3.Младший обслуживающий персонал. Численность определяется либо по количеству рабочих мест либо по нормам обслуживания.

4.Служащие, специалисты и управленцы. Численность определяется по типовым структурам управления.

Укрупненные способы планирования фонда з/п.

Через среднюю з/п: фонд зарплаты определяется суммированием произведений средней зарплаты категории персонала и среднесписочной численности категории персонала.

Через норматив з/п: произведение плановой товарной продукции и норматива зарплаты

Уточненные способы планирования з/п:

Планирование з/п основных и вспомогательных рабочих (сдельщиков и повременщиков).

* планирование тарифного ФЗП (прямой з/п):

сдельщики: сумма произведений сдельной расценки i-изделия и программы выпуска i-изделия

повременщики: сумма произведений часовой тарифной ставки по i-изделию на среднемесячную численность рабочих и действительный фонд времени работы одного рабочего в часах.

Отдельно планируют основную и дополнительную з/п. Основная з/п характеризует оплату труда за отработанное время с учетом условий труда. Определяется как фонд часовой з/п + районный коэффициент. Все остальное - это дополнительная з/п. Основная з/п основных производственных рабочих часто является базой для распределения косвенных затрат на с/с отдельных изделий.

Планируется общая численность персонала. Численность по категориям работников. Определяется структура численности персонала (текучесть кадров и квалификационный состав, возрастной состав и образовательный уровень).

Фонд з/п осуществляется по следующим направлениям:

Разработка тарифной системы на предприятии (тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, ставки)

Планирование применяемых форм и системы оплаты труда.

Расчет доплат, надбавок льгот, расчет средней з/п рабочих и работающих по категориям.

Подготовка кадров. Планируются показатели в соответствии с программой подготовки кадров на предприятии по отдельным категориям работников и квалификационным группам, по профессиям.

Планирование потребности в материальных ресурсах.

1) Определение общегодовой потребности по видам ресурсов на производственную программу. Распределение материалов на группы с помощью метода «АВС»: А - это 10% наименований материалов составляющих около 70% всех материальных затрат (основные материалы). В - это 35% наименований, составляющих около 15% материальных затрат (наиболее важные вспомогательные материалы). С - это около 55% наименований, составляющих около 10% материальных затрат.

2) Расчет чистой потребности с учетом запасов и ожидаемых поставок с прошлого года

3) Составление баланса потребностей и источников их покрытия

4) Разработка планов поставок

Порядок разработки планов ресурсного блока

Существуют 2 способа планирования потребностей в оборотных средствах: укрупненный (основан на оборачиваемости) равен отношению себестоимости к оборачиваемости

Оборачиваемость равна отношению длительности финансового года к длительности оборота (сумме длительности оборота материальных затрат, длительности производственного цикла и длительности реализуемой продукции) поэлементный способ (рассчитывается по элементам - товарная продукция, амортизация и т.д.)

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1. Основные современные направления управления персоналом

Персонал - личный состав организации (фирмы, предприятия), представляющий собой социальную группу людей, сходных по профессиональным или иным признакам.

Персонал организации выступает специальным объектом управления, направленного на максимальное использование его потенциала для достижения организационных целей.

Управление персоналом выступает прежде всего как профессиональная функция деятельности руководителя организации и исходя из этого УП - это система согласованных и реализуемых в деятельности руководителя решений, связанных с использованием и развитием профессионального и личного потенциала сотрудников и направленных на согласование интересов и потребностей организации и ее персонала.

Цели: *согласование интересов и потребностей организации с интересами и потребностями персонала; *обеспечение достижения целей организации через организацию поведения и деятельности каждого из ее сотрудников

Задачи: *мотивация персонала; взаимодействие со службой управления персоналом; *развитие и использование профессионального потенциала персонала; *использование социально-психологических механизмов (явлений групповой динамики).

Профессиональная компетентность: социально-психологическая; аутопсихологическая компетентность; авторитет в организации; стремление к личностному росту.

Основные действия руководителя: собеседование и принятие решения о приеме на работу; расстановка кадров; оценка деятельности сотрудников; распределение заданий и контроль за исполнением; принятие решений о перемещениях, освобождении, увольнении сотрудников; материальное и моральное вознаграждение сотрудников; управление льготами и др.

Управление персоналом как вид профессиональной деятельности (руководитель, специалист службы управления персоналом)

Функции: определение потребности организации в персонале; обеспечение персоналом; развитие персонала; мотивация труда и поведения персонала; правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом

Профессиональная компетентность: знание основ теории и практики управления человеческими ресурсами; социально-психологическая компетентность; осведомленность о стратегии развития, задачах, структуре и потребностях организации Знание трудового законодательства.

Принципы управления персоналом:

* Системного подхода (все действия должны быть взаимоувязаны и взаимосогласованы)

* Профессионализма

* Конкурентоспособность личности укрепляет конкурентоспособность организации

* Соответствия и сохранения организационной культуры

* Справедливости

* Учета и удовлетворения потребностей и интересов персонала

* Согласования потребностей и интересов персонала и др.

Основные направления управления персоналом: формирование стратегии управления персоналом; определение потребности; наем, отбор и прием персонала; организация профессиональной адаптации новых сотрудников; профессиональное обучение персонала; планирование и сопровождение карьеры; аттестация персонала; управление системой льгот; мотивация, высвобождение персонала и др.

2. Управление профессиональным развитием персонала

Профессиональное развитие персонала

Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом. Профессиональное обучение способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное обучение оказывает на развитие работника следующее воздействие: *повышается конкурентоспособность на рынке труда и появляются дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее; *развивается общий интеллект, расширяется эрудиция; *приобретается большая внутренняя свобода действий, решений, поступков, большая мобильность и социальная защищенность; *доформируется или переформируется профессиональная деятельность, профессиональное мышление, профессиональное общение, профессиональное поведение; *осваиваются новые способы решения профессиональных проблем и новые приемы профессионального мышления; *усиливается авторство своей дальнейшей профессиональной жизни, сохранение собственной индивидуальности при усвоении чужого опыта; * и др.

Задачи профессионального обучения персонала:

1)обновить знания организации; 2)перестроить устаревшие установки, профессиональные менталитеты.; 3)стимулировать мотивацию к дальнейшему профессиональному саморазвитию; 4)помочь преодолеть ошибки накопленного практического опыта; 5)помочь осуществить профессиональную диагностику и самодиагностику уровня своего профессионализма, увидеть свое профессиональное развитие в целом.

Цели профессионального обучения

С позиции работодателя: *организация и формирование персонала управления, *овладение умением определять, понимать и решать проблемы

*воспроизводство персонала, *адаптация, *внедрение нововведений

С позиции наемного работника: *поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; *приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; *приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; *развитие способностей в области планирования и организации производства.

Цели профессионального обучения должны быть: - конкретными и специфическими; -ориентирующими на получение практических навыков; -поддающимися оценке (измеримыми).

Методы профессионального обучения персонала

1.Обучение как полное усвоение эталонов: Лекция - изложение большого объема материала в короткий срок; сделать необходимые акценты; требование восприятия и самостоятельного осмысливания содержания; отсутствует обратная связь, не контролируется степень усвоения материала; Инструктаж - разъяснение приемов работы непосредственно на рабочем месте, ориентированным на освоение конкретных операций, входящих в круг профессиональных обязанностей; недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков, поэтому широко используется на всех уровнях современных организаций; Ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков; Наставничество - патронаж за обучающимся со стороны более опытного человека, постоянно следящего за профессиональным развитием обучающегося, оказывающего ему помощь советами, рекомендациями.

2. Обучение как исследование - стажировка на предприятии - самостоятельное обучение по специальной программе, сочетающее постановку и решение определенной проблемы профессиональной деятельности;

3. Обучение как игра: *деловые игры, *ролевые игры - моделирование обучающимися различных форм ролевого поведения в определенной профессиональной ситуации;*психологические тренинги - специальным образом организованная форма групповой работы, направленная не столько на обучение, сколько на развитие качеств личности и интеллекта;

4. Обучение как дискуссия

Семинар - подготовка и выступление обучающихся по отдельным вопросам специально заданной темы с последующим групповым обсуждением;

Анализ и оценка профессионального обучения

Традиционные формы контроля знаний:

*письменные работы, *тесты, *устные ответы

Оценка знаний при использовании новых методов обучения:

*оценка результатов вклада в выполнение групповых проектов, *обратная связь в процессе групповой работы, *обратная связь с тьютором, консультантом, наставником, *психологическая характеристика стиля мышления, способов групповой работы, *глубина и скорость усвоения нового учебного материала, *способность применять полученные знания в собственной деятельности, способность адаптировать полученные знания к сложившейся профессиональной ситуации и интегрировать их в личный опыт.

Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности.

Главная задача планирования заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Задачи: *достижение взаимосвязи целей развития организации и сотрудника; *формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; *изучение и использование карьерного потенциала сотрудника; *эффективное использование путей служебного роста; *установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе.

Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника организации.

Профессиональная (в данной профессии): 1. Определение профессиональной пригодности, 2. Получение прфессионального образования, 3.Профессиональная адаптация, 4.Овладение профессиональным мастерством, 5.Формирование индивидуального стиля деятельности, 6.Расширение и совершенствование профессионального опыта, 7.Расширение репертуара специальностей, 8.Овладение социально-психологической компетентностью, 9.Развитие навыков профессиональной рефлексии, 10.Освоение навыков благоприятного выхода из профессиональных кризисов, 11.Предупреждение и преодоление профессиональных деформаций личности, 12.Формирование и сохранение готовности к освоению новых технологий.

Служебная (в организации): 1. Прохождение профотбора, 2.Выявление уровня профессиональной компетенции, 3.Нахождение места в организации, 4.Разработка плана служебного продвижения в организации, 5.Прохождение аттестации, 6.Обучение по программам подготовки резервов управления, 7.Участие в ротации кадров, 8.Участие в конкурсах на замещение вакантных должностей, 9.Участие в разработках и внедрении инновационных проектов, 10.Повышение квалификации, 11.Участие в подготовке кадрового резерва: супервизорство, патронаж, наставничество

Затраты на профессиональное обучение сегодня являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды резерва обычно подразделяют следующим образом:

По виду деятельности: Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров, услуг, технологий); Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации, заняв ключевые должности.

По времени назначения: группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года. Преемник (дублер) - сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности через определенный период времени. Хай-по - молодой сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности руководителя. Другое название - молодой сотрудник с лидерским потенциалом. Ключевые должности - должности, оказывающие влияние на функционирование и развитие организации. Как правило, список ключевых должностей не ограничивается должностями высших руководителей организации, а включает также должности ведущих специалистов, консультантов, экспертов и т.д.

3. Определение потребности в персонале

Планирование потребности и расчет численности персонала.

Цель - правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Планируются след. изменения: *потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением и т.д., * потребность в снижении численности персонала в следствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д., *потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.

При расчете потребности используют различные коэффициенты, например, коэф-т текучести кадров= число увольнений в плановый период/ среднее число сотрудников в плановом периоде

Коэф-т невыходов на работу=(число отработанных дней*100)/ число дней, которые должны быть отработаны.

Виды потребностей: качественная - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации, количественная - на определенный временной период, общая - суммирование количественных потребностей по отдельным качественным критериям.

Расчет численности рабочих и служащих= объем производства (млн.р.)* норматив численности (на 1 млн.р.) * поправочный коэффициент (к-т=20)

Для набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы в соответствие с запросами организации.

На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу неизбежно меняется. Это обусловлено изменением стратегии развития организации в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования, роста, либо приближается к спаду:

Стадия формирования: предпринимательская стратегия (работники должны быть инициативны, контактны, готовы рисковать, отмечается малая сменяемость ведущих сотрудников)

Стадия роста: стратегия динамического роста (организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменениях)

Стадия стабилизации: стратегия прибыльности (сохранение достигнутого уровня; достижение максимальных результатов при невысоком уровне затрат, следование правилам, сохранение стабильности)

Стадия спада: ликвидационная стратегия (работники не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные); предпринимательская и ликвидационная стратегии (гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда)

Методы анализа деятельности:

1. «оценочный листок»: *краткие описания деятельности работника (основные профессиональные и личные качества и др.), * контрольная графа (ставится балл по оценочной шкале от 1 до 5, в итоге присваивается общая оценка на основании присвоенных баллов)

2. метод «независимых судей»: независимые члены комиссии задают человеку разнообразные вопросы по разным сферам деятельности, ответам присваиваются оценки в виде «+» «-», все данные вносятся в компьютерную программу, выдающую заключение;

3. «рейтинг»: метод шкалирования различных качеств, его компонент оценки - список задач, которые выполняет менеджер метод «интервью» и др.

Нормативная документация:

должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность; описание основных функций работника; может быть составлена на основе типовых требований, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей и позволяет: сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности; рационализировать порядок выполнения и взаимосвязи отдельных процедур; устранить дублирование и пр.

квалификационная карта - это набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность; составляется на основе должностной инструкции, используется для отбора кандидатов на должность и позволяет проводить сравнение кандидатов между собой

штатное расписание - определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады, а также общую численность и фонд зарплаты по аппарату управления.

Критерии: одаренность, соц. Способности, мотивация, свойства личности, профессиональные способн6ности и опыт.

Профессиональный подбор: *анализ рабочего места, *анализ рабочей функции, *определение способностей претендента, *определение рынка рабочей силы, где будут производится поиски, *набор на должность, *отбор претендентов (на конкурсной основе, удовлетворяющих всем требованиям к конкурсной должности), *оценка документов претен6дента, *различные испытания, *анализ характеристик, *собеседование, *мед. свидетельствование, *заключение трудового договора.

4. Оценка персонала

Управление персоналом на этапе стабильного функционирования организации включает несколько подсистем:

маркетинг персонала (определение потребности в персонале)

найм и отбор персонала

подсистема трудовых отношений (регулирование взаимоотношений руководитель - подчиненный, управление конфликтами и стрессами)

обеспечение условий труда (соблюдение эргономики, эстетики, условий труда, охраны труда и ТБ)

развитие персонала (адаптация, обучение, переподготовка, аттестация, управление професс. карьерой работников)

мотивация персонала (управление системой оплаты труда)

правовое обеспечение (соблюдение кодекса законов о труде)

информационное обеспечение системы управления персонала (нормативно-методическая литература, ГОСы, стандарты, законы)

социальное развитие (обеспечение кредитами на получение жилья, решение социальных проблем)

организация структур управления

Одной из функций подсистемы развития персонала является аттестация персонала. Проблемы, с которыми сталкиваются обычно при проведении аттестации можно объединить в три основные группы: а) Что оценивается, т.е. содержание оценки; б) Как и какими способами оценивается, т.е. методы оценки; в) В каком порядке оценивается, т.е. процедура оценки.

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимается решение о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Проведение аттестации включает этапы: подготовка, проведение аттестации, подведение итогов, подготовка рекомендаций и утверждение результатов.

Этап I. Подготовка: 1) разработка принципов; 2) разработка методики проведения аттестации; 3) подбор и адаптация методов оценки; 4) подготовка нормативных документов: - приказ, - список аттестационной комиссии, - методика проведения аттестации, - план-график проведения аттестации, - программа подготовки руководителей, - инструкция по хранению материалов аттестации; 5) проведение серии рабочих совещаний по подготовке аттестации; подготовка материалов (бланки, формы, задания, листы ответов и т.д.)

Этап II. Проведение и оформление результатов аттестации.

Этап III. Подведение итогов: 1) составление сравнительных таблиц, 2) проведение собеседований по итогам, 3) организация хранения данных, разработка схем работы с информацией.

Этап IV. Подготовка рекомендаций

Этап V. Утверждение результатов.

Оценка персонала проводится с целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.

Методы оценки: Биографический (Оценка работника по биографическим данным), Произвольные устные или письменные характеристики (Устное или письменное описание личностных особенностей работника и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)), Оценка по результатам (Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником), Групповой дискуссии (Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников), Эталона (Сравнение с лучшим работником, принятым за эталон), Матричный (Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств), Суммируемых оценок (Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок), Заданной группировки работников (Под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные кандидатуры), Тестирование (Определение уровня знаний, умений, способностей и других характеристик работника с помощью специальных тестов), Ранжирование (Определение экспертным путем ранга оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания), Попарных сравнений (Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку убывания), Графического профиля (используется графическая форма оценок -профиль ломанной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого); позволяет проводить наглядные сравнения оцениваемого с профилем “идеального” работника, а также сравнивать работников между собой), Критического инцидента (Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации), Свободного или структурированного, индивидуального обсуждения (В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы оцениваемого), Самооценок и самоотчетов (Письменная или устная само-характеристика перед коллективом)

Экспертное заключение по результатам диагностики личностно-деловых и профессионально важных качеств составляется по критериям: Мыслительные способности (Системность мышления, Динамичность и гибкость мышления, Нестандартность мышления), Организационные способности (Ориентация на конкретный результат деятельности, Организация взаимодействия, Координация деятельности, Руководство группой), Коммуникативные способности (Эффективность взаимодействия с людьми, Гибкость в общении, Предвидение реакции людей на свои решения и предложения, Ведение переговоров), Личностные качества (Ответственность в принятии решений, Инициативность, Адаптивность, Мотивация к достижению, Готовность к обучению, Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки)

Результаты аттестации позволят руководителю провести условное разделение сотрудников на три основные группы: 1)не удовлетворяющих стандартам труда; 2) удовлетворяющих стандартам труда; 3)существенно превышающих стандарты труда.

5. Стратегия управления человеческими ресурсами

Причины несоответствия между тем использованием персонала и его реальными возможностями: *управление персоналом не рассматривается как органическая составляющая основной деятельности организации, ее неотъемлемая часть; *управление персоналом не рассматривается как стратегия и система управления, а реализуется как комплекс мероприятий со всеми соответствующими такому подходу издержками; *используемые методы управления не соответствуют задачам, стоящим перед организацией, выбор их не всегда эффективен и адекватен ситуации.

Работа с персоналом осуществляется в виде оперативного реагирования на кадровые несоответствия, т.е. по достигнутому результату, и представляет собой ответные меры. Этому способствует распространенный стереотип управленческого мышления о том, что издержки на персонал должны приносить немедленную прибыль или опосредованно этому способствовать так, чтобы это было очевидно.

Стратегический подход предполагает, что управление персоналом будет строиться с ориентацией на перспективу так, чтобы использование и развитие персонала сегодня и будущем органично сочеталось со стратегией развития организации.

Стратегия управления персоналом - пути использования профессионального потенциала персонала организации для упрочения и сохранения ее конкурентоспособности в сложившихся обстоятельствах.

Формирование стратегии управления персоналом осуществляется на основе изучения следующих вопросов: *Какой профессиональный потенциал персонала потребуется организации для реализации выбранной ею стратегии развития; *В какой степени имеющийся на сегодня кадровый состав организации способен удовлетворить эту потребность; *С помощью каких кадровых мероприятий можно устранить имеющиеся различия между требуемым и фактическим положением; *В каком порядке должны быть расставлены приоритеты в кадровых изменениях организации? Что должно послужить основанием для выбора приоритетов? От каких кадровых мероприятий пока придется отказаться как от наименее актуальных для настоящего положения организации; *С помощью каких программ управления персоналом можно реализовать данную стратегию.

Выбор таких программ достаточно широк, потому что обнаруживается достаточно много областей несоответствия между желаемой и реальной кадровой ситуацией. Направлять усилия в одинаковой мере на каждую из них организация не в состоянии. Поэтому руководитель должен решить, каким программам следует отдать предпочтение в первую очередь, сделав их приоритетными, и только затем приступать к разработке соответствующих программ.

Выбор приоритетов осуществляется по разным основаниям: *в зависимости от стадии развития организации, *на основе расчета вероятности потребности организации в определенных кадрах, *в зависимости от влияния кадровой потребности на результаты организации, *Способы выбора приоритетов также могут быть самыми разными (учет мнения руководителей по этому вопросу, обращения к экспертам - организационным консультантам, рекомендации службы управления персоналом организации, формальные методы определения приоритетов).

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Типы кадровых политик: пассивная - это ситуация, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, реактивная - контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, руководство предприятия ориентировано на понимание причин которые привели к возникновению проблемы, активная - когда руководитель имеет не только прогнозы но и средства воздействия на ситуацию, авантюристическая - кадровая служба не располагает средствами прогнозирования, но в программу развития включены планы по развитию персонала.

6. Формирования персонала

Оценить потребность организации в персонале - это значит поставить и найти ответы на следующие вопросы: 1) Когда и как срочно потребуется определенный кадровый состав, 2) Каков требуемый уровень квалификации сотрудников, 3) Сколько именно сотрудников потребуется, 4) Сколько средств может затратить организация на оплату запланированного персонала.

Все факторы оказывают воздействие не только на количественную динамику кадрового состава организации, но и определяют существенные изменения в характере требований к персоналу. В своей совокупности эти факторы складываются в общую потребность организации в персонале. Виды потребности: *Общая -суммирование количественных потребностей по отдельным качественным критериям, *Количественная - расчет необходимой численности персонала на определенный временной период, *Количественная - расчет необходимой численности персонала на определенный временной период.

На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу меняется. Это обусловлено изменением стратегии развития организации в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования, роста, либо пребывает в относительной стабильности, либо приближается к спаду и последующему переформированию. Стадии развития определяют основные целевые и стратегические установки и ориентации в управлении персоналом. При этом, ряд требований к персоналу (особенно те, которые были закреплены в должностных инструкциях) остается неизменным на протяжении длительного времени, в то время как ряд ключевых квалификаций претерпевает значительные изменения. Прежде всего, это касается требований к поведению, мотивации, профессиональной направленности и мышлению работников организации.

Стадии жизненного цикла организации: * Формирование - «Предпринимательская стратегия» - Работники должны быть новаторами, - инициативными, - контактными, - с долговременной ориентацией, - готовыми рисковать, - не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников; * Рост - «Стратегия динамического роста» - - Организационная закрепленность (приверженность организации), - тесное взаимодействие, - гибкость в изменяющихся условиях, - проблемная ориентация персонала; *Стабилизация - «Стратегия прибыльности (сохранение достигнутого уровня прибыли)» - - Достижение максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска, - следование правилам, - сохранение стабильности; * Спад - «Ликвидационная стратегия» - Работники, не приверженные фирме, - готовые работать короткое время, - узко ориентированные, - с установкой на переобучение; «Предпринимательская и ликвидационная стратегия» - - Гибкость к изменяющимся условиям, - ориентация на долгосрочные цели, - самоотверженность, - готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Внутриорганизационные кадровые перемещения - это процессы смены работниками места в системе разделения труда в рамках организации в целях установления большего соответствия между изменяющимися требованиями рабочих мест, уровнем профессиональной компетентности и потребностями работников.

Успешная расстановка и перемещение кадров основаны на соблюдении следующих принципов: *принцип соответствия: уровень профессиональной компетентности работника должен соответствовать требованиям, предъявляемым данным рабочим местом, по возможности не только не отставая от них, но и не превышая их в значительной степени; *принцип перспективности: для различных категорий должностей устанавливаются: а) определенная продолжительность периода работы в должности, б)возрастной ценз и в)возможности профессионального развития; *принцип сменяемости: для каждого рабочего места и должности определяются и соблюдаются оптимальные сроки пребывания на них одного и того же работника с целью предотвратить застой (старение) кадров.

Решение о кадровых перемещениях обычно принимается в тех случаях, когда:

а) Примеры кадровых перемещений в интересах организации:

*новое рабочее место больше соответствует профессиональным возможностям работника, *новое рабочее место позволит работнику освоить другую специальность и решать в дальнейшем проблему взаимозаменяемости

б) Примеры кадровых перемещений в интересах сотрудника:

*новое рабочее место, соответствуя профессиональным возможностям работника в той же степени, что и старое, в большей степени его удовлетворяет, предоставляя дополнительные преимущества; *новое рабочее место требует от сотрудника приложения меньших усилий, менее утомляет, позволяет сохранять работоспособность после рабочего дня; *новое рабочее место позволяет сотруднику сочетать профессиональные и личностные интересы (более удобный график работы, близость к дому и т.д.); *новое рабочее место способствует профессиональному развитию, решая проблему профессиональной стагнации (остановки в дальнейшем развитии и профессиональном росте) работника.

в) Примеры кадровых перемещений в интересах организации и сотрудника:

*работа на новом рабочем месте способствует расширению профессионального опыта работника, установлению новых полезных деловых контактов, формированию навыков самостоятельного принятия решений; *работа на новом месте позволяет развивать профессиональный потенциал работника и использовать его в интересах организации в будущем.

Кадровые перемещения могут быть: *внутрипрофессиональными; *межпрофессиональными; *междолжностными

Наиболее часто кадровые перемещения касаются либо молодых, начинающих сотрудников в целях найти им соответствующее место в организации, либо специалистов с большим опытом работы с целью их максимального использования в интересах организации.

7. Мотивация сотрудников

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение - это то что человек считает ценным для себя. Вознаграждение подразделяется на: внутреннее (дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы - самоуважение, дружба и т.д.), внешнее (дает организацией - это продвижение по службе, символы служебного статуса и др.). Чтобы определить какие вознаграждения следует применять к конкретному человеку нужно установить его систему потребностей и мотиваций.

Вместе с появлением личностно-смыслового отношения к своей деятельности у сотрудника изменяется степень активности, повышается или снижается заинтересованность, формируется или ослабевает готовность к действиям и т.д. Только распознав это отношение сотрудника руководителю станет ясно: можно ли полагаться на этого сотрудника, с какой степень ответственности он отнесется к заданию, насколько старательно будет его исполнять. Любая задача или деятельность мотивирует человека лишь в той степени, в какой она приобретает для него личностный смысл. При этом человек может соглашаться, понимать и признавать большое значение данной деятельности, но эта позиция так и останется лишь на уровне деклараций. Реально действующими могут быть лишь мотивы, в основе которых лежит реальное отношение, суть которого может быть выражена так: “Это имеет значение для меня”.

Поведение человека лишь внешне выглядит как непосредственная реакция на внутренние или внешние стимулы. Фактически же - это результат непрерывного взаимодействия ситуации и личностных диспозиций человека. Личностные диспозиции (ожидания, желания, намерения, страхи и опасения, устремления, мечты, прошлый опыт) - это все психологические факторы, которые определяют, какой и на что будет направлена активность человека. Личностные диспозиции являются промежуточным звеном между потребностями, с одной стороны, и мотивами, с другой: потребность - личностная диспозиция - мотив ИЛИ переживание нужды в чем-либо - осознание этого - побуждение к активности.

Мотивацию можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность. Мотивационная сфера человека - сложное динамичное образование, в котором мотивы представлены в определенной иерерхии, находясь в соподчинении относительно друг друга. Любая деятельность, а тем более профессиональная, как правило, связана не с одним, а целой группой мотивов.

Структура мотивационной сферы: Смыслообразующий мотив (высокая заработная плата, возможность продвижения в должности), Дополнительные мотивы (возможность профессиональной карьеры, возможность повышения квалификации), Осознаваемые мотивы, не имеющие реальной побудительной силы (осознание полезности для общества изготавливаемой продукции, возможности для творческой самореализации), Бессознательные мотивы, обладающие реальной побудительной силой (желание пообщаться).

Виды мотивов:

*положительные (мотивы достижения, направленнные на осуществление деятельности): 1)Непосредственно лежащие внутри самой деятельности и ориентированные на ее процесс (интерес к содержанию работы, возможность для творческой самореализации), 2) Опосредованные, Ориентированные на результат, Продукт деятельности личной значимости (высокая зарплата, льготы и компенсации, в случае успешной деятельности, общественное признание и авторитет, удовлетворение от помощи людям)

* отрицательные (мотивы избегания, направленные на избежание наказания, связанного с невыполнением деятельности) - Опасение получить выго-вор, взыскание, шраф, Страх обнаружить свою профессиональную, Некомпетентность.

Мотивы, свойственные человеку в труде, могут быть охарактеризованы по двум основаниям: *ориентации мотива определяется тем, чем именно данная деятельность более привлекательна для человека: своим непосредственным содержанием, процессом, или конечным результатом, продуктом; *содержанию (Содержание мотива характеризуется тем, какого рода потребности человека удовлетворяются в данной деятельности).

Когда человек начинает строить свое поведение под влиянием этих мотивов, то меняется не только характер активности человека, но и его отношение к важным, узловым моментам его профессиональной деятельности: труду, деньгам, коллективу, в котором он трудится.

Мотивацией к эффективному труду для сотрудников организации должна выступать не только заработная плата, материальные интересы, выгодные условия труда, но и другие не столь очевидно мотивирующие, но все же достаточно весомые факторы организации: *модель “безофисного предприятия” - динамичное рабочее место, *модель “гибкое рабочее время” - самостоятельный выбор графика работы с обязательными присутственными часами, *возможность работать на новом оборудовании, *право руководить людьми, *делегирование полномочий, *создание благоприятных условий работы, *постановка задач, позволяющих работнику реализовать свой интеллектуальный потенциал, *профессиональное обучение, *преимущества в продвижении по службе, *перспективы развития карьеры, *включение в резерв кадров управления, *письменная и устная благодарность руководства компании, *дополнительный бесплатный отпуск

8. Управление карьерой работников организации: виды карьеры, задачи управления карьерой

Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Понятием карьеры обозначают сегодня продвижения в самых различных профессиональных сферах.

Классификация видов карьеры:

По характеру динамики:

*обычная карьера как профессиональное развитие с прохождением всех основных этапов профессиональной жизни; *стабильная карьера как прямое продвижение от профессионального обучения к единственному постоянному типу работы; *нестабильная карьера, в которой после этапов проб и упрочения следуют новые пробы; *комбинированная карьера, когда короткие периоды стабильной профессиональной жизни и занятости сменяют этапы вынужденной безработицы или смены профессии, переориентации, доучивания.

По области реализации:

*профессиональная карьера как профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения к профессионализму, процесс профессионализации, достижение признанного профессионального статуса; *внутриорганизационная карьера как должностное продвижение в одной организации, последовательная смена стадий профессионального развития работника в рамках одной организации; *служебная карьера как достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенных должностей, достижение определенных социально признанных стандартов в профессиональной области, место человека на шкале социального престижа.

По основным направлениям профессионального продвижения работника в рамках одной организации:

*вертикальное как подъем на более высокую ступень структурной иерархии; *горизонтальное как перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре(напр., руководитель проекта); расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (с адекватным изменением вознаграждения); *центростремительное как движение к ядру, руководству организации; участие в переговорах, решающих встречах, совещаниях; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

По степени субъективности:

*объективная как продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности; *субъективная как субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Все факторы, которые оказывают влияние на карьеру человека, могут быть объединены в две группы: *внешние, определяемые обстоятельствами жизни и профессиональной судьбы человека; *внутренние, зависящие от возможностей и усилий самого человека.

Преимущества управления развитием карьеры сотрудника организации:

Для сотрудника:

*потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; *более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; *возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; *повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Для организации:

*мотивированные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров; *возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; *планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении; *группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Главная задача планирования и реализации карьеры сотрудника заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего профессионального плана.

Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника организации:

Профессиональная карьера:

1. Определение профессиональной пригодности, 2. Получение профессионального образования, 3.Профессиональная адаптация, 4.Овладение профессиональным мастерством, 5.Формирование индивидуального стиля деятельности, 6.Расширение и совершенствование профессионального опыта, 7.Расширение репертуара специальностей, 8.Овладение социально-психологической компетентностью, 9.Развитие навыков профессиональной рефлексии, 10.Освоение навыков благоприятного выхода из профессиональных кризисов, 11.Предупреждение и преодоление профессиональных деформаций личности, 12.Формирование и сохранение готовности к освоению новых технологий

Служебная карьера: 1. Прохождение профотбора, 2.Выявление уровня профессиональной компетенции, 3.Нахождение места в организации, 4.Разработка плана служебного продвижения в организации, 5.Прохождение аттестации, 6.Обучение по программам подготовки резервов управления, 7.Участие в ротации кадров, 8.Участие в конкурсах на замещение вакантных должностей, 9.Участие в разработках и внедрении инновационных проектов, 10.Повышение квалификации, 11.Участие в подготовке кадрового резерва: супервизорство, патронаж, наставничество

9. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Критерием классификации видов увольнений является степень добровольности. По этому критерию выделяют следующие виды увольнений: *увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию); *увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации); *выход на пенсию.

Увольнение как утрата (даже временно) профессиональной деятельности рассматривается как психологическая травма в связи со следующими причинами: *профессиональная деятельность является главным источником дохода; *в профессиональной деятельности реализуется потенциал человека; *в организации удовлетворяются многие потребности человека; *профессиональная деятельность определяет социальные связи и социальный статус человека.

Причины увольнения по инициативе администрации:

- ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников; - несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе; - неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин; - прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; - неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд; - восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу; - появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянение; - совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества; - однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей; - совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации; - совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

В зависимости от вида увольнения администрацией предпринимаются определенные меры, позволяющие: а) управлять процессом высвобождения персонала; б) фиксировать и учитывать полезные информативные стороны процесса с тем, чтобы в дальнейшем использовать эту информацию в интересах развития организации.

Однако, следует обратить внимание, прежде всего, на то, что решающая роль в выборе мер, связанных с увольнением, должна принадлежать соображениям, направленным на защиту интересов увольняющегося работника. Меры, принимаемые обычно администрацией организации в зависимости от вида увольнения:

По инициативе сотрудника: 1.Проведение “заключительного интервью”; 2. Анализ “узких” мест в организации попытка при необходимости 3.повлиять на решение сотрудника об увольнении

По инициативе работодателя: 1.Оптимизация затрат, возникающих при увольнении; 2.Анализ и выявление “узких” мест в подготовке сотрудников; 3.Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала; 4.Юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; 5.Помощь будущим работодателям вполучении информации о сотруднике; 6.Профессиональные и психологические консультации; 7.Психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с вынужденным высвобождением; 8.Формирование новой системы целей, устремлений, новых планов профессионального и служебного продвижения; 9.Подготовка, передача сообщения об увольнении, консультирование.

Выход на пенсию: 1.Курсы подготовки к выходу на пенсию; 2.Организация “скользящего пенсионирования”; 3.Временное привлечение к консультационной работе.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

1. Предмет организационного поведения. Связь дисциплины с практикой менеджмента. Проблемы и перспективы развития организационного поведения

Предметом о/п является поведение человека в труде, рабочем процессе, а также поведение самой организации, как технологической системы, по отношению к своим работникам и своему окружению.

Объектом изучения о/п является человеческие ресурсы организации, т.е. руководители, специалисты, сотрудники вспомогательных служб.

Цели о/п: 1) установить поведение людей в различных условиях.

2) объяснение поступков людей определенным образом в определенной ситуации.

3) найти способы и примы позволяющие прогнозировать возможное поведение людей.

4) разработка различных форм управления поведением людьми так, чтобы оно было эффективным для организации и их самих.

Современный менеджмент традиционно ориентирован на всемерное развитие профессионального и личностного потенциала персонала организации.