Розрив з минулим.

Під тиском зовнішніх обставин компанії деколи вимушені повністю поривати свої зв'язки минулим. При цьому виявляється, що їм недостатньо просто поліпшити свою роботу, але вони зобов'язані діяти абсолютно відмінним чином, застосовуючи при цьому нові методи, що мають мало загального з тими, що використовувалися у минулому. У старих компаніях і в галузях з сильними, стійкими традиціями подібний розрив з минулим часто виявляється вельми хворобливим, і не знаходиться достатніх стимулів для того, щоб кидатися в незвідані області.

Частина причин, що примушують організації перебудовуватися, лежить за межами компетенції їх керівництва.

Фрагментарність.

У яку сторону слід рухатися? Компанії нерідко стикаються з перспективами, що виявляються не тільки недостатньо визначеними, але і, як їм здається, що вимагають просування у різних напрямах. Відсутній який-небудь єдиний, очевидний шлях розвитку. На горизонті маячить незліченна безліч можливостей, що здаються суперечливими, що робить ухвалення рішень складним, ризикованим і таким, що вимагає великої напруги процесом. У квітневому (2001 р.) номері журналу Harvard Business Review міститься огляд підходів до реорганізації компаній, запропонованих різними експертами в 2000-2001 рр. Якщо один з експертів (Эрик Абрахамсон) є прихильником поступового, покрокового підходу, то інший (Гері Хамів) пропагує шлях революційних змін, а третій (Пітер Брейбек) попереджає про необхідність дотримуватися обережності, щоб не попасти під вплив моди на зміни. Нарешті, ще один експерт (Клейтон Крістенсен) вважає, що компанія повинна обмежуватися тільки тими змінами, які вона здатна «переварити». Всі перераховані рекомендації можуть бути однаково справедливі, але очевидно, що вони важко сумісні між собою. Проте на практиці деколи виявляється необхідним застосовувати одночасні декілька різних стилів управління і різні темпи впровадження змін, що підсилює тенденцію у напрямі посилення фрагментарності підходів до реорганізації компаній.

Кожна спроба внести зміни в роботу компанії обертається зайвою роботою для її персоналу.

Узгодженість.

Будь-яка спроба впровадження змін вимагає від працівників організації додаткової роботи і розумових зусиль для пошуку найбільш відповідних рішень. Наприклад, один з авторів був привернутий до підготовки процедури об'єднання шести муніципальних адміністрацій. Для того, щоб створити нову міську освіту, здатну відповідати викликам нового часу, до створення муніципальної адміністрації були запрошені службовці цивільних органів старих адміністрацій. Вони опинилися в достатньо складному положенні. З одного боку, від них потрібно було підтримувати високу якість послуг в рамках існуючих міських адміністрацій, з іншої - одночасно витрачати велику частину свого робочого часу на розробку нових методів управління знов утворюваним містом, а також відповідних механізмів, що забезпечують їх належне застосування.

Особливо важливо регулярно інформувати співробітників про той тиск, який випробовує організація.

Таким чином, в організаціях часто співіснують старе і нове, що створює значні труднощі для тих, хто працює в подібних умовах. Деколи положення виявляється ще складнішим, коли декілька змін потрібно вводити одночасно. Коли на організацію тиснуть з декількох боків, криза не примусить себе чекати. Якщо вона випробовує одночасну, але різноспрямовану дію багатьох чинників, причому деякі з них можуть діяти в протилежні сторони, то її працівники не розуміють спрямованості окремих змін і у них створюється відчуття хаосу, в якому у них відсутній достатній час для ухвалення правильних рішень. Їм доводиться хапатися за самі невідкладні справи, ухвалювати недосконалі рішення, від впровадження яких залишається гіркий присмак розчарування, оскільки відсутня належна підготовка або не залишається часу для попередження небажаних наслідків.

Рекурентність.

Часто від працівників організацій можна чути таку фразу: «Ну, ми зробили це! Тепер можемо злегка розслабитися». Але, на жаль, розслаблятися не можна, бо завтра все починається заново. Насправді йдеться не стільки про пристосування до ясно видимих ситуацій, скільки про впровадження подальших змін, з тим щоб йти в ногу з потоком постійно виникаючих зовнішніх дій. Деколи обставини можуть змінитися ще до того, як пройшло достатньо часу після впровадження попереднього комплексу змін. Це нагадує плавання під вітрилом в шторм - не встигнеш змінити курс з одного галса на іншій, як виникає необхідність все починати наново. Організація стає частиною безперервної гри обставин, коли необхідні зміни викликаються дією зовнішніх чинників, що постійно змінюються, і доводиться все починати знову і знову.

Сувора практика

Перераховані вище чотири феномени знаходяться в разючому контрасті з набагато сприятливішими умовами існування організацій в попередні десятиліття, перетворюючи практику впровадження змін на набагато складніше завдання для їх персоналу і керівників.

У визначеній своїй частині ухвалювань рішення носять не технічний характер, а витікають з необхідності інтенсифікації і вдосконалення механізмів обміну інформацією в реальному часі.

Час змін в будь-якій організації природним чином супроводжується наростанням безладу і зазвичай наступними трьома типами реакцій з боку працівників: втомою тих, хто бере участь у впровадженні змін; смутними відчуттями розчарування через відсутність видимих результатів; більш менш виразно вираженими відчуттями власної некомпетентності. Неспокійний період, що переживається нині, підсилює всі ці реакції і ослабляє стійкість всієї організації, не говорячи вже про фізичний і психологічний стан її працівників, на яких впливають ці зміни.

Чи не дуже ми драматизуємо ситуацію? Можливо, але в цілому сказане вище відображає реальний стан багатьох західних організацій, як дрібних, так і середніх або великих, за якими автори спостерігають протягом ряду років. Якщо стаття зачепила деяких з них за живе, то поспішаємо їх завірити в тому, що в своєму положенні вони не самотні, а виниклі у них труднощі - не гра уяви.

Як слід поводитися?

Виникла ситуація є новою в історії сучасних компаній, і поки що складно вказати, які дії, підходи, погляди, уміння і навики потрібні від їх працівників для досягнення успіху в цих обставинах.

Крім досвіду, накопиченого в областях, де постійно доводиться діяти в непередбачуваних обставинах, наприклад, служби швидкої медичної допомоги, пожежної охорони, поліції, наш власний досвід дозволяє вивести ряд загальних правил поведінки для успішного орієнтування в зонах нестійкості. Одним з таких правил є безперервний моніторинг стану справ усередині організації і зовнішніх умов для відповідного регулювання її діяльності. Також істотним може бути регулярне інформування службовців про той тиск з боку, яке випробовує організація, регулярно аналізувати її пріоритети і повідомляти про них всьому персоналу за допомогою прямих і частих контактів з працівниками.

Партнерство є різновид суспільного договору, що укладається між всіма членами організації. Інакше неминуче виникає розрив між керівництвом і рештою персоналу.

Досвід говорить про те, що постійні контакти між керівництвом організації і її службовцями є ефективним способом подолання негативних наслідків нестійкості умов її існування, що дозволяє належним чином настроювати роботу організації в цілому. Іншими словами, вирішення проблеми за своєю природою лежить в площині інтенсифікації внутрішніх комунікацій організації в реальному часі. Як це не дивно, але менеджери середньої ланки, чекаючи подібного підходу до себе з боку вищого керівництва, не виявляють бажання дотримуватися його відносно власних підлеглих.

Певною мірою команда управління організацією стикається з проблемою довіри. За часів потрясінь довіра персоналу до керівництва слабшає, і його слід укріплювати знов і знов. Відкрите і регулярне роз'яснення підлеглим вибраних напрямів розвитку, ухвалюваних рішень, розподіли пріоритетів сприяє збереженню довіри до керівників і дозволяє направляти всіх співробітників в ту сторону, яка визнана необхідною.

Інше правило полягає в тому, щоб підходи до керівництва одночасно сприяли усуненню нестійкості організації як єдиного цілого, а також вирішенню проблем, пов'язаних з окремо взятими змінами. Усвідомлюючи недостатню стійкість організації, її керівництво зобов'язане бути дуже обережним в процесі ухвалення рішень і у відстежуванні їх результатів, тоді як уміння бачити глобальні перспективи має для керівників самостійну цінність. Якщо керівники не уміють поводитися відповідним чином, то тим самим вони заохочують такі ж дії з боку неформальних лідерів організації зі всіма з цим зв'язаними небезпеками.

Відносно будь-яких окремо взятих змін керівники організації найвищого рівня зобов'язані дотримувати методичність і забезпечувати постійний моніторинг. Дослідження, проведене ProSci, довело, що серед найбільш частих причин невдач компаній у впровадженні змін найчастіше спостерігаються наступні дві: делегування відповідальності за проведення змін на нижні рівні менеджменту і швидка втрата інтересу до змін, що проводяться, з боку вищого керівництва.

Практика диктує також більш загальні правила, що виходять за рамки окремих дій і полягають в застосуванні «органічних або адаптивних» підходів, що припускають відсутність стабільності норм і заснованих на застосуванні відповідних методів роботи. Ці методи характеризуються швидким ухваленням рішень і постійним переглядом ухвалених рішень і пріоритетів, частими перебудовами роботи організації, тісною ув'язкою планування і заходів, що реалізовуються, постійним обміном інформацією, конструктивністю рішень, максимальним наближенням рівня ухвалення рішень до повсякденної роботи компанії і т.д. Такий стиль керівництва впритул наближається до кризового управління.

Вищі керівники організації зобов'язані забезпечити участь в пошуку правильних рішень всіх, хто здатний внести свій корисний внесок до загальної справи, і стежити за тим, щоб особи, що ухвалюють рішення, підтримували співпрацю з рештою всіх членів організації. Таким чином, потрібні такі лідери, які здатні об'єднати потрібних виконавців для аналізу виникаючих проблем і пошуку шляхів їх рішення без застосування для цієї мети складних бюрократичних механізмів. Необхідні також лідери, що не жаліють сил для роз'яснення підлеглим істотно схвалюваних рішень і володіють достатньою сміливістю, щоб донести до них інформацію про значні ризики помилок і, відповідно, про необхідність проведення експериментів, пошуку правильного шляху методом проб і помилок.

З приведених вимог виходить, що менеджери повинні володіти розвиненою уявою, здатністю швидко пристосовуватися до обстановки, умінням ставити перед собою питання і відповідати на них. Вони зобов'язані не тільки ухвалювати потрібні рішення, але і відмовлятися від ухваленого рішення, якщо воно виявилося невірним. Крім того, менеджери повинні прищепити вказані якості всім співробітникам організації, з тим щоб вони виступали в ролі партнерів, що діють погоджено і гармонійно. Пауль Штребер (1996) на ряду прикладів доводить, що таке партнерство є різновид суспільного договору, що укладається між всіма членами організації. Інакше неминуче виникає розрив між керівництвом і рештою персоналу.

Разом з тим досвід минулих років доводить, що слід побоюватися виникнення хронічної втоми менеджерів і персоналу, обумовленого необхідністю постійно пристосовуватися до обставин ухвалювати якнайкращі рішення в постійно змінній обстановці. Ознаками такої хронічної втоми можуть бути швидка стомлюваність, зниження творчих здібностей, ослаблення ентузіазму.

Що ж робити у такому разі? Одна з рад відноситься до менеджерів, які повинні постаратися відрізнити дійсно важливе від випадкового, після чого чітко намітити пріоритети, довести їх до виконавців і ретельно направляти їх подальші дії. Важливо також вчасно зробити перерву у впровадженні змін, щоб дати людям можливість відновити енергію, не примушуючи їх брати участь в роботах, необхідність виконання яких більшою мірою обумовлена данню моді, ніж реальними потребами організації [Роберт Шнайдер, Пьер Коллерет, Поль Легрі, журнал «Деловое совершенство» (№1-2, 2003)].

3.3 Оцінка ефективності інвестиційного проектування на ВАТ «СМНВО ім. М.В. Фрунзе»

На ВАТ «Сумське НВО ім. М.В Фрунзе» спеціалістами продовжувались роботи по розширенню номенклатури, проектуванню нового обладнання та модернізації вже освоєного з урахуванням збільшених вимог вітчизняного та світового ринку, створення продукції, котра може зацікавити користувачів.

В 2006 році були освоєні дві нові модифікації двокомпресорних АГНКС із вхідним тиском 6-12 атм. Та 0,5-3 атм. Для підвищення ефективності використання попутного нафтового газу на віддалених родовищах Західного Сибіру спроектовані, виготовлені та введені в експлуатацію 11 газотурбінних енергоблоків, які дозволили забезпечити повну утилізацію попутного газу безпосередньо на нафтових промислах та підвищити автономність віддалених родовищ за рахунок власної дешевої електроенергії та тепла.

В 2006 році створено та введено в експлуатацію спеціалізовану дільницю виготовлення ущільнювальних кілець із силіційованого графіту для ущільнень насосів типу ЦНС.

Організовано та введено в експлуатацію спеціалізовану дільницю травлення довгомірних нержавіючих труб власного виробництва.

Характеристика джерел інвестування.

ВАТ «Сумське НВО ім. М.В Фрунзе».» необхідно обновити наявне устаткування та придбати нову лінію по виробництву поліетиленової плівки. Сума проекту 200 тис. грн.

У проекті фінансування проводиться наступним чином:

1. 70% за рахунок власних коштів підприємства (140 тис. грн.)

2. 30% за рахунок банківської позики (60 тис. грн.)

Кредит береться терміном на 3,5 роки. Його сума розподіляється рівномірно. Кредит був виданий банком 23.07.2006, останній термін сплати кредиту і відсотків по ньому 23.01.2009.

1 розрахунковий період 23.07.2006 - 23.07.2007

2 розрахунковий період 23.07.2007 - 23.07.2008

3 розрахунковий період 23.07.2006 - 23.07.2008

4 розрахунковий період 23.07.2008 - 23.01.2009

Кожного розрахункового періоду повертається сума кредиту + відсотки. Відсотки розраховуються за формулою

, (3.1)

де FVI - сума відсотків за розрахунковий період, r - відсоткова ставка, n - кількість днів у розрахунковому періоді, Т - кількість днів у році за умовами угоди.

У першому розрахунковому періоді підприємство поверне банку = 9000 (відсотки) + 15 000 (частина кредиту) = 24 000 грн.

У другому розрахунковому періоді підприємство поверне банку = 6750 (відсотки) + 15 000 (частина кредиту) = 21750 грн.

У третьому розрахунковому періоді підприємство поверне банку = 4500 (відсотки) + 15 000 (частина кредиту) = 19500 грн.

У другому розрахунковому періоді підприємство поверне банку = 2250 (відсотки) + 15 000 (частина кредиту) = 17250 грн.

Оцінка реального інвестування.

Підприємство ВАТ «Сумське НВО ім. М.В Фрунзе».» реалізує інвестиційний проект, що вимагає 200 тис. грн. капітальних вкладень. Інвестиційний проект являє собою заміну устаткування і придбання нової лінії по виготовленню поліетиленової плівки.

Освоєння інвестицій відбувається на протязі 3 років. У перший рік освоюється 25% інвестицій, у другий 30% інвестицій, у третій 45% інвестицій.

Частка кредиту в інвестиціях складає 30%.

Термін функціонування проекту складає 5 років, а термін служби створених потужностей - 8 років.

Амортизація нараховується за лінійною схемою.

Ліквідаційна вартість устаткування складає 10% від первісної.

Прогнозована продажна вартість ліквідованого майна вище залишкової вартості на 10%.

Ціна одиниці продукції 120 грн.

Розмір оборотного капіталу 10% від виручки.

Плата за наданий кредит складає 15% річних.

Кредит надається на 3,5 роки.

Темп інфляції складає 6%.

Оцінимо наскільки прийнятний даний проект для підприємства.

Прийнятність проекту за критерієм NPV.

NPV, чи чиста приведена вартість проекту є найважливішим критерієм, по якому судять про доцільність інвестування в даний проект. Для визначення NPV необхідно спрогнозувати величину фінансових потоків у кожний рік проекту, а потім привести їх до загального знаменника для можливості порівняння в часі. Чиста приведена вартість визначається по формулі:

(3.2)

де r - ставка дисконтування.

У нашому випадку номінальна ставка дисконтування дорівнює 10%, тоді, з огляду на темп інфляції 6% у рік, реальна ставка дисконтування складає: 3,77%.

(3.3)

У першій таблиці показаний початковий варіант розрахунку, де за планом кредит повинний бути повернутий у термін (3,5 роки) з погашенням основного капіталу рівними частинами. NPV такого проекту дорівнює 153944 грн., що означає його наступність за даним критерієм. NPV>0, а це значить, що при даній ставці дисконтування проект є вигідним для підприємства, оскільки генеруємий їм cash-flow перевищує норму прибутковості в даний момент часу.

(3.4)

Об'єм Реалізації = Об'єм Виробництва * Ціна Одиниці = 2000 * 120 = 240000

Затрати _перем. = Об'єм Виробництва * Затрати на одиницю продукції = 2000 * 50 = 10000

Визначення рентабельності інвестицій.

(3.5)

По формулі визначаємо, що в даного проекту рентабельність інвестицій дорівнює 167%.

Таблиця 3.2. Оцінка умов інвестування

Визначення внутрішньої норми прибутку.

Для визначення внутрішньої норми прибутку проекту потрібно прирівняти NPV до нуля.

(3.6)

У результаті обчислень і виходячи з побудованого графіка ВНП даного проекту дорівнює 14%. Це вище норми дисконтування, що означає прийнятність даного проекту за цим критерієм.

Діаграма 3.1. Визначення внутрішньої норми прибутку

У ході оцінки даного інвестиційного проекту була перевірено його відповідність різним критеріям прийнятності, а також проведено аналіз його основних параметрів і варіантів. У результаті можна зробити наступні висновки: проект є прийнятним за критерієм NPV і за критерієм внутрішньої норми прибутку і рентабельності, а план повернення кредиту може бути виконаний через3,5 роки.

Список використаної літератури

1. Закон України «Про господарські товариства»

2. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність»

3. Закон України «Про інвестиційну діяльність»

4. Закон України «Про міжнародні договори України»

5. Закон України «Про охорону праці»

6. АТ «Сумське машинобудівне науково-виробниче об'єднання ім. Фрунзе»: Історичний нарис: В.П. Москаленко, Б.В. Попов та ін. - Суми: Видавництво «Слобожанщина», 1996, - 480 с.

7. Ващук В.Ф. Критерії побудови та функціонування конкурентоспроможності ЗЕ системи // Вісник Сумського НАУ. Сер. Фінанси і кредит. Вип. 2 - Суми 2003. - с. 283-286

8. Гальчинський А.С. та ін. Конкуренція - рушійна сила ринкової економіки // Гальчинський А.С. та ін. Основи економічної теорії: Підручник. - К., 1995. - с. 172 - 184.

9. Гаман М. Інноваційна складова ЗЕВ України // Вісник НАДУ. - 2003. - №4. - с. 281-287

10. Глобальні проблеми міжнародної економіки // Міжнародна економіка: підр. /за ред. Румянцева 2003.; с. 428 - 435

11. Горзовий В.П. Становлення ЗЕЗ у період глобалізації економіки // Економіка АПК. - 2002. - №5. - с. 41-45

12. Демьянченко А. Анализ ВЕД в 1998-2003 годах: от спада к экономическому росту // Экономист. - 2004. - №9. - с. 42-45

13. Джойнул А. Мд. Теоретичні засади формування ЗЕВ і ЗЕП України // Формування ринкових відносин в Україні. - 2003. - №1. - с. 48-52

14. ДрагаТ. В. Пріоритетні інтереси в розвитку ЗЕД // Вісник аграрної науки. - 2002. - №2. - с. 83-84

15. Єскін К. Е Методи регулювання збалансованості експортно-імпортних операцій // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. Вип. 11. - К., 2003. - с. 3-7

16. Зовнішньоекономічна діяльність підприємств: Підручник для Вузів/ І.В. Багрова, Н.І. Рєдіна, В. Є Власик, О.О. Гетьман; за ред. д-ра екон. Наук, проф. І. В. Багрової. - Київ, Центр навчальної літератури, 2004

17. Золотарьов А. Організаційні засади розвитку машинобудування // Економіка України. - 2004. - №12. - с. 37-41

18. Кейданський К.Г., Щербина О.В. Державна політика по адаптації економіки України до вимог сучасного світового господарства // Формування ринкових відносин в Україні. - 2003. - №1. - с. 3-7

19. Кириченко О., Кавас І., Ятченко А. Менеджмент Зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. для вищих навч. зал. - 2. вид., доп. - К.: Видавничий дім «Фінансист», 2000

20. Колеснікова Н. І. Зовнішньоторговельні взаємовідносини між Україною ата державами ЄС // Економіка АПК. - 2004. - №2. - с. 149-152

21. Кухарський М. Експортно-імпортна політика України: роки незалежності // Регіональна економіка. - 2004. - №4. - с. 44 - 52.

22. Кучерявець А. Оптимизация условий международных расчетов // Финансовая консультация. - 2001. - №18. - с. 30-33

23. Кучерявець А. Особенности заключения внешнеэкономических контрактов // Финансовая консультация. - 2001. - №17. - с. 6-16

24. Мировая экономика. Учебное пособие. Отв. ред. Б.М. Маклерский М.: Междунар. отношения, 2004

25. Міжнародна економіка: підр./ за ред. Румянцева. 2003

26. Мних Є. В. Економічний аналіз: Підручник. Київ: Центр навчальної, 2003

27. Моминул Х. Мд. ВЭД и развитие экономики Украины // Формування економічних відносин в Україні 2003. - №1 - с. 53-56

28. Новицький В.Є. Міжнародна економічна діяльність України: Підручник. - К.:КНЕУ, 2003

29. Носильний О.М. Спільна аграрна політика ЄС та можливості її адаптації до умов України // Научные труды Крымского ГАУ. Экономические науки. Вып. 70. - Симферополь.2002. - с. 323-334

30. Педь І. Сфера застосування Акредитивів у ЗЕД // Економіст. - 2002. - №9. - с. 31-33

31. Поляков О.М. Марченко В.М. Розвиток ЗЕЗ в ринкових умовах / Вісник СНАУ. Сер.Фінанси і кредит. Вип. 1. - Суми. 2002. - с. 224-227

32. Правила ІНКОТЕРМС - 1990/2000. - К.; Юстиніан, 2002

33. Стомчинська. Міжнародно-договірне регулювання інвестиційної діяльності // Бухгалтерія. - 2002. - №4/2. с. 73 - 75

34. Сухарський В.С. Управління Зовнішньоекономічною діяльністю: теорія, методологія, практика. Курс лекцій, ТАНГ, 2001

35. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. посібник/ Під заг. ред. А. І. Кредісова. - К., 1997

36. Філатова О.В. Фінансовий механізм ЗЕД // Фінанси України. - 2003. - №5 - с. 73-77

37. Царенко О.М., Несвєтов О.О., Кадацький М.О. Основи екології та економіки природокористування. Курс лекцій. Практикум: Навчальний посібник. - Суми: Видавництво «Університетська книга», 2001. - 326 с.

38. Швец Р.В. Внешнее экономическое окружение Украины // Научные труды Крымского ГАУ. Экономические науки. - Вып. 70. - Симферополь, 2002. - с. 188-193

39. Шипко О.С. Міжнародна конкурентоспроможність країни: поняття, основні складові та джерела // Економіка та прогнозування. - 2002. - №1. - с. 110 - 116

40. Ярошенко І.Ф. Безпека життєдіяльності в інженерних рішеннях»: Начальний посібник /І.Ф. Ярошенко - Суми: Видавництво «Довкілля», 2003. - 390 с.

41. Новиков Б.В., Сініок Г.Ф., Круш П.Ф. Основи адміністративного менеджменту: Навчальний посібник. - К.-Центр навчальної літератури, 2004. -560 с.

42. Адміністративне право України [Підручник для юрид. вузів і фак. Ю.П. Битяк, В.В. Богуцький, В.М. Гаращук та ін.]; За ред. Ю.П. Битя-ка. - Харків: Право, 2000. - 520 с

43. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. - 480 с.

44. Колпаков В.К., Кузьменко О.В. Адміністративне право України: Підручник. - К.: Юрінком Інтер, 2003. - 544 с.

45. Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. К., 1994

46. Эмоциональный стрес в этиологии и патогенезе психических и психосоматических заболеваний / Н.Е. Бачериков, М.П. Воронцов, П.Т. Петрюк и др. X., 1995. С. 57-58.

47. Управление персоналом: Энцеклопедический словарь. М., 1998. С. 385

Размещено на Allbest.ru