Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Таким образом анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Наиболее популярным методом анализа внутренней и внешней среды является метод SWOT. Преимущества данного метода заключаются в том, что с его помощью можно одновременно рассматривать состояние и внутренней и внешней среды, что позволяет установить линии связи между силой и слабостью внутри организации и внешними возможностями и угрозами.

Проводя анализ среды ООО «Южный берег» можно составить следующие определения:

сильные стороны

мощный научный потенциал

квалифицированные кадры

возможность нововведений и быстрого реагирования

слабые стороны

слабая законодательная база

возможности

применение взаиморасчетов

привлечение дополнительных средств из прочих источников

объединение с гос. фондами обеспечения финансирования проектов

угрозы

отсутствие средств на счетах заказчиков

низкий уровень финансирования

искажение статистической и отчетной информации

Исходя из этого составляется матрица SWOT и матрицы угроз и возможностей.

Рис. 5 - Матрица SWOT

Рис. 6 - Матрица возможностей

Рис. 7 - Матрица угроз

Используя эти данные можно заранее разработать алгоритм поведения для каждой из описанных ситуаций.

Анализируя изученный материал, можно утверждать, что дирекция ООО «Южный берег» является коммерческой организацией, которая обладает достаточной устойчивостью и имеет профессионально подготовленные кадры.

Для нее сложно давать финансовые и организационные прогнозы на долгосрочную перспективу, так как она является негосударственной организацией и полностью зависит от реализации программ промышленной политики на территории АРК.

К недостаткам функционирования организации можно отнести сильную зависимость от органов местного самоуправления, отсутствие работы в области нормализации законодательной базы, а также слабую финансовую основу.

1.3 Анализ численности и структуры персонала

Говоря о коллективе, работающем в дирекции ООО «Южный берег», можно сказать, что состоит он из 87 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределенности работников по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину: для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Южный берег»

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую.

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO «Южный берег» трудовыми ресурсами в отчетном 2010 году (табл. 1.4).

Обеспеченность OOO «Южный берег» трудовыми ресурсами за 2010 гг. (чел.)

Таблица 1.4

Также необходимо провести качественный анализ по OOO «Южный берег» т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Распределение рабочих по возрасту OOO «Южный берег»

Таблица 1.5

Напряженность в обеспечении OOO «Южный берег» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

?ФРВ_чр = (ЧР_ф-ЧР_пл) * Д_пл * П_пл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В OOO «Южный берег» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 984 = 2330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 1,1 работников (2330 / 1755). Существенны в OOO «Южный берег» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч. Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО «Южный берег» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции, или в данном случае время оказания услуги в целом:

?ВП = ПРВ * ЧВ_пл = (2 330 + 1640) * 284,9 = 1131,2 тыс. грн.

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе OOO «Южный берег» составили 164 часа. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 грн. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 грн.

Кадровая политика ООО «Южный берег» включает в себя следующие направления деятельности:

1. найм и отбор персонала

2. адаптация

3. должностные инструкции

4. оценка персонала

5. повышение квалификации персонала

6. создание кадрового резерва

Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала

Найм и отбор персонала.

Основными задачами отбора персонала являются:

- создание резерва кандидатов для приема на работу;

- формирование требований к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в дирекции OOO «Южный берег» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой дирекции OOO «Южный берег». Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

В рекламном объявлении указывается наименование подразделения, должности (профессии), требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, ступень оплаты труда, процедура подачи анкеты.

Если внутренняя реклама в течении трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

На всех кандидатов, желающих работать в дирекции OOO «Южный берег», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование у специалиста по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

Специалист отдела кадров по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения работник по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

- директором;

- начальником отдела кадров;

- специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору OOO «Южный берег».

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказов по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится специалистом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника знакомят со всеми основными положениями OOO «Южный берег». К ним относятся:

- краткое описание организации, её структуры и системы управления, история OOO «Южный берег»;

- правила внутреннего трудового распорядка;

-положение об оплате труда;

- положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

2. Организация и нормирование труда персонала ООО «Южный берег»

2.2 Уровень нормирования труда персонала

Как уже отмечалось выше труд служащих, особенно руководителей и специалистов, очень сложно поддается нормированию. Это связано в первую очередь с тем, что им приходится выполнять разнородную работу и решать разнородные задачи. Если для нормирования труда служащих применять те методы и способы, что и для нормирования труда рабочих, занятых в материальном производстве, то можно прийти к таким противоречиям, которые сложно будет разрешить с помощью формул. Так, например, невозможно определить норму времени для обработки или подготовки одного документа используя метод микроэлементного нормирования труда, так как даже унифицировав документы по какому-либо признаку (объем, значимость, срочность, сложность информации и т.п.) и разработав приблизительные нормативы, мы не сможем установить когда какие нормативы применять.

Для выхода из создавшейся ситуации используют два метода. Во-первых, это укрупненные нормативы времени и численности, устанавливаемые, как правило, на основе действующих нормативов в подобных организациях или на основе длительной собственной практики, использую опытно-статистический (суммарный) метод нормирования труда. Во-вторых, используя элемент самоанализа и самооценки при управлении по целям, возможно найти закономерности в решаемых задачах и проводимой работе и на их основе создать индивидуальные нормативы для каждого сотрудника. Но второй метод достаточно трудоемок, требует определенного уровня сознания работников и достаточно высокого уровня профессионализма нормировщика.

В дирекции ООО «Южный берег» нормативным документом является Письмо Минэкономики Украины от 19 августа 1993 г. N 03-01 "Об организации работы штатного персонала". В нем говориться, что основным показателем для расчета количества работников является наличная численность населения по состоянию на 1 января, а рекомендуемый предельный норматив - 1 штатная единица в расчете на 1,5 тысяч наличного населения данной территории.

Таким образом для организации рабочих мест в дирекции существует явно только один норматив - норма численности, который разработан экспертным путем и распространяется на весь персонал дирекции. Но кроме этого норматива различными законодательными актами предусматриваются определенные сроки выполнения работ, что носит скрытый характер норм времени и распространяется на 2/3 сотрудников дирекции. Так, например, сдача отчетов вышестоящим органам происходит не позднее 15-го числа каждого месяца. А для этого всем отделам, работающим с необходимой информацией для обобщения, требуется сдавать свои отчеты не позднее 8-го числа каждого месяца.

На основе вышеизложенного материала попробуем рассчитать коэффициент нормирования труда служащих в организации.

К_нт=С_нч/С_оч*К_нч*К_кн+ С_нв/С_ов*К_нв*К_кн+ С_ну/С_оу*К_ну*К_кн ,

где С_нч, С_нв, С_ну - число служащих, на которых распространяются соответственно нормативы численности, времени, управляемости;

С_оч, С_ов, С_оу - число служащих, на которых должны быть разработаны соответствующие нормативы;

К_нч, К_нв, К_ну - коэффициенты, характеризующие долю влияния соответствующего норматива (в нашем случае - 0,3; 0,6; 0,1);

К_кн - коэффициент, характеризующий качество применяемых нормативных материалов соответственно для каждой нормы, (в нашем случае - 0,5; 0,1; 0,0).

Таким образом, проведя расчет, получаем уровень нормирования труда в дирекции равный 0,55 или 55%.

Для выявления резервов повышения эффективности труда и нерациональных затрат рабочего времени экономистом -нормировщиком совместно с практикантом была проведена фотография рабочего времени сотрудников дирекции, которая представлена в нижеследующей таблице.

Фотография рабочего времени сотрудников дирекции ООО «Южный берег»

Таблица 2.3

Данная фотография была проведена в период минимальной загрузки сотрудников, в таблице 2.4. представлена другая фотография, которая проводилась в период полной загрузки.

Таблица 2.4

Рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени и потерь рабочего времени, вызванных нарушением трудового процесса и нарушением трудовой дисциплины в период минимальной загруженности.

Для сравнения двух фотографий рассчитаем основные показатели использования рабочего времени при полной загруженности сотрудников .

Как видно из этих расчетов эффективное использование рабочего времени во второй период времени возросло почти в два раза, а нарушение трудовой дисциплины сократилось в два раза. Это явление связано в первую очередь с тем, что сотрудники в период своей минимальной занятости непосредственными обязанностями практически незагружены никакими делами. Поэтому для дальнейших расчетов будем пользоваться данными табл. 2.6., как более отвечающим нормальным условиям труда.

Из расчетов видно, что эффективность работ сотрудников в периоды полной загруженности составляет 88%, а 12% потерь рабочего времени связано с непроизводительными работами и нарушениями трудовой дисциплины. Но нельзя утверждать, что ликвидировав данные потери можно добиться 12% повышения производительности труда, т.к. фактическое время на отдых, личные надобности и время организационно технологических перерывов меньше нормативных величин. Попробуем рассчитать коэффициенты повышения производительности труда при выполнении всех нормативов.

За счет устранения потерь на непроизводительную работу:

За счет устранения потерь, зависящих от работника:

За счет устранения других непроизводительных затрат:

Также следует учесть и уменьшение производительности труда за счет полного расходования времени на ОТЛ и ОТП:

Таким образов, если учесть все изменения, которые произойдут при строгом соблюдении норм, можно ожидать повышение производительности труда равное сумме всех коэффициентов - 17,56%.

Чтобы проверить свои предположения рассчитаем коэффициент повышения производительности по формуле:

,

что подтверждает наши предыдущие расчеты.