

- тесты, как в предметной области, так и психологические;

- в редких случаях, например, когда речь идет о найме руководителя высшего звена, - ассессмент-центр, а точнее, его составляющая - индивидуальное глубинное интервью.

При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на испытательный срок (чаще всего, 3 месяца). Его задачи на этот период могут быть прописаны несколько иначе, чем в формах текущей оценки. Часто в качестве задач указывается приобретение знаний о продуктах или бизнес-процессах в компании. Основная цель на этом этапе - еще раз проверить соответствие кандидата должности.

Применяемые методы:

- оценочное интервью;

- формальные и неформальные тесты на знание предмета.

Таблица 1.5 - Этапы работы сотрудника в компании и методы оценки

("+" - может применяться отдельно; "-" - применяется только в сочетании с другими методами)

Цикл текущей оценки деятельности персонала совпадает с финансовым годом. Для новых сотрудников отчет текущего периода начинается после прохождения испытательного срока

Применяемые методы:

- аттестация;

- управление по целям (МВО);

- управление результативностью (РМ);

- "360 градусов" (личное развитие).

При переводе в другое структурное подразделение или продвижение по службе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и логичном развитии.

Применяемые методы:

- оценочное интервью, которое может проводиться в рамках либо регулярной, либо внеочередной оценки;

- "360 градусов" (личное развитие).

При принятии решения об обучении сотрудника необходимо выявить потребности персонала в профессиональном и личностном обучении, а также замерить текущие знания сотрудников. В любом случае обучение должно соотноситься со стратегическими целями компании.

Применяемые методы:

- интервью в рамках текущей оценки;

- "360 градусов" (выявление личностных компетенций);

- тесты как вспомогательный элемент замера знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться до и после тренинга.

Главное при формировании кадрового резерва - это определение потенциала сотрудников с акцентом на личностных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению.

Применяемые методы:

- первичный отбор кандидатов для включения в кадровый резерв происходит во время текущей оценки;

- далее для работы с кадровым резервом с определенной периодичностью (как правило, раз в год) организуется специальная кампания, в ходе которой проводиться оценка с помощью ассессмент-центров и метода "360 градусов".

При желании уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности.

Применяемый метод:

- основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации, оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использоваться любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.

Таблица 2.2 - Матрица ответственности Бизнес - процесса "Оценка персонала при отборе кандидатов на вакансию"

№	Функция (Функциональный блок)	Выход	Вход	Исполнитель	Управление
				Владелец	Участник	Информация
Бизнес - процесс "Отбор кандидатов на вакансию"
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
4	Анализ данных претендента (работа с анкетами)	Резюме по результатам отбора	Резюме по результатам отбора Заполненный бланк анкеты	Специалист по кадрам	Претендент	Руководитель подразделения	Положение о персонале
4.1	Сопоставление с моделью раб. места	Резюме по анализу модели раб.мест	Модель раб. места	Специалист по кадрам	Претендент	Руководитель подразделения	-"-
4.2	Рассмотрение документов	Резюме по результатам отбора	Резюме по анализу модели раб. места, анкета, автобиография, выполненное тестирование	Руководитель подразделения	Претендент	Специалист по кадрам	-"-
НАЙМ ПЕРСОНАЛА
							Положение о найме, перемещении и увольнении персонала Инструкция по обеспечению сохранности коммерческой тайны
Бизнес - процесс "Окончание испытательного срока"
АНАЛИЗ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА
2	Сопоставление с моделью раб. места	Резюме по результатам отбора	Модель раб. места	Ск	Рп	Ск
3	Оценка аттестуемого экспертом по 80 параметрам (профессиональные, деловые, личностные характеристики) по пятибалльной шкале (степень выраженности признака)	Заполненный экспертами бланк	Стандартный бланк				Положение об аттестации
РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЕМЫЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ
1	Назначение на должность	Приказ о зачислении в штат	Заполненный оценочный лист	Уо	С	А
2	Расторжение с сотрудником трудового договора	Выходное пособие, трудовая книжка	Заполненный оценочный лист	Ск	Рп	Ск

Расшифровка сокращений:

В - владелец бизнес-процесса (ответственный)

И - получатель информации

У - участник (исполнитель)

Ск - специалист по кадрам

С - сотрудник

Рп - руководитель подразделения

Уо -Управляющий организации

Бг - главный бухгалтер

Зу - заместитель управляющего

Таблица 2.4 - Матрица ответственности бизнес - процесса "Текущая оценка персонала"

№	Функция (Функциональный блок)	Выход	Вход	Исполнитель	Управление
Бизнес - процесс "Текущая оценка персонала"
Аттестация сотрудника
1	Оценка аттестуемого экспертом по 80 параметрам (профессиональные, деловые, личностные характеристики) по пятибалльной шкале (степень выраженности признака)	Заполненный экспертами бланк	Стандартный бланк	Нач.отдела	аттестуемый	Спец по кадрам	Положение об аттестации
2	Оценка комиссией	Аттестационный лист; отзыв -характеристика	Пакет документов: отзыв-характеристика с подписью аттестуемого, его непосредственного руководителя; аттестационный лист с результатами предыдущей аттестации; экспертная характеристика; должностная инструкция	Зу	С, спец. По кадрам	Рук.подразделения
3	Итог аттестации	Личное дело	Аттестационный лист; отзыв характеристика	Зу	С, спец. По кадрам	Рук.подразделения
	Решения, принимаемые по результатам аттестации
1	поощрение работника	Приказ	Аттестационный лист; отзыв характеристика	Ск	С	Бг	Положение об аттестации
2	назначение на вышестоящую должность	Приказ	Аттестационный лист; отзыв характеристика	Уо	С	Ск
3	зачисление в кадровый резерв	Приказ	Аттестационный лист; отзыв характеристика	Уо	Ск	Рп
5	перевод работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия	Приказ	Аттестационный лист; отзыв характеристика	Уо	Ск	Рп
7	расторжение с работником трудового договора	Выходное пособие, трудовая книжка	Аттестационный лист; отзыв характеристика	Уо	Бг	Ск

Расшифровка сокращений:

В - владелец бизнес-процесса (ответственный)

И - получатель информации

У - участник (исполнитель)

Ск - специалист по кадрам

Рп - руководитель подразделения

Бг - Главный бухгалтер

Зу - заместитель управляющего С - сотрудник

Уо - управляющий организации

Таблица 2.5 - Матрица ответственности бизнес - процесса "Оценка персонала при переводе сотрудника"
№	Функция (Функциональный блок)	Выход	Вход	Исполнитель	Управление
				В	У	И
Бизнес - процесс "Перевод сотрудника"
Процедура перевода
2.1	Оценка сотрудника	Заполненный документ с комментариями экспертов	Бланк модели рабочих мест	Рп	С	Ск	Положение о найме, перемещении и увольнении персонала
2.2	Собеседование оценочной комиссии с сотрудником	Оценочная ведомость	Заполненный документ с комментариями экспертов	Рп	С	Ск	Положение о найме, перемещении и увольнении персонала
2.3	Итоговая оценка	Протокол заседания счетной комиссии Заполненный оценочный лист	Оценочная ведомость	Рп	Бг	Ск	Положение о найме, перемещении и увольнении персонала

Таблица 2.6 - Матрица ответственности бизнес - процесса "Оценка сотрудников с целью отбора для проведения внутрифирменного обучения"

№	Функция (Функциональный блок)	Выход	Вход	Исполнитель	Управление
				В	У	И
А	1	2	3	4	5	6	7
Бизнес - процесс "Обучение сотрудника"
Планирование
1	Заполнение анкеты, информация о претенденте	Заполненный бланк Рекомендация с места работы	Бланк анкеты Рекомендация с места работы	Рп	С	Ск
2	Анализ данных претендента (работа с анкетами)	Резюме	Заполненный бланк, рекомендация	Рп	С	Ск
2.1	Сопоставление с моделью раб. места	Резюме	модель раб. места	Рп	С	Ск
2.2	Рассмотрение документов	Выводы по результатам анализа	Анкета, резюме	Рп	Бг	Ск
3.	Собеседование	Протокол заседания конкурсной комиссии	Заявление участника конкурса на обучение Отборочные тесты и вопросы	Рп	С	Бг	Положение о найме, перемещении и увольнении персонала
3.1	Голосование	Состав участников, дата и время проведения	Заявление участника конкурса на обучение	Рп	С	Ск
3.2	Проведение обучения	Заполненные тесты	Отборочные тесты и вопросы	Уо	Ск,	Рп
4	Оценка пригодности	Протокол заседания конкурсной комиссии	Анкета Модель рабочего места Заявление Заполненные тесты	Уо	Ск, Бг	Рп

Таблица 2.7 - Матрица ответственности бизнес - процесса "Оценка персонала с целью формирование кадрового резерва"

№	Функция (Функциональный блок)	Выход	Вход	Исполнитель	Управление
				В	У	И
А	1	2	3	4	5	6	7
Бизнес - процесс "Формирование кадрового резерва"
Первичный отбор
1	Оценка аттестуемого экспертом по 80 параметрам (профессиональные, деловые, личностные характеристики) по пятибалльной шкале (степень выраженности признака)	Заполненный экспертами бланк	Стандартный бланк	Рп	С	Ск	Положение об аттестации
2	Оценка комиссией	Аттестационный лист; отзыв -характеристика	Пакет документов: отзыв-характеристика с подписью аттестуемого, его непосредственного руководителя; аттестационный лист с результатами предыдущей аттестации; экспертная характеристика; должностная инструкция	Зу	С	Бг Ск
3	Итог аттестации	Резюме в банк данных кадрового резерва	Аттестационный лист; отзыв характеристика	Зу	Ск	Бг
	Решения, принимаемые по результатам аттестации
1	назначение на вышестоящую должность	Приказ	Аттестационный лист; отзыв характеристика	Уо	С	Ск
2	зачисление в кадровый резерв	Резюме в банк данных кадрового резерва	Аттестационный лист; отзыв характеристика	Уо	Ск	Бг

3. Анализ персонала ОАО "Промсвязьбанк"

3.1 Оценка персонала в ОАО "Промсвязьбанк"

Система оценки персонала в нашей компании в первую очередь необходима была для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые мы получаем в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

Рисунок 2.1 - Оценка сотрудников разных категорий

До создания системы оценки многие перечисленные сферы управления персоналом существовали изолированно друг от друга, иногда дублируя, часто противореча одна другой. Сегодня на всех участках работы с персоналом используются сведения, полученные в ходе оценки. Помимо этого результаты систематической оценки являются информационной базой при проведении ежегодной аттестации сотрудников.

Комплексный подход к оценке персонала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава. В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий. Различается состав экспертов, участвующих в процедуре оценки (рисунок 2.1).

В нашей компании существует две формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая (таблица 2.2). К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседование по компетенциям (в компании разработана корпоративная модель компетенций).

Постоянную оценку своих подчиненных проводят непосредственные руководители. Задача внешних экспертов - организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр. Рассмотрим эти методы оценки подробнее.

Таблица 2.2 - Система оценки персонала

Форма оценки	Методы оценки	Кто проводит	Категории персонала	Периодичность
Постоянная	Оценочное собеседование по результатам работ	Непосредственный руководитель со своими подчиненными	Специалисты, руководители (кроме руководителей высшего звена)	Ежеквартально, ежегодно
	Оценочное собеседование по компетенциям			Ежегодно
Периодичес-кая	Полуструктурированное интервью по резюме	Отдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала	Рабочие, специалисты, руководители	По мере необходимости
	Интервью по компетенциям		Специалисты, руководители	По мере необходимости
	Тестирование (профессиональное и психологическое)		Специалисты, руководители	По мере необходимости
	Анкетирование		Все	По мере необходимости
	Ассессмент-центр		Руководители	По мере необходимости

Все методы оценки, которые мы используем в своей практике, были подобраны таким образом, чтобы можно было получить максимум информации о каждом сотруднике компании. Главные принципы, которыми мы руководствуемся, принимая решение о выборе того или иного метода оценки, - это четкие ответы на вопросы: "зачем мы это делаем?", "сколько это будет стоить?" и "что мы будем делать с полученной информацией?".

Полуструктурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.

Такая структура помогает не уклоняться от темы интервью и в то же время позволяет вести беседу в гибком русле. Такое интервью с одним кандидатом длится от 25 до 40 минут. В результате мы получаем более развернутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседований и т. д.)

Интервью по компетенциям позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. В среднем интервью по компетенциям с одним человеком занимает от 40 минут до полутора часов.

Для оценки профессиональных знаний мы создаем базу профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется. На сегодняшний день у нас уже существуют профессиональные тесты для инженерно-технических специалистов, маркетологов, специалистов по работе с персоналом. В планах - разработка профессиональных тестов для всех категорий персонала и ежегодное обязательное профессиональное тестирование всех сотрудников компании.

Психологические тесты мы используем на этапе подбора кандидатов на вакантные должности. Для нас важно выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм - командность, стрессоустойчивость, мотивация и т. п. На первой встрече мы предупреждаем кандидатов о том, что одним из этапов отбора является психологическое тестирование, а также заручаемся их письменным согласием на прохождение этой процедуры. Если кандидат заинтересован в трудоустройстве в нашу компанию, он, как правило, соглашается пройти психологические тесты. Результаты тестирования дают дополнительную информацию о кандидате, они лишь дополняют картину, поэтому не могут стать причиной отказа в приеме на работу.

Тестирование проводится в двух формах - бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование, мы обязательно даем обратную связь - ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать о своих результатах.

Если нам нужно оперативно собрать важную информацию по какому-либо аспекту работы и жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому или иному нововведению), мы используем анкетирование. Как правило, мы проводим анкетирование 2-3 раза в год среди всех категорий сотрудников.

К наиболее результативным методам, используемым в нашей компании, относится ассесмент-центр, который мы проводим своими силами, иногда привлекая специалистов консалтинговых компаний для экспертизы упражнений, сценария, отчетов.

Ассесмент-центр мы используем для оценки руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв. Чтобы внедрить ассесмент-центр в организации, мы прошли специальное обучение сами и подготовили профессиональных наблюдателей.

Помимо этого на этапе разработки сценария, адаптации упражнений, проведения непосредственной процедуры и написания отчетов мы привлекали внешних экспертов. В основе методик ассессмента лежит специально разработанный сценарий и упражнения, адаптированные под реалии вашей компании.

Безусловно, подготовка и проведение ассессмент-центра связаны с большими временными затратами, ведь и эксперты, и участники ассессмент-центра должны на время отвлекаться от своей основной работы. Тем не менее высокая достоверность выводов оправдывает подобные затраты.

Информация, полученная в ходе оценочных процедур, является конфиденциальной, поэтому наша электронная база данных защищена, а бумажная версия хранится в специальном опечатанном шкафу. Доступ к базе данных имеют сотрудники отдела оценки, которые обрабатывают информацию, и непосредственные руководители, которые используют ее при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и развитии своих подчиненных.

Так, например, на основании результатов оценки в нашей компании принимаются решения по работе с кадровым резервом. По результатам последней оценки мы рекомендовали исключить некоторых работников из состава кадрового резерва, для всех остальных - подготовить определенные программы обучения. В результате был изменен состав кадрового резерва, а также разработаны индивидуальные планы развития для действующих членов резерва.

Таким образом, благодаря системному подходу и правильно подобранным методам оценки мы и наши сотрудники получаем ощутимые результаты. Мы узнаем, насколько качества сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям компании. Делаем выводы, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом готовим программу обучения, после которой они смогут занять управленческие должности. Кроме того, в ходе оценочных процедур мы узнаем индивидуальную мотивацию работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это помогает компании эффективно управлять персоналом и дает возможность работникам раскрыть свой потенциал.

3.2 Аттестация персонала

Аттестация персонала - это мероприятие, которое проводится в целях профессионального роста сотрудников, определения соответствия занимаемой должности, создания кадрового резерва и стимулирования производительности труда на основе оценки результатов их деятельности, деловых и личных качеств, а также укрепления служебной дисциплины.

Аттестация персонала - это большая и кропотливая работа, в которую вовлечено большое количество руководителей и специалистов всех подразделений банка. Создается комиссия под председательством управляющего банком. В состав комиссии входят представители службы персонала, заместитель директора по персоналу, управляющий банком.

Прослушиваются и отбираются лучшие проекты сотрудников по развитию банка, на интересующие предприятие темы. Здесь, как и в любом деле, основанном на эксплуатации творческих возможностей сотрудников, весьма важно качество управления персоналом. Данное мероприятие позволяет поддерживать гармоничное равновесие между жесткими стандартами регулярной деятельности и свободой инициатив сотрудников, между требованиями к коммерческой эффективности процессов и оригинальностью новых решений. Обеспечение условий для проявления инновационных инициатив сотрудников - главная цель данного мероприятия. Также по итогам аттестации производятся кадровые перестановки персонала.

Но аттестация персонала в коммерческом банке имеет ряд упущений и недоработок.

В частности:

1) не проводится анализ итогов аттестации по подразделениям, специалистам;

2) не выявляются причины сложившейся ситуации;

3) не разрабатываются планы учебных мероприятий;

4) не составляются индивидуальные планы развития карьеры;

5) не формулируются предложения по итогам аттестации.

Уже при подготовке очередной аттестации будут внедрены изменения в процедуру. Настоящая процедура вводится для сопровождения новой системы оплаты труда, основанной на тарифной разрядной сетке должностей. Необходимо определить разряд каждого сотрудника по занимаемой должности в соответствии с его профессиональными и личностными качествами.

Даются четкие рекомендации по количественному и качественному составу аттестационной комиссии, в зависимости от количества персонала в компании, а также по оптимальным срокам проведения процедуры.

На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. Пакет документов, необходимых для данного этапа, включает опросный лист аттестуемого (Приложение А) и анкету "Аттестация" (Приложение Б), заполняемую как непосредственным руководителем, так и аттестуемым сотрудником. Анкета состоит из двух частей. Первая часть одинакова для всех должностей, результаты по ней подсчитываются в баллах, выставленных по 7-балльной шкале личностных и деловых качеств сотрудника. Содержание второй части основано на должностных инструкциях. Обязанности, выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной шкале. На основании общей суммы баллов по анкете определяется разряд сотрудника по должности.

При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И, учитывая в том числе данные анкеты "Аттестация", по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

1) соответствует занимаемой должности и должностному разряду;

2) соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

3) не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту (Приложение В) и в протокол заседания аттестационной комиссии (Приложение Г). С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).

Ставятся две задачи:

1. Для введения новой системы оплаты труда, основанной на тарифной разрядной сетке для каждой должности, необходимо было определить разряд сотрудника по занимаемой должности в соответствии с его профессиональными и личностными качествами (в этом проявило заинтересованность руководство).

2. Получение обратной связи от сотрудника для планирования программ обучения, карьерных прогнозов, установления слабых мест в организации труда, производственных взаимосвязях работников (в этом был заинтересован персонал).

Взаимодействие этих двух задач при организации и проведении аттестации и определило изложенную методику. Ее специфика заключается в том, что предлагается процедура аттестации, состоящая из трех последовательных этапов, на каждом из которых учитываются ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.

Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации (рисунок 2.2):

1) создание аттестационной комиссии;

2) подготовка аттестации;

3) проведение аттестации.

Задача повышения объективности оценки касается всех перечисленных этапов.

Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации можно реализовать в коммерческом банке.

1-й этап. Создание аттестационной комиссии.

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации.

При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Например, на предприятии есть четыре службы: коммерческая, техническая, административная и бухгалтерия, причем коммерческая служба делится на несколько департаментов. По количественному составу примерно одинаковы коммерческая и техническая службы (по 25 - 30 человек), меньше в административной и бухгалтерской службах (15 человек).

Рисунок 2.2 - Этапы аттестации

Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Например, если предположить, что на каждого аттестуемого будет отведено 15 минут, то аттестационной комиссии потребуется как минимум 6 часов 25 минут работы, чтобы аттестовать 25 человек за один день. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовались у одной комиссии, так как состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает.

Для проведения аттестации необходимо выделить 3 дня, необязательно последовательных, возможно, частично занятых аттестацией, так, чтобы не нарушался производственный процесс. С точки зрения объективности оценки более правильное решение - создать три аттестационные комиссии, такие, чтобы представители одной службы аттестовали бы другую службу или в рамках коммерческой службы представители одного департамента аттестовали бы другой департамент.

Например, аттестационная комиссия для аттестации сотрудников технической службы имеет следующий состав: