Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕМА

РОЗРОБКА ТА ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «ПІВДЕНСПЕЦБУДДЕТАЛЬ»

РЕФЕРАТ

Курсова робота «Розробка стратегічного планування діяльності підприємства ТОВ «Південспецбуддеталь» вміщує сторінок тексту, рисунків, таблиць, додаток, використаних джерел.

Предметом курсової роботи є розробка стратегічного планування ТОВ «Південспецбуддеталь».

У роботі представлений аналіз стратегічної діяльності підприємства ТОВ «Південспецбуддеталь». Проаналізовано стан організації стратегічного планування на підприємстві та його динаміку.

Запропоновано зміни та впровадження нового стратегічного планування.

Вступ

Україною зроблений вибір свого дальшого розвитку - перехід до ринкової економіки і вихід на світовий ринок. Адміністративно-командна економіка залишила тяжкі наслідки.

Перехід до ринкової економіки немає альтернативи, але ринок не можна об'явити, затвердити законодавчо, його необхідно формувати. Складність цього процесу в тому, що одночасно необхідно здійснювати термінові як стабілізаційні, так і реформаційні заходи. Життєво важливим являється зупинка спаду виробництва, проведення антиінфляційних заходів, подолання державного монополізму, поступове формування ринкових структур, для здорової конкуренції між ними.

Конкуренція за допомогою ринкових цін забезпечує збалансоване співвідношення між суспільними потребами і суспільним виробництвом, тобто включається механізм ринкового регулювання.

Вихід з існуючого положення вбачається в обґрунтуванні розвитку підприємства на довгострокову та короткострокову перспективу. Тому формування економічної стратегії розвитку підприємства та визначення основних пріоритетних напрямків діяльності є досить актуальною проблемою в сучасних умовах.

Вибрана тема курсової роботи, що відображає проблему стратегічного планування на підприємстві, реалізує методичний підхід до розробки стратегії підприємства.

Основною метою курсової роботи є розробка стратегії розвитку планування діяльності ТОВ «Південспецбуддеталь» та обґрунтування методичних підходів і реалізації вибраної теми.

Теоретичною основою курсової роботи є закони, декрети та нормативні акти Уряду України, наукові праці вітчизняних та зарубіжних науковців щодо проблеми стратегічного розвитку підприємства, звітно-статистична документація товариства.

Практичне значення роботи полягає в можливості застосування на практиці результатів дослідження, реалізації методичних підходів до формування стратегії та використання в господарсько-фінансовій діяльності пропозицій щодо її удосконалення.

Об'єктом дослідження є Херсонське акціонерне товариство «Південспецбуддеталь» та його діяльність.

При написанні даної курсової роботи були використанні підручники та журнали, посвячені стратегічному плануванні .

РОЗДІЛ І Теоритичні основи стратегічного планування

1.1 Суть та характеристика стратегії, модель та методологія стратегічного планування

Стратегія - це довгостроковий взаємозалежний комплекс видів діяльності, спрямований на забезпечення життєздатності й економічної моці підприємства стосовно його конкурентів.

Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємству, закріпити завойовані їм позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту

Стратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку - повинний бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни. Практично це програма діяльності підприємства протягом тривалого часу; її необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.

Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази.

Перша фаза - фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва.

Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 - 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності.

Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важке пророчити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою.

Третя фаза - концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії.

Четверта фаза - стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попереднього фазам, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвитих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент.

Процес стратегічного планування можна представити у вигляді схеми (рисунок 1.1).

Рис.1.1 Процес стратегічного планування

Основною ідеєю, як видно зі схеми, є місія організації. Відповідно до обраної місії вищим керівництвом ставляться мети. Для реалізації цілей необхідно досліджувати усі фактори зовнішнього і внутрішнього оточення для того, щоб згодом сформулювати можливі стратегії. Аналіз розроблених стратегій і вибір оптимальної виробляється з урахуванням можливостей фірми і факторів зовнішнього оточення. Вибором стратегії в основному закінчується процес планування. На етапах реалізації і наступної оцінки прийнятої стратегії виявляються її сильні і слабкі сторони, при необхідності вносяться відповідні корективи. Багато підприємств після аналізу реалізації розроблених планів коректують і місію організації.

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов'язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забезпечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.

Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.

Формування цілей підприємства, вибір основних із них залежить і від стадії життєвого циклу підприємства..

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни кон'юнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку.

В світовій практиці для визначення цих кордонів використовує поняття «точка беззбитковості», «мертва точка» і точка мінімальної рентабельності. Під точкою беззбитковості розуміють такий об'єм товарообороту підприємства, при якому сума отриманого валового прибутку рівна сумі поточних затрат.

Під точкою мінімальної рентабельності розуміють такий об'єм товарообігу підприємства, при якому сума валових доходів не тільки відшкодовує поточні витрати на ведення діяльності, але і створює прибуток, розмір якого після виплати податків задовольняє уявлення власників підприємства про мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівняння важливих показників його діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабих сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє виділити майбутню стратегію діяльності підприємства на ринку, використати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.

Оцінка конкурентоспроможності може здійснюватися різними методами, наприклад, методом різниць, який визначає переваги або недоліки підприємства за допомогою порівняльних показників (об`єктів оцінки).

Для проведення оцінки розробляється спеціальна таблиця. Можна використати також метод рангів, який дозволяє дати загальну оцінку положення підприємства при наявності деяких конкурентів і виявити його місце в конкурентній боротьбі (сильні та слабі сторони). Визначають місця підприємств-конкурентів по кожному об`єкту шляхом виділення його найкращого значення.

Таблиця 1.1

Положення підприємства при наявності конкурентів

Об'єкт оцінки	Перше місце	Друге місце	Третє місце	Четверте місце
Об'єм товарообороту	Б	В	А	Г
Активи підприємства	В	Б	Г	А
Чистий прибуток і т.д.	А	Б	В	Г

де, А - підприємство; Б, В, Г - конкуренти.

Проведення такої роботи дозволяє визначити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджує конкурентів, а за якими відстає (кількісна оцінка відставання (випередження) в цьому випадку не проводиться).

Стратегічне регулювання товарообігу - управлінський процес, який включає в себе розробку перспективних і поточних планів в відповідності з поставленими цілями і задачами торгового підприємства, розробку стратегії регулювання товарообігу з використанням маркетингу і забезпечення контролю за їх виконанням. Маркетинговий підхід до проблеми регулювання роздрібного товарообігу дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, можливостей торгового підприємства і яка складається на виробництві необхідних заходів по реалізації комплексу цілей з використанням найбільш прийнятних економічних прийомів.

Механізм регулювання роздрібного товарообороту і його асортиментної структури в торговому підприємстві з позиції вимоги задоволення попиту населення включає в себе постановку кінцевої цілі, визначення взаємопов'язаних з роздрібним товарооборотом факторів, які підлягають регулюванню, реалізацію вимог збалансування товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення при обов'язковому його задоволенні. Блок-схема механізму регулювання роздрібного товарообігу і його структури представлена нижче.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Ж характеризують механізм планової діяльності торгового підприємства, який характерний для державно-директивної економіки, де головним завданням є пов'язка всіх планових показників без врахування реалізації кінцевої мети. Вектори “Ні” потрібні тільки для факту. Регулювання роздрібного товарообігу при цьому не відбувається.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, М характеризують забезпечення збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення при незадоволенні останнього в умовах дефіцитної економіки. Регулювання роздрібного товарообігу не здійснюється.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, Л характеризують те ж, але з задоволенням попиту населення. Регулювання товарообігу не здійснюється.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И, К, Л або М характеризують механізм регулювання роздрібного товарообігу в торговому підприємстві, обумовлений специфікою ринкових відносин. Він допомагає реалізації поставленої цілі при одночасному забезпеченні збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення. Висновок результату в блок Л свідчить про ефективність механізму регулювання товарообігу, висновок в блок М - про його неефективність в силі прийняття не правильного управлінського рішення. Блок З, таким чином, є елементом маркетингу, який забезпечує ціле направлене функціонування даної системи.

Дія запропонованого механізму регулювання товарообігу заключається в тому, що розроблена система здатна до постійного відтворення з ціллю досягнення задоволення попитів споживчого середовища.

1.2 Етапи стратегічного планування

Розробка стратегії діяльності підприємства на ринку здійснюється в декілька етапів, суть і зміст яких в наступному.

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

Для цього необхідно:

1. Провести дослідження ринку діяльності підприємства та виявити тенденції його розвитку.

2. Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.

3. Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження: макроекономічних процесів (інвестиційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.); регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання); району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств - конкурентів та їх позиції на ринку).

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити цього конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов'язаний з визначенням цілей та ключових проблем розвитку підприємства.

На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.

Поставленні цілі дезагрегуються, погоджуються, конкретизуються і кількісно визначаються в вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об'єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об'єм прибутку всього і на інвестиційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.

На третьому етапі обґрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвиток підприємства. З цією ціллю провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці «цілі-можливості» проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягненні цілей. В випадку не відповідності розробляються тактичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забезпечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і від коректувати поставлені цілі.

Результатом процесу пов'язування цілей ті ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеристикам, так і по часу досягнення поставлених цілей.

Четвертий етап - оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягнення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо визначити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П'ятий етап - складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв'язок всіх заходів, пов'язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних заходів по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов'язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємства по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об'ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об'єму і структури реалізованих, товарів об'єму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства - отримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимізації отриманого прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач. Для забезпечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно визначити економічні кордони об'ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.

Стратегічне планування е складним процес, який охоплює декілька етапів:

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія - це чітко виражена причина існування організації. Формування, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрямки :

- турботу про працівників;

- турботу про виробництво;

- політику зростання та фінансування фірми;

- виробничі технології;

- методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

- задоволення потреб споживачів;

- публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Цілі це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими, середньостроковими і короткостроковими.

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо - господарського, економічного функціонування організації.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні :

- бути конкретними і підлягати вимірювання;

- охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

- мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

- бути досяжними та зрозумілими;

- бути взаємодоповнюючими та взаємо узгодженими.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збитковиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного із них.

Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних - 20 балів; політичних - 10; ринкових - 23; соціальних - 8; технічних і технологічних - 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції - сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

- нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

- суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

- можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за такими властивостями, які цікавлять покупця;

- безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз циклу товару.

Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фактор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корисного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвідношення прямує до максимальної величини.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю ЇЇ кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності:

- визначення позицій на ринку існуючого чи модифікованого товару;

- виявлення перспектив збуту нового товару.

2. Аналіз ринку та потенційних покупців:

- оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньому конкретного товару;

- вивчення існуючого попиту на продукцію;

- збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

- вивчення запитів потенційних покупців;

- формулювання вимог до виробу;

- аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.

3. Вибір бази порівняння для оцінки конкурентоспроможності товару:

- підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного найрепрезентативнішого на певному ринку зразка, що користується найбільшою прихильністю та симпатією споживачів (використовують при оцінюванні конкурентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів);

- пошук ідеального зразка, виготовленого з урахуванням вимог і запитів цільових споживачів (застосовують під час оцінювання конкурентоспроможності товарів-новинок).

4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів. Після вибору бази порівняння на основі вивчення ринку і потреб споживачів визначають номенклатуру параметрів оцінювання товару, найважливішими серед яких споживчі, економічні.

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні його найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі проведення необхідних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних плані, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації , а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого боку - достовірність аналізу вихідної інформації.

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпеченню успіху діяльності організації. Результати проведеного в 2000 р. дослідження 22 торгівельно-виробничих підприємств м. Києва засвідчили, що аналіз внутрішнього середовища здійснюють 85,7% обстежених, 50% із них вивчають зовнішнє середовище. На підставі дослідження сильних і слабких позицій підприємства, його конкурентів 35,7% опитуваних , керівників обрали стратегію зростання, 35,7% - стратегію обмеженого зростання, 28,6 % змішані стратегії. Жоден респондент не обрав як прийнятну для підприємства стратегію ліквідації. На підставі результатів анкетування можна зробити висновок, що лише 21,4% орієнтується на стратегічне планування. Подібні дослідження 37 львівських торговельних і посередницьких підприємств засвідчили, що лише 12% із них займаються розробленням стратегії.

Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.

1.3 Необхідність застосування стратегічного планування на підприємствах галузі

Стратегічне планування застосовується на державних і неприбуткових організаціях.

Стратегічне планування може допомогти керівникам державних і неприбуткових організацій мислити і діяти стратегічно. Розділ 1 дає загальне уявлення про стратегічне планування, наводячи переваги, які воно потенційно надає, а також називаючи деякі чинники, що обмежують його застосування. У цьому розділі теж зазначено, чого не варто очікувати від стратегічного планування і за яких умов вдаватися до нього, мабуть, не слід. Крім того, тут пояснено, чому я вважаю стратегічне планування інновацією, яка незабаром набуде широкого застосування у державному та неприбутковому секторах - завдяки його здатності охоплювати як вузько прагматичну раціональність, так і політичну. Наприкінці розділу 1 подано короткий опис чотирьох організацій, яким за допомогою стратегічного планування вдалося домогтися важливих змін. Їхній досвід згадуватиметься впродовж усієї книжки, щоби продемонструвати динаміку стратегічного планування.

Керівники органів державного управління, державних установ усіх видів, лідери неприбуткових організацій та місцевих громад у недалекому майбутньому зіткнуться з серйозними труднощами. Організації, які хочуть вижити і процвітати, мають відповідно реагувати на ці зміни. Реакція може полягати у тому, що вони робитимуть те, що робили завжди, тільки краще; з іншого боку, об'єкт і методи діяльності тієї чи іншої організації можуть зазнати суттєвих змін. Хоч переважно організації мають тривалі періоди відносної стабільності. Ці періоди змін можуть бути цікавими й захопливими, але водночас вони можуть зумовлювати почуття тривоги й неспокою, а іноді й просто жаху.

Зміни у середовищі та всередині організацій ускладнюються ще й тим, що все у світі стає дедалі більше взаємопов'язаним. Ця тісніша взаємопов'язаність усього, мабуть, найкраще виявляється у поступовому зникненні трьох традиційно важливих меж: між внутрішньою і зовнішньою політикою, між різними сферами державного управління та між державним, приватним і неприбутковим секторами. Зникнення цих меж означає, що тепер ми живемо у світі, де жодна окрема організація або установа не несе повної відповідальності, проте є багато таких, що задіяні так чи інакше або зобов'язані діяти частково. Стратегічне планування покликане допомогти їм у цьому. Широкий досвід державних, неприбуткових та приватних організацій у стратегічному плануванні за останні десятиріччя сформувався у цінний запас знань про те, як саме варто застосовувати стратегічне планування.

Коли об'єктом стратегічного планування є організація, то вірогідно, що більшість головних фігур, уповноважених ухвалювати рішення, у цьому випадку будуть "інсайдерами", тобто членами самої організації. Насамперед це стосується державних установ, органів місцевого самоврядування та неприбуткових організацій, що надають "соціальні" послуги. Коли більшість осіб, уповноважених ухвалювати рішення, будуть членами організації, тоді, мабуть, легше буде зібрати цих людей, щоб обговорити важливі питання, врегулювати суперечності та скоординувати заходи щодо реалізації прийнятих рішень.

Незалежно від того, з якої причини державні й громадські організації вдаються до стратегічного планування, вони здебільшого отримують від цього однакові вигоди. Багато авторів доводять, що стратегічне планування може принести організаціям низку різноманітних переваг. Завдяки стратегічному плануванню в організації посилюється інтерес до здобуття нових знань, чіткіше вимальовується майбутній напрям діяльності та визначаються пріоритети.

Стратегічне планування може принести безпосередню користь усім членам організації. Керівники зможуть краще виконувати свої функції та обов'язки, а інші члени організації, очевидно, отримають змогу підвищити свій професійний рівень та вдосконалити навички роботи у команді.

Отже, серцевиною процесу стратегічного планування є визначення і врегулювання стратегічних - себто, дуже важливих - питань. Інакше кажучи, цей процес допускає політичні мотиви в ухваленні рішень стосовно існуючих проблем і має на меті виявлення й розв'язання цих проблем. Ефективне стратегічне планування допомагає керівникам діяти ефективніше; і якщо вони проводитимуть таке планування систематично, то це навіть може полегшити їм професійне життя. Враховуючи те, що фактично всі керівники великих державних або неприбуткових організацій ухвалюють рішення політичним способом можна стверджувати, що стратегічне планування має допомогти цим організаціям. Великою перевагою процесу стратегічного планування є те, що він не передбачає консенсусу там, де консенсусу немає, але допускає консенсус там, де він насправді є.

РОЗДІЛ ІІ. Аналіз виробництва та оцінка ефективності операційної діяльності підприємства ТОВ«Південспецбуддеталь»

2.1 Характеристика діяльності підприємства ТОВ «Пiвденспецбуддеталь»

Підприємство ТОВ «Пiвденспецбуддеталь» виникло в квітні 2004 року шляхом зміни організаційної форми з акціонерного товариства закритого типу «Пiвденспецбуддеталь», яке було засновано в березні 1997 року, та є його правонаступником.

Організаційна структура є лінійно-штабною. Розглянемо які функції виконує кожен учасник організаційної структури:

- генеральний директор - відповідає за фінансово-господарську діяльність (в тому числі, за організацію бухгалтерського обліку), керує виконанням робіт на окремих будівельних об'єктах, має право першого підпису та самостійного укладення договорів і контрактів;

- головний бухгалтер - відповідає за ведення бухгалтерського та податкового обліку, має право другого підпису, виконує здавання звітності (в тому числі статистичної), контролює оплату робіт за укладеними угодами;

- комерційний директор - веде маркетингове дослідження ринку будівельних матеріалів та послуг, відповідає за техніку безпеки на підприємстві, керує виконанням робіт на окремих будівельних об'єктах, має право третього підпису та самостійного укладення договорів і контрактів;

- юрист - складає контракти, провадить підготовку документів для примусового стягнення заборгованості;

- інспектор по кадрам - відповідає за добір кадрів та їх навчання, веде табельний облік відпрацьованого часу;

- інженер-будівельник - складає кошторисну документацію, яка служить основою для укладення угод (в тому числі, надає дані з потреби в матеріальних ресурсах), акти виконаних робіт, які є головним фінансовим документом для оплати виконаних робіт, з наданням даних на списання матеріальних ресурсів, виконує креслення необхідних для виробництва вузлів та деталей;

- менеджер - веде облік та планування матеріально-технічного забезпечення будівельних робіт, веде дослідження ринку будівельних матеріалів та послуг;

- комплексні будівельні бригади - формуються в залежності від запланованого виду та об'єму робіт.

Згідно зі статутом предметом діяльності товариства з обмеженою відповідальністю «Південспецбуддеталь» є загально будівельна діяльність.

На ринку будівельних послуг підприємство вже 10 років. Всі ці роки має ліцензії на виконання будівельних робіт та послуг, електротехнічного характеру. Меншу частку становили роботи по новому будівництву котеджів та офісів в зв'язку з невеликою потужністю та високим рівнем конкуренції на ринку будівельних послуг. Одночасно з виконанням будівельних робіт надаються послуги із зборки корпусних меблів для офісів та котеджів. Таким чином, підприємство бере на себе зобов'язання виконати комплекс робіт “під ключ”, починаючи із нульового циклу (основа, фундаменти, інженерні мережі) і закінчуючи оздоблювальними роботами та роботами по ландшафтному дизайну (тротуарна плитка, під'їзні шляхи, басейни, озеленення та інше).

У даній курсовій роботі зробимо таблицю динаміки надання будівельних послуг підприємством в період з 2004 по 2006 роки (табл. 2.1).

стратегія планування

Таблиця 2.1

Динаміка надання будівельних послуг за період 2004-2006рр

Роки	Обсяг будівельних робіт, тис.грн.	Абсолютний приріст, тис.грн.	Темпи росту %	Темпи приросту %
		Цепний	Базис	Цепний	Базис	Цепний	Базис
2004	173,8	173,8	173,8	100	100	100	100
2005	129,0	-44,8	-44,8	-74,2	-74,2	-174,2	-174,2
2006	356,2	227,2	182,4	276,1	204,9	176,1	104,9

На основі таблиці 2. зробимо висновок, що в цілому за три роки динаміка позитивна, є приріст обсягу будівельних робіт. Але в 2005 році був спад виробництва, пов'язаний із зовнішніми факторами (вироби, нестабільність суспільства).

Прогноз обсягу будівельних робіт на 2007 рік слід скоригувати на основі даних Міністерства будівництва, архітектури та житлово-комунального господарства України по зростанню цін на будівельні матеріали, вироби та послуги.

Підприємство планує зріс обсягу послуг, але слід враховувати несприятливе для розвитку бізнесу політичне становище в країні, зріст інфляції, посилення конкурентного тиску, затримка бюджетного фінансування.

В зв'язку з індивідуальністю кожного замовлення неможливо провадити великі оптові закупки будівельних матеріалів. Одночасно це вимагає постійно контролювати зміни на ринку будівельних матеріалів, застосування нових технологій та матеріалів. Це призводить до подорожчання послуг та загострення конкурентної боротьби. Єдиним виходом є контроль над якістю виконання робіт (цього також вимагають діючи будівельні норми, виконання яких контролюється багатьма державними інспекціями: інспекція з охорони праці, комісія з благоустрою, державний архітектурно-будівельний контроль та інші) та інноваційні технології, які прискорюють строки виконання робіт та знижують трудомісткість.

Ринок будівельних матеріалів пропонує великій асортимент виробів та матеріалів із значним розбродом цін навіть на матеріали, які виробляються в Україні (наприклад, в квітні 2007 року різниця в цінах на цемент ВАТ «Кривий Ріг Цемент» та ВАТ «Юг цемент» становить в середньому 50 грн за тонну, а це 10 відсотків від вартості). Тому неможливо в сучасних умовах орієнтуватись лише на одного - двох постачальників, доводиться навіть для невеликих об'єктів вивчати пропозиції десятка постачальників, відшукуючи серед них того, хто зможе продати необхідну кількість матеріалів потрібної якості за меншу ціну (становище ускладнюється тим, що не завжди постачальник має на складі необхідну кількість матеріалів однієї партії, що дуже важливо для оздоблюваних робіт де відхилення від складу або кольору зводить нанівець великий об'єм виконаних робіт, які підприємству доводиться виправляти за свій рахунок - якщо закупки матеріалів провадив підрядник).

Але система знижок для постійних оптових покупців та можливість при постійному контакті якусь кількість матеріалів взяти в борг із подальшою виплатою призводить до створення досить вузького кола постачальників. В 2006 році це були: ЧП ТДС, ХФ ЗАО СОЛДІ, ЧФ Еврокровля, ЧП Феррум-Сервіс, ЧП Герасимчук, ПП Коваленко.

Замовниками послуг є державні організації, комерційні структури та приватні особи (у останніх приймаються замовлення лише на великий об'єм робіт, в зв'язку з тим що розпорошування сил на дрібні послуги з ремонту не є вигідними для підприємства, з цим краще справляються приватні невеликі бригади, які однак не гарантують замовнику якості і можуть зникнути, покинувши об'єкт роботи, після одержання авансу - що неможливо для існуючого підприємства, яке контролюється податковою та іншими службами.

З великих замовників можна назвати: в 2004 році - ХФ ВАТ Кредитпромбанк, ЗАО «Южторгсервіс», ТОВ СІПІ; в 2005 році - АПФР «Білозерський», ВАТ швейна фабрика «Юність»; в 2006 році - АТЗТ «Южспецснабсбит», ТОВ «Южполіграфсервіс», ТОВ «СІПІ-ПЛЮС».

На ринку будівельних послуг зараз існує відділення послуг з механізації робіт та транспортування матеріалів від будівельних робіт. Навіть великим будівельним фірмам невигідно мати на балансі будівельну техніку, яка не може працювати без перерви протягом року, тому загально прийнятою практикою є одержання цих послуг від спеціалізованих організацій, які в свою чергу за рахунок великої кількості замовників забезпечують для себе оборотність механізмів.

Для можливості оперативного керування підприємство орендує дві легкові автомашини: у генерального директора та комерційного директора, з правом керуванням автотранспортом цими особами. Крім того, оренда надає можливість підприємству робити закупки пального та провадити ремонт автомашин, знос яких стався при виконанні виробничої програми.

Оренда будівельних машин та механізмів провадиться в основному у ЧП Герасимчук, який надає крім цього послуги з продаж та транспортування місцевих матеріалів: пісок, щебінь, бетонні суміші.

У формуванні цін на будівельні роботи велике значення має територіальна приналежність об'єкта будівництва. Вартість спорудження житла по регіонам України (станом на 01 жовтня 2006 року) коливається від 3356 до 2677 грн за 1 мІ загальної площі квартир будинку (Наказ Міністерства будівництва, архітектури та житлово-комунального господарства України від 25.10.2006 № 355 [збірник «Ціноутворення в будівництві» № 11 '2006]. Херсонська область в даному переліку на 19 місці із 27 регіонів: вартість спорудження житла 2854 грн за 1 мІ загальної площі, що менше за середню по Україні, яка становить 2979 грн за 1 мІ; при цьому коливання цін на будівельні матеріали, в залежності від території, менш значущі. Зниження вартості послуг формується за рахунок зниження рівня заробітної плати робочих та інженерно-технічних робітників, а також зниження рівня прибутків фірми. При цьому відсутність великих інвесторів заважає вирівнюванню регіональних цін.

Стримуючим фактором у формуванні цін ринка будівельних послуг є історично створена система будівельних норм та правил, які регламентують не тільки питання якості робіт, виробів та матеріалів, а й верхні обмеження вартості матеріалів та послуг для бюджетних установ, які є замовниками на ринку. На ці дані, які регулярно поновлюються Міністерством будівництва, архітектури та житлово-комунального господарства України, орієнтуються в останні роки навіть приватні забудовники, не кажучи вже про комерційні структури. Тому безконтрольне підвищення цін можливо лише в окремих випадках, при роботі з інвестором, який не володіє інформацією про ситуацію на ринку будівельних послуг, а таких зараз практично нема завдяки великій кількості друкованих видань та інформації на різних телеканалах.

Підприємство планує освоїти інвесторську діяльність по будівництву котеджів та невеликих офісів, для цього розробляються схеми партнерства з банками-кредиторами, на умовах спільної господарської діяльності.

Основні правила визначення вартості нового будівництва, розширення, реконструкції та технічного переоснащення підприємств, будинків і споруд, ремонту житла, об'єктів соціальної сфери та комунального призначення і благоустрою, а також реставрації пам'ятників архітектури та містобудівництва визначені Державними будівельними нормами України ДБН Д.1.1-1-2000, які затверджені Наказам Держбуду України від 27.08.2000 № 174 та введені в дію з 01 жовтня 2000 року.

ДБН Д.1.1-1-2000 носять обов'язковий характер при визначенні вартості будівництва (об'єктів), будівництво яких виконується із притягненням бюджетних коштів або коштів підприємств, установ та організацій державної власності.

По будівництвам (об'єктам), будівництво яких виконується за рахунок інших джерел фінансування, дані норми носять рекомендаційний характер, і їх застосування обумовлено контрактом.

Правила діють при підрядному, господарському та змішаному варіантах виконання будівництва.

Нормативні кошторисні трудовитрати на будівництві пропонують виконання робіт в звичайних умовах при плюсовій температурі зовнішнього повітря, але не більш +27єC в літній період під відкритим небом, та невеликому вітрі (швидкість до 10 м/с).

2.2 Фінансово-економічний аналіз ТОВ «Південспецбуддеталь»

Уставний фонд товариства внесений повністю і дорівнює 20500,00грн.

Фінансово-економічний аналіз ТОВ «Південспецбуддеталь» провадиться на основі статистичної звітності підприємства за 2004 - 2006 рр.

На основі статистичної звітності підприємства за 2004 - 2006 роки розрахуємо: коефіцієнти поточної ліквідності, швидкої ліквідності, абсолютної ліквідності, коефіцієнт оборотності запасів, коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості, коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, коефіцієнт концентрації власного капіталу, рентабельність продаж, коефіцієнт обертає мості активів, рентабельність активів, рентабельність капіталу, фондовіддачу.

Коефіцієнт поточної ліквідності дає загальну оцінку ліквідності активів, показуючи, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань.

Коефіцієнт поточної ліквідності = Оборотні активи (ряд 260) + Витрати майбутніх періодів (2.1)

Поточні зобов'язання (ряд 260) + Доходи майбутніх періодів

Коефіцієнт швидкої ліквідності ураховує якість оборотних активів (запаси не враховуються).

Коефіцієнт швидкої ліквідності = Оборотні активи (ряд 260) - Запаси (ряд 100-140) + Витрати майбутніх періодів (2.2)

Поточні зобов'язання (ряд 260) + Доходи майбутніх періодів

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина поточних (коро строкових) зобов'язань може бути погашена негайно.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності = Грошові кошти та їх еквіваленти (ряд 230+ряд 240) (2.3)

Поточні зобов'язання (ряд 260) + Доходи майбутніх періодів

Коефіцієнт оборотності запасів показує як часто обертаються запаси для забезпечення поточного обсягу продажу.

Коефіцієнт оборотності запасів = Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) (ряд 030 ф. №2) ((2.4)

Запаси на початок (ряд 100-140 гр.3 ф.№1) + Запаси на кінець (ряд 100-140 гр.4ф.№1 : 2

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує скільки разів за рік обернулись кошти, вкладені в розрахунки.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості = Загальний обсяг реалізації (товарів, робіт, послуг) (ряд 010 ф. №2) ((2.5)

Дебіторська заборгованість на початок (ряд 160-210 гр.3 ф.№1 + Дебіторська заборгованість на кінець (ряд 160-210 гр.4ф.№1: 2

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості показує наявність грошових коштів, тимчасово залучених підприємством і такі, що підлягають поверненню за рік коштів, вкладених в розрахунки.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості = Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) (ряд 030 ф. №2) ((2.6)

Кредиторська заборгованість на початок (ряд 620 гр.3 ф.№1) Кредиторська заборгованість на кінець (ряд 620 гр.4ф.№1 : 2

Коефіцієнт концентрації власного капіталу визначає частку коштів власників підприємства в загальній сумі коштів, вкладених у майно підприємства.

Коефіцієнт концентрації власного капіталу = Власний капітал (ряд 380 ф.№1) (2.7)

Активи підприємства (ряд080+ряд260+ряд270 ф.№1)

Рентабельність продаж - норма чистого прибутку - показує який прибуток з однієї гривні продажу отримало підприємство.

Рентабельність продаж = Чистий прибуток (ряд 190 ф.№2) (2.8)

Чиста реалізація (ряд030 ф.№2)

Коефіцієнт обертає мості активів характеризує наскільки ефективно використовуються активи с точки зору обсягів реалізації, оскільки показують скільки гривень реалізації приходиться на кожну гривню вкладену в активи підприємства.

Коефіцієнт обертає мості активів = Чиста реалізація (ряд030 ф.№2)(2.9)

Активи на початок (ряд080+ряд260+ ряд270 гр.3 ф.№1) + Активи на кінець (ряд080+ряд260+ ряд270 гр.4ф.№1 : 2

Рентабельність активів характеризує наскільки ефективно підприємство використовує свої активи для отримання прибутку, тобто який прибуток приносить кожна гривня, вкладена в активи підприємства.

Рентабельність активів = Чистий прибуток (ряд190 ф.№2) ((2.10)

Активи на початок (ряд080+ряд260+ ряд270 гр.3 ф.№1) + Активи на кінець (ряд080+ряд260+ ряд270 гр.4ф.№1 : 2

Рентабельність капіталу характеризує наскільки ефективно підприємство використовує власний капітал.

Рентабель-ність капіталу = Чистий прибуток (ряд190 ф.№2) ((2.11)

Власний капітал на початок (ряд380 гр.3 ф.№1) + Власний капітал на кінець (ряд380 гр.4ф.№1 : 2

Фондовіддача характеризує наскільки ефективно підприємство використовує основні фонди.

Фондовіддача = Чиста реалізація (ряд030 ф.№2) ((2.12)

Основні фонди на початок (ряд080 гр.3 ф.№1) + Основні фонди на кінець (ряд080 гр.4ф.№1 : 2

З позиції довгострокової перспективи фінансова стійкість підприємства характеризується структурою джерел коштів, ступенем залежності від інвесторів та кредиторів. Джерелами коштів товариства є власний капітал, тому для аналізу ми не розраховували коефіцієнт концентрації позичкового капіталу, а брали лише концентрації власного капіталу.

Оцінка положення ТОВ «Пiвденспецбуддеталь» на ринку цінних паперів не провадиться, оскільки акції не випускалися, дивіденди не виплачувались; увесь прибуток за рішенням власників іде на розвиток підприємства. Всі розрахунки за формулами представимо в табл. 2.2

Таблиця 2.2 Фінансово-економічна звітність підприємства ТОВ «Південспецбуддеталь» за 2005-2007рр

Показник	Роки	Відхилення 2007 року до 2005 року
	22005	22006	22007	+/-	%
Коефіцієнт поточної ліквідності	20,3	10,31	10,31	-0,99	-43,04
Коефіцієнт швидкої ліквідності	10,93	00,85	00,85	-1,08	-55,96
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	1,13	0,17	0,17	-0,96	-84,96
Коефіцієнт оборотності запасів	9,31	5,54	12,74	3,43	36,84
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	3,44	2,22	5,90	2,46	71,51
Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,58	0,39	0,39	-0,11	-19
Рентабельність продаж	0,27	-0,11	0,19	-0,08	-30
Коефіцієнт обертає мості активів	0,40	0,28	0,90	0,50	125
Рентабельність активів	0,11	-0,03	0,17	0,06	56
Рентабельність капіталу	0,20	-0,06	0,44	0,24	120
Фондовіддача	6,83	2,41	4,42	2,41	35

Аналізуючи вищенаведені розрахунки ми побачимо, що за коефіцієнтом поточної ліквідності підприємство розглядається як таке, що успішно функціонує, тому що поточні активи перевищують поточні зобов'язання.

Коефіцієнт швидкої ліквідності впав у порівнянні з 2005 роком (коли він був більшим за 1), однак він залишається близьким до одиниці, при цьому більша частина грошових коштів укладена в запаси; за аналізом коефіцієнта абсолютної ліквідності бачимо, що він впав до 0,17 (що менш ніж теоретичне значення 0,2), тому не всі поточні зобов'язання можуть бути погашені негайно, але це пояснюється невиплаченою заборгованістю замовників.

Коефіцієнт оборотності запасів зріс у порівнянні зі 2005 роком майже на 37%, що вказує на динамічність виробництва.

Порівняння термінів погашення дебіторської та кредиторської заборгованості свідчить про погіршення платоспроможності підприємства (для вирівнювання цього показника підприємство вдається до стягнення заборгованостей через суд, але це дуже повільний процес, який не завжди приводить до позитивного результату).

Коефіцієнт концентрації власного капіталу менший за одиницю, що вказує на залежність від кредиторів (невиплачений борг попереднім власникам, який може бути пред'явлений до виплати, що утруднить діяльність підприємства).

Аналіз рентабельності вказує на спад в 2006 році, по відношенню до 2005, та зріст в 2007 році, по відношенню і до 2005, і до 2006 років; це пояснюється нестабільними політичними обставинами в 2006 році, що зменшило інвестиції в будівельну галузь.

Зменшення фондовіддачі свідчить про зменшення ефективності використання основних фондів.

Загалом, підприємство активно освоює свій сектор ринку: нове будівництво невеликих за об'ємом будівель, капітальний та поточний ремонти будівель, ландшафтний благоустрій, басейни.

Надалі підприємство планує освоїти інвесторську діяльність по будівництву котеджів та невеликих офісів, для цього розробляються схеми партнерства з банками-кредиторами, на умовах спільної господарської діяльності.

Зробимо SWOT-аналіз підприємства ТОВ «Південспецбуддеталь», представлений в табл.2.3

Таблиця 2.3 SWOT-аналіз підприємства ТОВ «Південспецбуддеталь»

Потенційні внутрішні сильні сторони	Потенційні внутрішні слабкі сторони
Висока конкурентно-спроможність	Високі витрати
Висока компетентність спеціалістів	Висока цінова політика
Відповідність організаційної структури, щодо стратегії	Недосконала система інформації
Інновації	Відсутність інноваційних можливостей
Високий маркетинг	Виникнення нових конкурентів на ринку

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Розробка та впровадження стратегічного планування на підприємстві ТОВ "Південспецбуддеталь"" скачать

Подобные документы

• Удосконалення стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства

  Правове забезпечення формування стратегії розвитку підприємства. Стратегічне планування як елемент системи стратегічного менеджменту підприємства. Розробка базової стратегії підприємства як фактор зниження ступеню невизначеності його діяльності.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 21.04.2015
  

• Стратегії розвитку підприємства

  Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління. Загальна характеристика діяльності приватного підприємства "АНСЕАЛ". Аналіз фінансового стану та середовища підприємства. Форми стратегічного контролю та реалізації стратегії.
  
  дипломная работа [268,3 K], добавлен 04.12.2010
  

• Використання базових стратегічних підходів для обґрунтування альтернатив розвитку підприємства на матеріалах ВАТ Каховський завод ЕЗУ

  Роль планування в управлінських системах. Розробка стратегії організації. Особливості формування бізнес-стратегії. Складання стратегічного балансу підприємства за допомогою SWOT- аналізу. Оцінка конкурентного потенціалу підприємства з використанням ПЕОМ.
  
  курсовая работа [210,5 K], добавлен 27.10.2010
  

• Ефективне здійснення зовнішньоекономічної діяльності

  Реалізація стратегічного менеджменту ВАТ "АМК", аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Конкуренція (аналіз галузі і пропозиції). Клієнт (аналіз попиту), канали збуту. Планування стратегії зовнішньоекономічної діяльності ВАТ "АМК".
  
  курсовая работа [362,7 K], добавлен 04.06.2010
  

• Корпоративна стратегія підприємства

  Суть і принципи розробки корпоративної стратегії, її роль в діяльності підприємства. Опис рівнів і моделей корпоративної стратегії підприємства, система їх реалізації. Вивчення механізму стратегічного планування і моделей стратегічного управління.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 04.02.2014
  

• Організація процесу планування на підприємстві

  Мета, принципи та моделі планування. Сутність системи стратегічних, поточних і оперативних планів. Визначення місії та завдань підприємства, розробка стратегії його діяльності та розвитку. Проблеми та шляхи вдосконалення процесу стратегічного планування.
  
  курсовая работа [628,0 K], добавлен 25.10.2011
  

• Аналіз та розробка фінансової стратегії організації на прикладі ВАТ ім. газ. "Известия"

  Аналіз господарсько-економічної діяльності підприємства. Оцінка внутрішнього середовища організації. Місія і цілі організації, аналіз її сильних і слабких сторін. Розробка фінансової стратегії сільськогосподарського підприємства ВАТ ім. газ. "Известия".
  
  курсовая работа [402,3 K], добавлен 02.05.2012
  

• Аналіз господарсько-фінансової діяльності організацій

  Еволюція розвитку стратегічного менеджменту. Аналіз господарсько-фінансової діяльності ЗАТ "Пологівський олійноекстракційний завод". Вплив факторів зовнішнього середовища на формування його позицій. Розробка стратегій окремих бізнесів для підприємства.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 27.03.2011
  

• Розробка та реалізація оптимальної стратегії конкурентної поведінки бізнесу на прикладі підприємства ПП "Спаркмаркетинг"

  Стратегія підприємства та її види. Методологічний інструментарій стратегічного плану розвитку підприємства. Особливості функціонування ПП "Спаркмаркетинг". Аналіз конкурентних ринкових позицій підприємства. Впровадження моделі стратегічного управління.
  
  дипломная работа [490,7 K], добавлен 26.08.2010
  

• Управління стратегіями підприємства ТОВ "Екопласт"

  Реалізація стратегії підприємства: основні завдання, етапи. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності підприємства. Стратегічне бачення та основні стратегії ТОВ "Екопласт". Оцінка ефективності маркетингової стратегії розвитку підприємства.
  
  дипломная работа [381,1 K], добавлен 12.10.2012
  

Другие документы, подобные "Розробка та впровадження стратегічного планування на підприємстві ТОВ "Південспецбуддеталь""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам