Выбор и описание стратегии развития ОАО "Калужский завод "Ремпутьмаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Для выживания в меняющемся мире организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды и самих организаций. Разработка и пересмотр стратегии - реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также как и в целях и политике самих организаций.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Любая отдельно взятая организация обладает спецификой, уникальностью, и такой же уникальностью отличается ее окружение. Поэтому при стратегических преобразованиях необходимо принимать во внимание множество ситуационных факторов, значительное внимание уделять их анализу и прогнозированию. Именно поэтому в настоящем проекте аналитическим моменты составляют большую часть.

Невозможно разработать единую унифицированную стратегию, пригодную для всех организаций, не менее трудно найти ее оптимальный вариант для конкретной организации на долгосрочную перспективу. Менеджер должен свободно ориентироваться в возможных вариантах стратегий, понимать взаимосвязь ситуационных факторов и стратегического выбора и осознавать его последствия. Вместе с тем, разработка стратегии на практике - процесс творческий.

Выбор темы данной работы обусловлен ее актуальностью, так как в условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Целью данной работы является рассмотрение методологических положений концепции стратегического управления, а также разработка предложений по реализации стратегического плана в ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш».

В соответствии с указанной целью были определены следующие задачи:

· рассмотреть сущность и задачи стратегического менеджмента;

· изучить методы и компоненты анализа среды;

· определить цели и задачи стратегического развития ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш»;

· сформулировать предложения по реализации стратегического плана в ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш».

Согласно выбранной теме были определены предмет и объект исследования.

В качестве объекта данной работы выступает стратегическое управление предприятием ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш», предметом исследования - разработка стратегии предприятия и ее совершенствование.

Теоретической основой для данной работы послужили работы отечественных авторов - Бандурина А.В., Виханского О.С., Герчикова И.Н., Переверзева М.П. и др., специализированная документация, статьи и публикации из периодической печати.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления организацией

1.1 Сущность и задачи стратегического менеджмента

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. Т.о. если внутрифирменное управление ориентировано на создание оптимальных управленческих условий (моделей), обеспечивающих реализацию запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано на создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды.

На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

В связи с вышеизложенным можно определить основные задачи стратегического менеджмента:

- распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;

- осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

-определение наиболее перспективных направлений развития организации.

Цель стратегического менеджмента сводится к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Основные особенности стратегического менеджмента:

1.Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).

2.Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.

3.Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.

Алгоритм разработки стратегической политики показан на рис. 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Алгоритм разработки стратегической политики

Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. На выбор стратегии бизнеса влияют сильные стороны предприятия, его цели, интересы и отношения руководства к рыночным возможностям и потенциалу фирмы, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства предприятия, степень зависимости от внешней среды, временной фактор, позиция предприятия относительно рынка. Можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе и не предполагает перехода на другой рынок (новый продукт-старый рынок). То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия конгломератной диверсификации основана на расширении фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках (новый бизнес - новый продукт - новый рынок).

Стратегия горизонтальной интеграции ориентирована на поиск возможностей роста на существующем рынке путем создания новой продукции на базе привлечения новых технологий (старый рынок - новый продукт - новые технологии).

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на приобретение или поглощение предприятием всей технологической цепочки, в рамках которой работает это предприятие.

Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. Фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.

Стратегия лидерства в минимизации издержек производства основана на том, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.

Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают других элементов. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Такие стратегии подразделяются на:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ниже приведены типы стратегий по другой классификации.

Продуктово-рыночная, при которой фирма расширяется через увеличение номенклатуры продукции или переход на новый сегмент рынка.

Стратегия маркетинга включает разработку направлений продвижения товара на рынок и послепродажное обслуживание.

Инновационная стратегия включает:

- стратегию капиталовложений в разработку нового продукта с длительным циклом возврата финансовых инвестиций;

- имитационные инновационные стратегии, при которых новый продукт как таковой не создается, а заменяется упаковка, название, цвет, но таким образом, что не имеет кардинального значения, т.е. не изменяет базовых характеристик продукта.

Стратегия зарубежных инвестиций - создание совместных предприятий.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности осуществляется с выходом на новые рынки.

Стратегия развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие подразделения, но и на вновь создаваемые.

1.2 Анализ внешней и внутренней среды

Основу стратегических возможностей фирмы составляют ее конкурентные преимущества. Конкурентоспособность - многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности производителей выпускать конкурентоспособные товары, т.е. от сильных сторон предприятия и реализованных им возможностей.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Вряд ли следует доказывать, что воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения предприятия - потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны - реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных.

В стратегическом управлении анализ среды предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

1.3 Методы анализа среды

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Т.о., анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

SWOT анализ

Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

На каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Таблица 1

Сильные стороны: * выдающаяся компетентность; * адекватные финансовые ресурсы; * высокая квалификация; * хорошая репутация у покупателей; * известный лидер рынка; * возможность получения экономии от роста объема производства; * подходящая технология; * преимущества в области издержек; * преимущества в области конкуренции; * наличие инновационных способностей и возможности их реализации; * проверенный временем менеджмент.	Слабые стороны: * нет ясных стратегических направлений; * ухудшающаяся конкурентная позиция; * устаревшее оборудование; * недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; * отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; * отставание в области исследований и разработок; * очень узкая производственная линия; * слабое представление о рынке; * конкурентные недостатки; * ниже среднего маркетинговые способности; * неадекватные финансовые ресурсы
Возможности: * выход на новые рынки или сегменты рынка; * расширение производственной линии; * увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; * добавление сопутствующих продуктов; * вертикальная интеграция; * возможность перейти в группу с лучшей стратегией; * самодовольство среди конкурирующих фирм; * ускорение роста рынка.	Угрозы: * возможность появления новых конкурентов; *рост продаж замещающего продукта; * замедление роста рынка; * неблагоприятная политика правительства; * возрастающее конкурентное давление; * рецессия и затухание делового цикла; * возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; * изменение потребностей и вкуса покупателей; * неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Глава 2. Выбор и описание стратегии развития ОАО «Калужский завол «Ремпутьмаш»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш»

Калужский завод «Ремпутьмаш» был создан в августе 1944 года Приказанием Народного комиссариата путей сообщения на базе Князевского ПРМЗ-12. Профиль завода - изготовление противоугонов, ремонт и изготовление путевого инструмента и инвентаря, ремонт путевых машин и механизмов. В 1997 году предприятие переименовано в ГУП Калужский завод «Ремпутьмаш» МПС России, одновременно к нему присоединены сначала в качестве филиалов, а затем дочерних государственных унитарных предприятий Абдулинский ПРМЗ, Оренбургский ПРМЗ, Свердловский ПРМЗ, Верещагинский ПРМЗ, Пермский МРЗ, Ярославский ВРЗ, Московский ОЗПМ, МЗ «Красный путь». Заводы «Ремпутьмаш» изготавливают путевую технику, а также выполняют капитальный ремонт и модернизацию путевых машин. С 2005 года девять заводов «Ремпутьмаш» вошли в состав ОАО «РЖД» в качестве филиалов.

В настоящее время завод «Ремпутьмаш» является открытым акционерным обществом «Ремпутьмаш».

Общество имеет следующие филиалы:

- Товарковский завод - филиал ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш»;

- ,Людиновский машиностроительный завод - филиал ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш».

С 09.02.2007 г. ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш» является управляющей организацией восьми заводов группы «Ремпутьмаш».

ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш» производит следующую продукцию и оказывает услуги:

высокопроизводительные путевые машины на основе отечественных разработок и по кооперации с ведущими фирмами Европы, обеспечивающие современные ресурсосберегающие технологии капитального ремонта и текущее содержание железнодорожного пути;

проведение капитального ремонта эксплуатационного парка путевых машин с приданием им новых функциональных возможностей, повышением надежности, производительности, продлением срока службы;

производство запасных частей для путевых машин;

сервисное обслуживание путевых машин;

обучение и переподготовка машинистов путевой техники;

производство и капитальный ремонт вагонных замедлителей;

производство путевого гидравлического инструмента.

Основная продукция завода - изготовление и капитальный ремонт путевой техники. Завод преимущественно работает с основным потребителем - ОАО «РЖД» напрямую по договорам поставки, а также с железными дорогами Российской Федерации.

Ежегодно завод выпускает 2-3 единицы новой техники. Некоторые путевые машины не имеют аналогов в России (например, рельсошлифовальный поезд РШП-48К).

Продукция завода востребована благодаря своей уникальности и качеством, проверенным временем.

Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия на конец 2008 года (см. табл. 2):

Таблица 2

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	- Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия; - Строгая регламентация производства работ; - Наличие сертификата о внедрении системы менеджмента качества ДИН ЕН ИСО 9001:2000	- Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; - Недостаточное взаимодействие между отделами и цехами.
2. Производство	- Хорошее и высокое качество выпускаемой продукции; - Проверенный и надежный поставщик импортных комплектующих не имеющих аналогов в России; - Эксклюзивность большинства видов продукции; - Обновление оборудования и инструментов.	- Недостаточно высоко-технологичное и низкопроизводительное оборудование по отдельным группам; - Слабо развито производство альтернативной продукции, а ее себестоимость на 10 % - 15 % выше, чем у основных конкурентов; - Отсутствие производства более легких и соответственно дешевых машин.
3. Финансы	- Планирование заказов основного заказчика (95 % заказов); - Хорошая финансовая устойчивость	- Значительное отвлечение оборотных средств на кредиты из-за существующего порядка оплаты за продукцию со стороны ОАО «РЖД», продолжительного срока поставки импортных з/ч, затрат на проектирование и изготовление опытных образцов техники;
4. Инновации	- Ежегодное внедрение 2-3-х новых единиц техники, в т.ч. собственных разработок; - Обновление оборудования и инструментов	- Невысокая степень новизны большинства продукции; - Не обновлен весь модельный ряд
5. Маркетинг	- Большая известность марки на внутреннем рынке и умеренная на внешнем; - Цены сопоставимы с конкурентами или ниже на 20-30 %; - Хорошее и высокое качество продукции; - Большой ассортимент продукции; - Гарантийное и пост-гарантийное обслуживание, ремонт любой сложности при высокой квалификации обслуживающего персонала.	- Недостаточное финансирование маркетинговых мероприятий; - Документально не определен размер материальной заинтересованности работников отдела маркетинга в увеличении объемов продаж;

Таким образом, проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, мы видим, что для дальнейшего развития необходимо:

- повышать производство альтернативной продукции;

- создавать более легкие и соответственно дешевые машины;

- создавать более новые и современные собственные машины;

- материально заинтересовывать работников отдела маркетинга в увеличении объемов продаж.

2.2 Цели и задачи развития ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш»

Стратегической целью развития завода является обеспечение потребности государства, ОАО «РЖД» в путевых машинах, оборудовании, инструменте и иной продукции для капитального ремонта и текущего содержания железнодорожного пути по умеренным ценам, повышение устойчивости работы железнодорожного транспорта при устойчивом развитии производства, увеличении капитализации и инвестиционной привлекательности, получение прибыли, постепенное расширение рынка сбыта за счет выхода на внешние рынки.

Для достижения поставленных целей предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, в том числе:

1) производство ремонт, модернизация и сервисное обслуживание путевых машин, механизмов.

2) изготовление и ремонт вагонных замедлителей, хопперов-дозаторов, колесных пар, другой продукции для железнодорожного транспорта;

3) поставка запасных частей к выпускаемым изделиям и технологическим комплексам путевой техники и железнодорожному подвижному составу.

ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш» обладает достаточным потенциалом для выпуска традиционной продукции см. табл. 3.

Таблица 3

Наименование статей	Показатели за 2008 год	Показатели за 2007 год	%
Объем товарной продукции	1 696 561	1 523 090	111
Себестоимость товарной продукции	1 573 987	1 369 540	115
Финансовый результат по товарной продукции	122 574	153 550	80
Доходы от реализации, в том числе:*	1 565 464	1 134 192	138
Выручка от реализации продукции в ОАО «РЖД»	1 415 447	1 102 187	128
Прочая реализация	150 017	32 005	469
Доля сторонних потребителей в выручке от реализации (%)	10
Прочие доходы, в том числе:	138 085	21 791	634
Продажа акций	121 281
Прочие доходы без учета акций	16 804	21 791	77
ИТОГО ДОХОДЫ	1 703 549	1 155 983	147
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, в том числе	1 457 285	1 012 980	144
Себестоимость продукции для ОАО «РЖД»	1 343 170	984 662	136
Прочая реализация	114 115	28 318	403
Прочие расходы, в том числе:	182 855	60 860	300
Продажа акций	121 281
Прочие расходы без учета акций	61 574	60 860	101
ИТОГО РАСХОДЫ	1 640 140	1 073 840	153
Прибыль (убыток) до налогообложения	63 409	82 143	77
Налоги	20 499	12 514	164
Отложенные налоговые активы	3 195	10 767	30
Отложенные налоговые обязательства	8 713	24 884	35
Чистая прибыль	37 392	55 512	67

В целом структура баланса ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш» за 2008 год удовлетворительная. Обеспечена сбалансированная структура капитала по срокам привлечения пассивов и размещения активов. Внеоборотные активы составили 51% к валюте баланса по состоянию на 01.01.08. Доля оборотных активов увеличилась с 39% на начало года до 49 % к валюте баланса на отчетную дату.

Но современные условия требуют от предприятий отрасли железнодорожного машиностроения непрерывного совершенствования существующей продукции, выпуска новой современной высокопроизводительной путевой техники. Внешние рынки предъявляют особенно высокие требования к надежности, производительности и эргономичности продукции.

Однако низкий уровень технической оснащенности предприятия не позволяет успешно решать поставленные задачи. В настоящее время более 78% оборудования преодолело нормативный срок службы. Это неизбежно влечет уменьшение точности механической обработки, повышение уровня непроизводительных затрат. Устаревшее оборудование не позволяет эффективно вести работу по снижению издержек производства.

Для достижения вышеуказанной цели на предприятии проводится целенаправленная маркетинговая политика, направленная на:

· формирование имиджа успешной конкурентоспособной компании, ориентированной на потребителя;

· ориентация на спрос, т.е. на разработку и выпуск новых видов продукции, которые будут иметь устойчивый сбыт на рынке;

· совершенствование и оптимизацию организационной структуры управления;

· обеспечение уникальности и более высокой ценности (по сравнению с конкурентами) продукции для покупателя с точки зрения привлекательности и наличия его особых (требуемых) характеристик;

· повышение качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг;

· проведение успешной рекламной политики;

· формирование более тесных, устойчивых и партнерских отношений с конечными потребителями;

· целевое проведение рекламной и выставочной деятельности;

· постоянный мониторинг интересующих рынков и потенциальных заказчиков.

В настоящее время предприятие в полной мере удовлетворяет запросы существующих клиентов - владельцев магистральных линий железных дорог, что подтверждается положительными отзывами на работу путевых машин и уровню предоставляемого сервиса.

2.3 Анализ существующей внешней и внутренней среды

ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш» осуществляет сбыт продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

В ходе анализа необходимо выяснить, какие предпочтения сложились на мировом рынке путевой техники, каковы рыночные доли и цены конкурентов, размеры рынка, основные потребители продукции, требования, предъявляемые к продукции завода.

В 2007 году завод осуществлял свои поставки в следующие страны:

1. Российская Федерация - в объеме 1911921,2 тыс. руб.;

2. Украина - в объеме 132700,4 тыс. руб.;

3. Белоруссия - в объеме 117254 тыс. руб.;

4. Казахстан - в объеме 25574,4 тыс. руб.;

5. Словакия - 58972,1 тыс. руб.;

6. Ирак - 12532, 2 тыс. руб.

Прилагаются усилия для выхода на другие национальные рынки развивающихся стран Азии, Африки и Латинской Америки.

Внутренний рынок представляет собой монопсонию. В настоящее время основным потребителем продукции является ОАО "РЖД".

На российском рынке основными потребителями производимой заводом продукции и оказываемых услуг являются компании, имеющие на своем балансе железнодорожные пути и соответствующую технику и оборудование. К таким компаниям относятся:

1) ОАО «РЖД»;

2) 2,5 тысячи частных российских компаний, обеспечивающих около 26% грузооборота, в т.ч. значительной части нефте- и газопродуктов, химикатов, цветной руды и другого сырья. Этим компаниям принадлежит примерно 30% вагонного парка.

3) Металлургические комбинаты;

4) Добывающие компании;

5) Другие крупные промышленные предприятия.

6) Предприятия по обслуживанию железных дорог.

Этим предприятиям завод оказывает услуги по ремонту и модернизации техники и оборудования, осуществляет поставки запасных частей, а также техники и оборудования по капитальному ремонту и текущему содержанию железнодорожного пути малой производительности. Объем потребления товаров и услуг ОАО «РЖД» в 2007 году на рынке путевой техники для капитального ремонта и текущего содержания железнодорожного пути и ее капитального ремонта составит 8,3 млрд. рублей (по данным ОАО «РЖД»), около 29% товаров и услуг произведет Калужский завод «Ремпутьмаш».

В настоящее время существует тенденция к увеличению внутреннего рынка услуг по модернизации и ремонту путевой техники; имеется существенный недостаток в качественных услугах по ремонту, изготовлению и модернизации путевой техники. Железные дороги Российской Федерации имеют в своем распоряжении обширный парк различных по своему назначению и сложности путевых машин.

Внешний рынок - это компании, оказывающие услуги по капитальному ремонту и текущему содержанию железнодорожного пути на железнодорожных магистралях других стран. Этот рынок в значительной степени дифференцирован в различных национальных сегментах. Некоторые рынки, например США, Европы, находятся на стадии насыщения и уже давно освоены западными конкурирующими компаниями. Другие, такие как страны Азии и Африки в настоящее время находятся на стадии развития и только осваиваются производителями техники и оборудования по ремонту и содержанию верхнего строения железнодорожного пути.

На внешнем рынке между собой конкурируют национальные компании, среди которых наиболее явными конкурентами завода, в силу схожести продукции и ориентации на одни и те же национальные сегменты, являются:

1) «Plasser&Theurer», Австрия;

2) «MTH Praha a.s.», Чехия;

3) «Speno», Швейцария;

4) «Compel», Словакия;

5) «Matiza» (Франция).

Эти компании являются законодателями передовых технологий в производстве путевой техники и оборудования для капитального ремонта и текущего содержания железнодорожного пути.

В таблице 1 приведена характеристика западных компаний в сравнении с КЗ «Ремпутьмаш».

Как видно из таблицы завод «Ремпутьмаш» имеет самые низкие цены на продукцию из всех основных конкурентов при сопоставимом качестве. Производительность оборудования КЗ «Ремпутьмаш» сопоставима с производительностью фирм "Plasse&Theurer" (Австрия) и "MTH Praha a.s." (Чехия) и выше чем у "Speno" (Швейцария) и "Compel" (Словакия). Так же на КЗ «Ремпутьмаш» оперативность сервисного обслуживания выше по сравнению с зарубежными фирмами в 2-3 раза

Таблица 4 - Характеристика основных западных компаний-конкурентов на рынке техники и оборудования по ремонту и содержанию верхнего строения железнодорожного пути

№ п/п	Компания	Широта номенкла-туры выпускае-мой продукции, единиц техники	Производственные мощности, единиц техники	Известность и опыт работы компании на международных рынках	Уровень цен, относительно "Ремпутьмаш"	Производи-тельность оборудования, относительно "Ремпутьмаш"	Качество выпускаемой продукции, относительно "Ремпутьмаш"	Оперативность сервисного обслуживания, относительно "Ремпутьмаш"
1.	"Plasse&Theurer" (Австрия)	12 -15	Более 70	Высокая	На 60 - 80% дороже	Сопоставима	Сопоставимое	В 2 - 3 раза ниже
2.	"MTH Praha a.s." (Чехия)	6 - 8	10 - 15	Средняя	На 60 - 70% дороже	Сопоставима	Сопоставимое	В 2 - 3 раза ниже
3.	"Speno" (Швейца-рия)	1 - 2	5 - 10	Высокая	На 110 - 130% дороже	На 5 - 10% ниже	Сопоставимое	В 2 - 3 раза ниже
4.	"Compel" (Слова-кия)	4 - 5	5 - 10	Низкая	На 30 - 40% дороже	На 15 - 20% ниже	Сопоставимое	В 2 - 3 раза ниже

В 2007 году около 6% продукции и услуг, произведенных заводом, было реализовано сторонним потребителям. К их числу относятся как российские, так и зарубежные потребители: «Гидравлик-Пак» (Латвия); ООО «Техресурс», ОАО «ЦИП», ЗАО «Электртехмонтаж» и др.

В настоящее время рынок сторонних потребителей, в соответствии с различными требованиями к продукции и услугам, можно разделить на шесть основных сегментов:

1) Российская Федерация;

2) Развитые страны (Западная Европа, США, Австралия и пр.);

3) Страны Восточной Европы;

4) Страны - республики бывшего Советского Союза - азиатский регион (Казахстан, Таджикистан и пр.);

5) Страны - республики бывшего Советского Союза - западный регион (Украина, Белоруссия, Латвия и пр.);

6) Развивающиеся страны (Азия, Африка).

Различные требования в данных сегментах обусловлены технологическим и экономическим уровнем развития железнодорожной отрасли.

На территории Российской Федерации наиболее важными критериями при выборе соответствующего поставщика являются:

1. Соотношение цены-качества произведенной продукции и услуг;

2. Пригодность к тяжелым условиям эксплуатации;

3. Продолжительный и успешный опыт сотрудничества.

Развитые страны с уже сложившейся высокотехнологичной железнодорожной структурой и устоявшимися связями при выборе поставщика ориентируются на следующий перечень критериев:

1. Известность и опыт работы компании на международных рынках;

2. Высокая производительность путевых машин, позволяющая обеспечить современные ресурсосберегающие технологии ремонта и содержание верхнего строения железнодорожного пути;

3. Высокий уровень сервисного обслуживания, соответствующий установленным международным нормам;

4. Продолжительный и успешный опыт сотрудничества.

Различные требования в данных сегментах обусловлены технологическим и экономическим уровнем развития железнодорожной отрасли.

Зарубежные производители являются потенциальными конкурентами, однако, из-за большой цены техники и услуг рынка сбыта в России не имеют (см. табл. 5).

стратегический развитие предприятие среда

Таблица 5 - Структура основных участников российского рынка (фактические показатели за 2007-2008 гг.)

Производители продукции	Доля рынка, %	Потребители	Доля рынка
Российские производители	На внутреннем рынке	Российский рынок ОАО «РЖД»	94%
КЗ «Ремпутьмаш»	28,3	Сторонние потребители	6%
Абдулинский ПРМЗ	5,2
Свердловский ПРМЗ	8,5
Верещагинский ПРМЗ	6,6
ОЗПМ (Москва)	0,04
Пермский МРЗ	4,6
Экспериментальный завод «Металлист»	0,6
Оренбургский путеремонтный завод	2,3
Ярославский ВРЗ	7
ЗАО "Тулажелдормаш"	2,0
ОАО "Трансмаш" г.Энгельс	10,2
Людиновский ТСЗ	3,4
ОАО "Калугапутьмаш"	2,4
ОАО "Калугатрансмаш"	1,9
ФГИК "Камбарский машзавод"	1,7
Тихорецкий машзавод	6,0
Зарубежные производители	0
«Plasser&Theurer», Австрия	0
«MTH Praha a.s.», Чехия	0
«Speno», Швейцария	0
«Compel», Словакия	0
«Matiza», Франция

Основным поставщиком путевой техники для Российского рынка является Калужский завод «Ремпутьмаш» - его доля составляет 28,3%, на втором месте ОАО «Трансмаш» г. Энгельс - 10,2%, на третьем - Свердловский ПРМЗ 8,5%..

Продукция зарубежных производителей на российском рынке отсутствует.

Для оценки конкурентоспособности Калужского завода «Ремпутьмаш» произведена оценка рейтинга основных конкурентов на Российском рынке (см. табл. 3).

Для оценки рейтинга была выбрана 10 - бальная система. За точку отсчета приняты характеристики завода, которым был присвоен рейтинг 5.

Значение рейтинга больше 5 показывает преимущество конкурента перед заводом; значение меньше 5 - преимущество завода. Чем выше итоговое значение рейтинга, тем выше конкурентоспособность продукции.

Таблица 6 - Показатели рейтинга основных конкурентов ОАО «Калужский завод «Реипутьмаш» на рынке путевой техники

	Страна регистрации	Цена	Качество	Оперативность сервисного обслуживания	Производительность производимого оборудования	Широта выпускаемой Номенклатуры	Итоговое значение
ОАО КЗ «Ремпутьмаш»	Россия	5	5	5	5	5	25
«Plasser&Theurer»	Австрия	4	6	3	5	6	24
«Compel»	Словакия	5	5	3	4	2	19
«MTH Praha a.s.»	Чехия	4	5	3	5	3	20
«Speno»	Швейцария	3	5	3	4	2	17
Matiza	Франция	4	5	3	5	3	20
Тулажелдормаш	Россия	5	4	4	4	2	19
Калугапутьмаш	Россия	5	5	4	4	3	21
Кировский машзавод	Россия	5	4	4	4	2	19

Завод имеет ценовые и качественные показатели конкурентоспособности производимой продукции выше, чем у конкурентов при наличии единого для всех рынка сбыта, что выгодно для ОАО «РЖД», так как позволяет приобретать качественную продукцию завода по умеренным ценам.

По оценкам специалистов службы маркетинга уровень конкуренции в ближайшие 2 года сохранится на существующем уровне.

Состав компаний-конкурентов приводится в таблице 7.

Таблица 7 - Основные компании-конкуренты КЗ «Ремпутьмаш» на ближайшие 2 года

№ п/п	Компания - конкурент
1	«Тулажелдормаш»
2	«Калугапутьмаш»
3	«Кировский машзавод»
4	«Plasser&Theurer» (Австрия)
5	«MTH Praha a.s.» (Чехия)
6	«Speno» (Швейцария)
7	«Compel» (Словакия)
8	Matiza (Франция)

На российском рынке завод конкурирует как с отечественными, так и с западными производителями. Основными конкурентами останутся ЗАО «Тулажелдормаш», ОАО «Калугапутьмаш» и «Кировский машзавод»

Калужский завод «Ремпутьмаш» является лидером на российском рынке путевой техники по капитальному ремонту и текущему содержанию верхнего строения железнодорожного пути: при лучшем или сопоставимом качестве имеет цены на 10…30% ниже отечественных и на 50…100% ниже западных конкурентов при производительности на 20…30% выше основных конкурентов.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что завод превосходит все отечественные конкурирующие компании на российском рынке практически по всем основным критериям оценки конкурентоспособности. Завод имеет ценовые и качественные показатели конкурентоспособности производимой продукции выше, чем у конкурентов при наличии единого для всех рынка сбыта, что выгодно для ОАО «РЖД», так как позволяет приобретать качественную продукцию завода по умеренным ценам.

2.4 Выбор и обоснование стратегических направлений развития

Участвуя в тематических выставках, отвечая на телефонные звонки и встречаясь с представителями организаций - владельцами собственных подъездных путей к крупным горно-металлургическим комбинатам, угольным и иным разъездам и т.п., напрашивается видоизменить стратегию предприятия, направленную изначально главным образом на удовлетворение потребности ОАО «РЖД» в путевой технике.

В настоящее время существует большой спрос на недорогую и более легкую путевую технику способную работать в условиях большой запыленности, низких температур и малых радиусах кривых пути.

Также в виду довольно высокой стоимости практически всей путевой техники и дорогих услугах лизинговых компаний, банков, имеющиеся клиенты и потенциальные заказчики высказывают свою готовность приобрести путевые машины в рассрочку под минимальные проценты. При этом такие покупатели готовы купить сразу несколько единиц техники.

Исходя из вышесказанного, не изменяя основную линию главной стратегической цели (удовлетворение потребности ОАО «РЖД»), необходимо уделить повышенное внимание и потребностям иных владельцев железнодорожных путей, в т.ч. имеющие железнодорожные пути небольшой протяженности (подъездные пути к комбинатам, заводам, разрезам).

В настоящее время акционерные общества группы «Ремпутьмаш» - дочерние общества ОАО «РЖД» юридически являются независимыми дуг от друга акционерными обществами. Учитывая исторически сложившийся высокий уровень кооперации между заводами группы (объем кооперации превышает 20%), с февраля 2008 г. полномочия единоличных исполнительных органов обществ переданы управляющей компании ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш». Это позволило повысить эффективность сложившейся системы кооперационных связей между заводами группы, обеспечить выполнение ряда крупных заказов для заказчиков, не входящих в состав ОАО «РЖД».

В то же время, такой способ управления не предусматривает ни возможности финансовой помощи внутри группы, ни совместного финансирования интеллектуальной собственности, например, такой как конструкторские разработки.

Решением данных проблем могла бы стать субхолдинговая компания, созданная путем передачи акций 8 обществ группы в собственность ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш».

Глава 3. Предложения по реализации стратегического плана развития ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш»

3.1 Стратегический выбор и реализация стратегии

Стратегическое направление развития предприятия заключается в завоевании прочных позиций на рынке путевой техники и его дальнейшем расширении путем разработки и освоения новых путевых машин, повышения их качества и надежности за счет технического перевооружения производства и рационального использования материальных ресурсов

Прогрессивный вариант развития предприятия позволит реализовать цели, поставленные перед предприятием акционерами:

1. устойчивого развития производства,

2. увеличения капитализации и инвестиционной привлекательности,

3. получение прибыли,

4. расширение рынка сбыта.

Основными задачами предприятия в 2009 году являются:

1) расширение комплекса и объема осуществляемых работ и оказываемых услуг, повышение их качества;

2) рост доходов;

3) повышение инвестиционной привлекательности и рост капитализации предприятия в 2,2 раза ;

4) сохранение системного и технологического единства предприятий путевого комплекса и централизованного управления осуществляемых Холдингом работ и оказываемых услуг;

5) обеспечение развития производственных мощностей, привлечение для этого необходимых инвестиций;

6) обеспечение сохранности имущества железнодорожного комплекса и ОАО "РЖД";

7) выполнение работ для государственных нужд, в том числе для обеспечения обороноспособности и национальной безопасности государства;

8) проведение единой технической политики в ОАО "РЖД" и на заводе;

9) обеспечение прозрачности финансовых операций;

10) участие в реализации мероприятий по осуществлению структурной реформы на железнодорожном транспорте;

В случае успешной реализации прогрессивного варианта развития предприятие будет иметь полную загрузку производственных мощностей и устойчивое финансовое состояние.

3.2 Способы реализация основных направлений развития

Как уже было отмечено выше, основным направлением развития общества является создание холдинговой компании «Ремпутьмаш», включающей в себя 9 акционерных обществ группы «Ремпутьмаш». Оптимальным способом передачи акций представляется проведение дополнительной эмиссии акций ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш» с последующим приобретением их ОАО «РЖД» путем оплаты денежными средствами.

Структура субхолдинга обеспечит следующие преимущества хозяйственной деятельности акционерных обществ группы:

1. Передача ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш» акций заводов в соответствии со статьей 251 Части второй Налогового Кодекса РФ позволяет безвозмездно передавать имущество от материнской к дочерней компании и обратно без уплаты налога на прибыль. Это позволит осуществлять финансовую помощь, рационально перераспределять денежные потоки, более эффективно использовать активную часть основных фондов, что будет способствовать дальнейшему развитию кооперации и позволит достигнуть значительного синергетического эффекта от деятельности обществ. Кроме того, это позволит аккумулировать денежные средства для осуществления масштабных инвестиционных проектов.

2. ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш», обладающий значительными активами и высокой финансовой устойчивостью позволит привлекать заемные средства на выгодных условиях в большем объеме и на более длительный срок, чем каждое общество в отдельности.

3. В состав холдинга войдет ОАО «Экспериментальный завод «Металлист-Ремпутьмаш», расположенный в Калининградской области, являющейся свободной экономической зоной, что позволит всем обществам холдинга воспользоваться таможенными льготами и льготами по уплате НДС на импортные комплектующие.

4. В случае создания холдинга по вышеуказанным схемам совокупная номинальная стоимость акций ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш» повысится в 2 раза, капитализация - а 2,2 раза, в результате, при возможной продаже неконтрольного пакета акций общества (50% - 1 акция) появляется возможность привлечения профессионального стратегического инвестора и будет исключена возможность приобретения акций обществ недобросовестными акционерами.

Дальнейшие мероприятия по достижению стратегии развития ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш» представлены в виде программы действий по функциональным областям. В рамках программы действий необходимо выполнение следующего комплекса мероприятий.