Совершенствование системы непрерывного обучения персонала в "Энергосбыт" Дальневосточной железной дороги

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Персонал компании играет определяющую роль в ее деятельности. Как отмечают многие исследователи в социологии управления и управлении персоналом, «основным фактором успеха или неуспеха организации является ее персонал». Основным инструментом, обеспечивающим выживание организации и рост конкурентоспособности, является ее постоянное развитие в соответствии с текущими и перспективными требованиями внешней среды. Развитие организации осуществляется через развитие ее персонала посредством его обучения.

Возрастающее значение профессионального обучения персонала для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние годы привели к тому, что ведущие компании полностью взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Руководство компаний понимает, что сбалансированная система непрерывного обучения персонала имеет безусловные преимущества перед разовыми мероприятиями, которые обеспечивают только временный, краткосрочный эффект. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его финансирование - одной из наиболее высокозатратных статей расходов многих компаний.

Актуальность темы дипломного проекта заключается в том, что постоянное и непрерывного обучение персонала является залогом эффективной, качественной и конкурентоспособной работы предприятий на рынке. Непрерывное обучение взрослых людей стало насущной проблемой и необходимостью, потому что промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что оказывается невозможным в процессе трудовой жизни пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или в высшем учебном заведении. А оттого, насколько эффективно будет организована система непрерывного обучения персонала на предприятия, зависит не только результативность деятельности отдельных работников, но и предприятия в целом.

Цель дипломного проекта заключается в разработке проекта совершенствования системы непрерывного обучения персонала в «Энергосбыт» Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «РЖД».

Для реализации цели ставятся следующие задачи:

· раскрыть смысл понятия обучение персонала;

· дать общую характеристику методом обучения персонала и выявить их основные достоинства и недостатки;

· определить основные этапы системы непрерывного обучения персонала, их содержание и принципы построения;

· рассмотреть основные модели, методы и критерии оценки эффективности обучения персонала;

· проанализировать действующую систему непрерывного обучения персонала на исследуемом предприятии и выявить ее недостатки;

· разработать методические рекомендации по совершенствованию системы непрерывного обучения персонала;

· обосновать необходимость совершенствования системы непрерывного обучения персонала;

· показать социальную эффективность внедрения и реализации проекта совершенствования системы непрерывного обучения на предприятии.

Объектом исследования является «Энергосбыт» Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «РЖД».

Предметом исследования являются социально-экономические и организационные отношения, возникающие в системе непрерывного обучения персонала, и их влияние на эффективность деятельности предприятия.

Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управление - это прежде всего людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами. В 70-х гг. XX века в развитых странах была разработана концепция непрерывного обучения персонала, которая за последнее время стала одним из самых успешных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и возможностей персонала.

В российской практике изучение проблем профессионального обучения работников получило широкое распространение только в конце 90-х гг. XX века. Вопросам профессионального обучения персонала большое внимание в своих научных изданиях уделяют Т.Ю. Базаров, П.В. Журавлев, Е.В. Маслов, В.В. Музыченко, Е. Моргунов, С.К. Мордовин, С.И. Самыгин, А.М. Смолкин, В.В. Травин и С.В. Шекшня. Вопросы организации работы по обучения персонала отражены в научных публикациях по материалам книг М.И. Магура и М.Б. Курбатовой «Современная система обучения персонала». и «Обучение персонала как конкурентное преимущество».

Обобщение теоретических разработок ведущих российских преподавателей в сфере профессионального обучения персонала представлено в научной публикации Е.В. Желниной «Система непрерывного обучения персонала». Е.В. Желнина определяет этапы, по которым строится система непрерывного обучения персонала, и принципы, которые определяют эффективность ее функционирования.

Особый интерес вызывают научные публикации, отражающие современный практический опыт зарубежных и ведущих российский предприятий в сфере непрерывного обучения персонала и оценки ее эффективности. Среди наиболее крупных российских предприятий, внедряющих систему непрерывного обучения персонала, можно выделить ОАО «Соликамский магниевый завод», ООО ТК «ЛИНКОТ», Калининская АЭС, Западно-Сибирская железная дорога.

Большое внимание в научных публикациях уделяется вопросам оценки эффективности обучения персонала. Пионером в этой области считается американский исследователь Дональд Киркпатрик, который в 1959 предложил первую модель оценки эффективности обучения. Затем последовали работы Дж. Филипса, Блюма, П. Кирнса, и т.д. Сравнительный анализ основных моделей оценки эффективности обучения проводит в своих публикациях А.В. Денисова, выявляя их основные достоинства и недостатки. Проблемам оценки эффективности обучения персонала в российской практике уделяют внимание Е.Н. Ветлужских и В.А. Черепанов.

На основе выявленной литературы и источников структура данного дипломного проекта включает: введение; три главы; заключение; список использованных источников; приложения.

Во введении обосновывается актуальность и степень научной разработанности проблемы, формулируются цели и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, раскрываются научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретические аспекты системы непрерывного обучения персонала» проводится анализ сущностей понятия «обучение персонала» с позиции разных авторов, выявляются основные сходства и различия их суждений. Проводится общая характеристика видов и методов обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места. Определяются основные этапы системы непрерывного обучения персонала и принципы ее построения. Рассматриваются модели Д. Киркпатрика и «Таксономия Блюма» оценки эффективности обучения персонала, а также критерии и методы, на основании которых они построены.

Вторая глава «Анализ системы непрерывного обучения персонала в «Энергосбыт» Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «РЖД»» содержит характеристику исследуемого предприятия и анализ численности, структуры, движения и текучести кадров. Также проводится анализ составляющих элементов действующей в «Энергосбыт» ДВОСТ ж.д. - филиала ОАО «РЖД» системы непрерывного обучения персонала, выявляются ее преимущества и недостатки.

В третьей главе «Разработка проекта совершенствования системы непрерывного обучения персонала в «Энергосбыт» Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «РЖД»» определяются основные направления по устранению выявленных недостатков действующей на предприятии системы непрерывного обучения персонала, разрабатываются положения по проведению оценки эффективности обучения персонала, проводится расчет экономической и социальной эффективности от внедрения и реализации на практике предлагаемых мероприятий.

В заключении делаются краткие основные выводы и предложения по всем разделам дипломного проекта, отражается социальная эффективность и практическая ценность предлагаемых мероприятий для исследуемого предприятия.

Разработка дипломного проекта проводилась путем использования следующих методов: логический метод, метод системного подхода и анализа, метод сравнений с результатами разработок передовых российских предприятий, метод расчленения и метод актуализации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность, виды и методы обучения персонала

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний, умений и навыков работников современному уровню развития производства и управления. Исследование вопросов обучения персонала, видов и методов обучения необходимо начать с выявления сущности понятия «обучение персонала» в его общем виде. В таблице 1.1 представлены определения понятия обучение персонала с точки зрения различных авторов.

Таблица 1.1

Сущность понятия «Обучение персонала»

№	Определение	Источник
1	2	3
1	Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.	Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп и пераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с. [17, C. 411]
2	Обучение (Training) - любой систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей.	Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с.: ил. - (Серия «Бизнес-класс»). [19, C. 876]
3	Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.	Шекшня С.В. Управления персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / Изд. 3-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом». - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 352 с. [15, C. 140]

Окончание таблицы 1.1

1	2	3
4	Обучение персонала - это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, переходу на новые должности, решению новых задач.	Грищенко В.А. Развитие системы корпоративного обучения / В.А. Грищенко, Е.Н. Кулинич, И.П. Чирва // Железнодорожный транспорт. - 2007. - №2. - с. 53-57.[22, C. 53]
5	Обучение персонала - система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия или корпоративных учебных центров и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей.	Глоссари.ру : экономические и финансовые словари / www.glossary.ru.. [16]
6	Обучение персонала -- кадровая программа развития персонала, ориен-тированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуа-ции и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.	Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. --560 с. [18, C. 545]

Большинство авторов (Кибанов А.Я, М. Пул, Шекшня С.В., Грищенко В.А.) определяют обучение персонала как процесс, связанный с передачей, овладением или развитием знаниями, умениями и навыками сотрудников организации.

Обучение, как процесс, по мнению авторов должен носить систематический, планомерный, целенаправленно организованный характер, а также связан с изменением поведения и установок работников. Обучение, как система, направлена на решение проблем, специфичных для конкретной организации. И обучение, как кадровая программа развития персонала, направлена на передачу новых знаний, умений и опыта поведения.

Рассматривая определения понятия обучения персонала можно найти как сходства, так и различия их суждений, на основе которых обучение персонала можно определить как процесс передачи, овладения, а также развития знаний, умений, навыков и способов общения работников под руководством опытных преподавателей, руководителей, специалистов, наставников и т.д.

По мнению Кибанова А.Я. предметом обучения являются [17, C. 412]:

· знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

· умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

· навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике;

· способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы работниками на тех позициях, которые они занимают в настоящий момент и подготовить работников к тем позициям, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем.

Различают три вида обучения: подготовка кадров, повышение квалификации кадров и переподготовка кадров.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения [17, C. 411].

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений навыков и способов общение в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности [17, C. 411]. Повышение квалификации предполагает обновление теоретических и практических знаний работников в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения новых современных методов решения профессиональных задач.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессии или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [17, C. 411].

Обучение персонала реализуется по средствам использования различных методов, направленных на профессиональное развитие персонала организации. Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. [16].

Существует большое количество методов профессионального обучения, которые можно классифицировать различными способами. Классификация методов обучения персонала представлена на рисунке 1.1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1. Классификация методов обучения персонала

Однако традиционно принято все методы обучения персонала делить на два больших блока: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Самыгин С.И. и другие авторы книги «Основы управления персоналом» считают, что обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным методом, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях [12, C. 250]. Этот метод отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Обучение на рабочем месте является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В тоже время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения [15, C. 152]. Основные методы обучения персонала на рабочем месте отражены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Методы обучение на рабочем месте, их преимущества и недостатки

Метод обучения	Характеристика	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4
Инструктаж	Разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте [8, C. 287]. Инструктаж подразделяют на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.	Недорогое и эффективное средство развития простых техничес-ких навыков. Использование реального технологического оборудования.	Ограниченность во времени. Ориентация на выполнение определенных операций и процедур.
Советы и регулярные указания начальника	В процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальни-ка «ценные указания». Ценность этих указаний зависит от личных особен-ностей и настроения руководителя, от сложившихся в компании традиций.	Обучающийся в подавляющем большинстве слу-чаев выполняет нужную для компании работу.	«Ценность» указаний начальника может быть относительной.

Окончание таблицы 1.2

1	2	3	4
Наставничество	Наставничество - форма воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве, в профтехучилищах и т.п. Позволяет более опытным работникам передавать другим людям навыки и знания.	Позволяет снизить вероятность внутрислужебных конфликтов. Создание атмосферы доверия. Формирование благоприятного социально-психологического климата.	Высокая степень риска. Требует особой подготовки и склада характера от наставника. Отвлекает наставника от его основной работы.
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. с целью приобретения новых навыков. Широко применяется на предприятиях, требующих от работников владения несколькими профессиями.	Оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника. Позволяет сотруднику «найти себя» в организации. Расширяет кругозор и социальные контакты.	Высокие издержки при перемещение работника с одной должности на другую.
Копирование	Прикрепление к умелому сотруднику молодого работника с целью точного повторения действий мастера.	Подготовка молодого работника к выполнению конкретных работ на конкретном рабочем месте.	Мастер может передать молодому сотруднику и свои неудачные приемы работы. Возможное отсутствие желание раскрывать тайны своего мастерства.

Журавлев П.В. и другие авторы книги «Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера» считают, что для развития потенциала сотрудника, формирование принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций более эффективны программы обучения вне рабочего места, т.к. дают сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения [6, С. 260]. Обучение вне рабочего места направлено на получение теоретических знаний и умений вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. Методы обучения персонала на рабочем месте представлены в таблице 1.3.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его должностных обязанностей.

Таблица 1.3

Методы обучения вне рабочего места, их преимущества и недостатки

Метод обучения	Характеристика	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4
Лекция	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. Является средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок.	Низкие издержки подготовки и реализации обучения. Четкие и ясные методы изложения.	Роль слушателей ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. Отсутствует обратная связь. Материал легко забывается. Лекция может быть скучной.
Деловые игры (Simulation)	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Проблема рассматривается в обстановке, приближенной к реальной.	Максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов. Развивают практические навыки.	Высокие издержки на подготовку и реализацию. Некоторые группы могут не воспринимать это всерьез.
Методы конференции, дискуссии, семинары	Активные методы обучения, так как участие слушателей или обучающихся построено на включенности в общий разговор. Предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций.	Развивают логическое мыш-ление. Вырабатывают способы пове-дения в различных ситуациях. Развитие навыков анализа принятия решений, разра-ботки стратегии и тактики.	Значительные затраты времени на подготовку. Возможность доминирования определенной точки зрения среди участников в процессе обсуждения.
1	2	3	4
Самостоятельное обучение	Обучающийся самостоятельно определяет темп обучения, число, повторений, продолжительность занятий, нагрузку, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах.	Наиболее дешевый метод обучения. Развитие самодисциплины и самоконтроля у работника.	Отсутствие обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе.
Дистанционное обучение	Дистанционное обучение - способ организации процесса обучения, основанный на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся [16].	Пространственная удаленность обучаемого и обучающего (учебного заведения). Сокращение затрат на обучение.	Отсутствие четкого контроля процесса обучения.
Метод Outward-Bound	Развитие личности посредством различных видов деятельности: физических тренировок, проектных работ, выполнения задач службы спасения и т.д. Главная задача метода: познание самого себя через познание своих физических и духовных возможностей.	Развитие собственной инициативы, фантазии и творчества. Познание своих ограничений и возможностей. Создание атмосферы сотрудничества между участниками.	Очень высокие издержки подготовки и реализации метода. Результаты могут оказаться неприменимыми в реальной жизни.
Бизнес-тренинг	Обучение «бизнес-навыкам», т.е. умениям, которые необходимы сотрудникам, для достижения компанией стратегических целей. Представляет собой совокупность ролевых игр, головоломок, ситуаций для анализа, командно-групповую работу, «мозговой штурм», практические занятия.	Функциональны и конкретны, т.к. позволяют получить специальные знания и навыки.	«Бизнес-навыкам» нельзя обучить за короткое время. Высокие издержки подготовки и реализации.

При выборе методов обучения необходимо учитывать, что обучаемые сохраняют в памяти [20]:

· 10% того, что читали;

· 20% того, что слышали;

· 30%, того, что видели;

· 50% того, что слышали и видели;

· 70% того, что слышали, видели и обсуждали;

· 80% того, что говорили сами;

· 90% того, что делали сами.

Таким образом, под обучением персонала можно понимать как процесс передачи, овладения, а также развития знаний, умений, навыков и способов общения работников под руководством опытных преподавателей, руководителей, специалистов, наставников и т.д. Различают три вида обучения: подготовка кадров, повышение квалификации кадров и переподготовка кадров. Существует большое количество методов профессионального обучения, однако традиционно все методы принято делить на: методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места. Методы обучения на рабочем месте считаются наиболее эффективными для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. К ним относят: инструктаж, советы и регулярные указания начальника, наставничество, смена рабочего места (ротация) и копирование. Методы обучения вне рабочего места направлены на получение новых теоретических знаний и развитие потенциала сотрудника, формирование принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Основными методами обучения вне рабочего места являются: лекции, семинары, дискуссии, деловые игры, самостоятельное обучение, дистанционное обучение, метод Outward-Bound и бизнес тренинги. Все методы имеют ряд преимуществ и недостатков. Методы обучения на рабочем месте связаны с наименьшими финансовыми затратами и носят оперативный характер, облегчают процесс адаптации работника к рабочему месту, а также вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях. Методы обучения вне рабочего места являются наиболее эффективными, но связаны с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от его должностных обязанностей.

1.2 Система непрерывного обучения персонала

Современный этап развития менеджмента рассматривает систему непрерывного обучения персонала как неотъемлемую часть общей системы управления. Сбалансированность, непрерывность и постоянство обучения имеет безусловные преимущества перед разовыми мероприятиями по обучения, которые обеспечивают только временный, краткосрочный эффект.

Исследование вопроса системы непрерывного обучение персонала и ее составляющих элементов необходимо начать с выявления сущности понятий системы и непрерывного обучения.

Система - это множество составляющих единство элементов, связей и взаимодействий между ними и внешней средой, образующие присущую данной системе целостность, качественную определенность и целенаправленность. Системой можно назвать только такое множество избирательно вовлеченных элементов, у которых взаимодействие и взаимоотношение направлено на получение конкретного результата [9, C. 9].

По мнению Желниной Е.В. обучение персонала в современном менеджменте рассматривается не только как переобучение работников в связи со «старением» их квалификации», а, в первую очередь, как планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода к наиболее сложной, многопрофильной, профессиональной деятельности [25, C. 92].

Непрерывное обучение - целенаправленное получение и усвоение человеком знаний, умений и навыков в течение всей жизни с целью поддержания общественно и индивидуально необходимого уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки [16].

Система непрерывного обучения персонала представляет собой многоуровневый поэтапный цикл мероприятий, направленный на поддержание и развитие профессионального уровня работников этого предприятия [25, C. 92].

К основным задачам системы непрерывного обучения персонала организации относятся:

· существенное повышение компетентности сотрудников компании в решении проблем, стоящих на пути осуществления целей организации;

· информирование сотрудников о перспективах развития компании и сферы деятельности, отрасли, в которой работает данная компания;

· развитие умения сотрудников компании мыслить экономическими категориями, добиваться высоких производственных результатов;

· развитие умений сотрудников увязывать личные интересы с интересами компании в целом;

· формирование у сотрудников потребности в постоянном самосовершенствовании.

По мнению Желниной Е.В. система непрерывного обучения персонала предприятия состоит из трех основных этапов, характеризующих ее основные направления деятельности, которые представлены на рисунке 1.2 [25, C. 92].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2. Основные этапы системы непрерывного обучения персонала

Этап I - планирование - включает в себя анализ персонала, определение потребностей, постановка целей, разработку плана обучения персонала предприятия.

1. Выявление потребности в обучении персонала предприятия.

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении персонала. Виды потребности в обучении персонала отражены на рисунке 1.3 [29, C. 58].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3. Виды потребности в обучении

Выявление потребности в обучении производится путем анализа и сопоставления знаний, умений и навыков, которыми владеет персонал и знаний, умений и навыков, которые необходимы для осуществления целей организации. При этом используются следующие методы сбора информации:

· анализ информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения и т.д.);

· ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация);

· наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе;

· сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

· опросы работников;

· экспертные оценки и т.п.

2. Постановка целей обучения персонала предприятия.

На основе анализа потребностей в обучении необходимо сформулировать цели обучения, которые должны быть конкретными, специфическими, измеримыми и должны ориентироваться на получение практических навыков. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения можно выделить:

· достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

· сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;

· приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;

· повышение уровня трудовой мотивации персонала;

· формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

· подготовка работников к ротационному перемещению и т.д.

3. Разработка плана обучения персонала предприятия, который включает:

а) составление программ обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями. При определении содержания программы также необходимо выявить и учитывать характеристики потенциальных обучающихся [25, C. 92]. Программа обучения должна быть разработана в максимальном соответствии с особенностями продукции и производства, рынка на котором предприятие работает, структуры предприятия, структуры персонала и т.п.

б) выбор методов и форм обучения. При определении форм и методов обучения необходимо исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний, умений, навыков, необходимых для успешного достижения целей организации, для эффективной профессиональной деятельности. Базаров Т.Ю. отмечает, что не существует одного универсального метода обучения, каждый метод имеет свои достоинства и недостатки [5, C. 175]. Важно выбрать для каждого конкретного случая оптимальное сочетание этих методов. Выбор методов обучения зависит от: целей и задач обучения; стоимости обучающих программ; времени, отпущенного на обучение; состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки); квалификации и компетенции преподавателей.

в) выбор преподавателей. Необходимо решить, использовать своих преподавателей или привлекать со стороны. Данный выбор необходимо делать, согласовывая три фактора:

· чему нужно научить сотрудников;

· какой преподаватель наиболее компетентен в данной области;

· каковы финансовые возможности предприятия [25, C. 93].

Важным фактором является личность преподавателя и его профессиональные навыки. Преподаватель должен уметь адаптировать программу обучения к специфике работы предприятия, потребностям обучаемых, определять их ожидания, устанавливать доверительные отношения с группой, уметь вести дискуссию, четко формулировать свои мысли.

г) определение сроков обучения. На время обучения работник отвлекается от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей. Если обучение займет длительное время, а замены нет, то руководитель не будет спешить с направлением сотрудника на учебу.

д) распределение затрат на обучение. Обучение персонала связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении [15, C. 143].

4. Разработка критериев оценки. Выбор модели оценки эффективности обучения зависит от целей обучения, а также от выбора времени проведения оценки. Также необходимо учитывать достоинства и недостатки самой модели, и сложность ее применения на практике. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации.

Итогом работы первого блока является готовый, утвержденный высшим руководством компании детальный план обучения персонала предприятия, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих обучение разных категорий персонала, назначение ответственных лиц и формирование учебных групп.

Этап II - реализация обучения персонала - предполагает непосредственное осуществление составленных планов обучения персонала предприятия. Особенностью данного блока является то, что он выявляет недостатки имеющихся планов, что при системной работе позволяет избежать недочетов в будущем.

Этап III - оценка эффективности обучения. Основная задача оценки - понять, в какой степени сотрудники используют знания, умения и навыки, которые они получили в результате обучения. Затраты на профессиональное обучения в современной практике управления рассматриваются как инвестиции в персонал, которые должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Системность непрерывного обучения реализуются в наличии обратной связи. Результаты последнего этапа - оценки эффективности обучения персонала - анализируются и учитываются на I этапе - планировании дальнейшего обучения сотрудников организации.

Таким образом, основные направления деятельности каждого этапа системы непрерывного обучения персонала позволяют нам представить более подробную модель системы непрерывного обучения персонала, которая представлена нами на рисунке 1.4. В основе данной модели системы непрерывного обучения персонала лежит модель непрерывного обучения, описанная в литературе по управлению персоналом Базарова Т.Ю., Мордовина С.К., Желниной Е.В, Шекшня С.В.

Главной целью системы непрерывного обучения персонала является поддержание высокой компетентности персонала на всех уровнях управления, а также формирование конкурентоспособной команды, постоянно расширяющей свои возможности в получении духовных, финансово-экономических и социальных результатов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4. Модель системы непрерывного обучения персонала

В основе построения системы непрерывного обучения персонала лежат 13 принципов, в которых находят свое отражение многие проблемы обучения персонала организации. Все принципы обучения можно разделить на 3 группы: актуальность системы непрерывного обучения персонала; необходимость, важность системы непрерывного обучения персонала; раскрытие базовых элементов системы непрерывного обучения персонала. Использование данных принципов на практике могут обеспечить успешное достижение целей обучения. Группировка основных принципов системы непрерывного обучения персонала представлена в таблице 1.4 [25, C. 97].

Таблица 1.4

Важнейшие направления описания системы непрерывного обучения персонала и характеризующие их принципы

№	Направления описания системы непрерывного обучения персонала	Основные принципы
1	Актуальность системы непрерывного обучения персонала	1. Принцип целесообразности
		2. Принцип обязательности
		3. Принцип научности
		4. Принцип прогрессивности
		5. Принцип перспективности
2	Необходимость, важность системы непрерывного обучения персонала	6. Принцип оперативности
		7. Принцип согласованности
		8. Принцип развития
		9. Принцип заинтересованности
3	Раскрытие базовых элементов системы непрерывного обучения персонала	10. Принцип системности
		11. Принцип комплексности
		12. Принцип поддержки
		13. Принцип оценки

обучение персонал непрерывный

1. Принцип целесообразности. Цели и направления системы непрерывного обучения существенно различаются с точек зрения работодателя и самого специалиста. Для работодателя - это, в первую очередь, для организации и формирования квалифицированного и компетентного персонала управления, для гибкого формирования персонала. Для работника - это поддержание профессиональных знаний на соответствующем уровне.

2. Принцип обязательности. Обучение должно носить обязательный для всего персонала организации характер.

3. Принцип научности. Система непрерывного обучения персонала должна основываться на достижениях фундаментальных и прикладных наук в областях обучения.

4. Принцип прогрессивности отражает необходимость соответствия системы непрерывного обучения персонала передовым зарубежным и отечественным аналогам. Руководители компании должны уметь предвидеть перемены, быть в курсе, учитывать их в работе организации.

5. Принцип перспективности требует учета перспектив развития организации при формирование системы непрерывного обучения персонала. Именно сегодня нужно готовить и «растить» персонал, который завтра принесет успех и процветание организации.

6. Принцип оперативности. Необходимо своевременно проводить анализ и совершенствование системы непрерывного обучения персонала, которые предупреждают и оперативно устраняют нежелательные отклонения.

7. Принцип согласованности подразумевает согласованность обучения с организационными целями и согласованность различных иерархических звеньев организации по поводу проведения обучения сотрудников.

8. Принцип развития. Предприятие должно способствовать непрерывному развитию своих сотрудников, которое достигается в результате непрерывного обучения персонала.

9. Принцип заинтересованности. Включает заинтересованность предприятия в обучении своих сотрудников, заинтересованность самих сотрудников в собственном обучении и развитии, заинтересованность в результатах обучения.

10. Принцип системности. Процесс непрерывного обучения персонала можно назвать только тогда системой, когда выдерживается четкая последовательность действий и обеспечивается обратная связь.

11. Принцип комплексности. Обучение персонала должно быть неотъемлемой частью общей системы управления персоналом, напрямую связана со стратегическими целями и задачами организации.

12. Принцип поддержки. Руководство компании должно реально поощрять обучение своих сотрудников, а работники должны видеть, что высшее руководство поддерживает обучающихся.

13. Принцип оценки сводится к оценке эффективности системы непрерывного обучения персонала организации в целом.

Таким образом, система непрерывного обучения персонала представляет собой многоуровневый поэтапный цикл мероприятий, направленный на поддержание и развитие профессионального уровня работников этого предприятия. Главной целью системы непрерывного обучения персонала является поддержание высокой компетентности персонала на всех уровнях управления, а также формирование конкурентоспособной команды. Систему непрерывного обучения персонала принято делить на три основных этапа: планирование, реализация и оценка эффективности обучение. На этапе планирования осуществляется анализ персонала, определение потребностей, постановка целей, разработку плана обучения персонала предприятия. Разработка плана обучения включает в себя составление программ обучения, выбор методов и форм обучения, выбор преподавателей, определение сроков обучения, выбор модели оценки эффективности обучения и распределение затрат на обучения. Второй этапа, реализация обучения персонала, предполагает непосредственное осуществление составленных планов обучения персонала предприятия. И этап оценки эффективности обучения персонала позволяет понять, в какой степени сотрудники используют знания, умения и навыки, которые они получили в результате обучения. Системность обучения персонала обеспечивается наличием обратной связи. Результаты последнего этапа анализируются и учитываются на этапе планирования дальнейшего обучения сотрудников организации. В основе системы непрерывного обучения персонала лежат 13 принципов обеспечивают успешное достижение целей обучения, и в которых находят свое отражение многие современные проблемы обучения персонала организации.

1.3 Оценка эффективности обучения персонала

Оценка эффективности обучения является важным этапом в деятельности системы непрерывного обучения персонала, смысл которого заключается в том, чтобы установить, какую пользу от обучения персонала получает организация, или выявить, какая из выбранных форм обучения является наиболее эффективной. Этот этап также дает возможность определить эффективность функционирования самой системы непрерывного обучения персонала, ее достоинства и недостатки.

Оценка эффективности обучения позволяет:

· выявить почему конкретная программа обучения не дает желаемый результат;

· соответствует ли программа обучения стратегии и специфике работы компании;

· востребованы ли результаты обучения самой организацией;

· насколько хорошо организовано обучение.

Цели оценки эффективности обучения:

· Желание узнать, в каком состоянии пребывает сотрудник после обучения: изменился ли у него настрой на работу, появилось ли желание проявлять инициативу, готов ли он брать на себя больше ответственности.

· Стремление оценить глубину усвоенных сотрудником знаний, для того чтобы иметь в дальнейшем возможность спросить в процессе работы или поручить ему новое ответственное задание.

· Желание руководителя понять, не зря ли он вложил деньги в обучение своих сотрудников.

· Определение экономического результата, который получила компания после обучения своих сотрудников.

Выбор времени оценки эффективности обучения может влиять на конечный результат обучения, поэтому процесс оценки можно проводить:

· перед началом программы, что позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников;

· в последний день обучения, что поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в процессе работы.

· через некоторое время после проведения обучения, что позволит выявить, какое влияние на эффективность деятельности организации оказало проведенное обучение, т.е. существует ли практическое применение полученных знаний.

Магура М.И. в своей статье «Оценка эффективности учебных программ» выделяет 4 этапа процедуры оценки эффективности обучения, которые отражены на рисунке 1.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.5. Процедура оценки эффективности обучения

Этап 1. Определение целей обучения. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Этап 2. Сбор данных до обучения. Полученная информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

· показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

· количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовый показатели и т.п.)

· качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенности работников компании и т.п.).

Этап 3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам и др., что позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, сделать занятия более интересными, изменить форму подачи отдельных тем.

Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в работу. Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная обучающая программа [30, C. 26].

Этап 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. На этом этапе устанавливается достигла ли компания поставленных целей обучения, какой эффект компания получила в результате обучения своих сотрудников.

На протяжении многих лет в международной практике оценки эффективности обучения используется модель Дональда Киркпатрика (1959 г.), которая представлена в таблице 1.5. В основе этой модели лежат четыре уровня оценки эффективности обучения: реакции участников, обученность, поведение и результаты.

Таблица 1.5

Уровни оценки эффективности обучения модели Киркпатрика:

сущность, способы и методы оценки

Уровень оценки	Сущность	Способы и методы оценки
Реакция участника	Направлен на выявление того, понравилось ли участником обучение. Определяет полезность полученных знаний и навыков для реальной работы, интересность программы, сложность и доступность подачи материала.	1. Оценочные анкеты
Обученность	Определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще, что обучаемый усвоил в процессе обучения.	1.Тесты 2. Опросники 3. Задания 4. Экзамены 5. Наблюдение в процессе обучения, либо после обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса
Поведение	Выявляет, применяют ли участники полученные знания и навыки на рабочем месте, есть ли реальные изменения в их работе.	1. Шкала наблюдения за поведением 2. Метод «360 градусов» 3. Специализированные анкеты 4. Специализированные интервью
Результаты	Направлен на выявление изменений в конечных результатах деятельности организации в результате обучения.	1. Изучение удовлетворенности клиентов 2. Заказное исследование об имидже компании 3. Личные наблюдения руководства организации 4. Расчет экономических показателей 5. Показатели текучести кадров
Уровень возврата инвестиций	Позволяет количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения, определить оправдало ли обучение вложенные в него средства, выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения.	1. Формула ROI 2. Расчет расходов на обучение одного сотрудника 3. Расчет дохода, полученного от обучения одного работника за год.

Киркпатрик полагал, что оценка результатов на более высоком уровне по шкале успешности, требует значительно больших усилий и ресурсов, чем на более низком уровне, т.е. на уровне «Реакции» оценивать проще и дешевле, чем на уровне «Результаты». Это самый главный аргумент в пользу того, чтобы оценивать обучение на уровне «Реакции» в 95% случаев, и только в 5-10% оценивать его на уровне «Результаты» [35, C. 32].

Уровень «Результаты» является наиболее сложным для измерения вследствие того, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы (например, факторов мотивации, корпоративной культуры, обстановки в организации, изменения рыночной конъюнктуры и т.п.), а изолировать их влияние практически невозможно.

В 1991 году Джек Филлипс добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки - ROI (Return On Investment - отдача от инвестиций в обучение). Формула для расчета ROI выглядит следующим образом [24, C. 41]:

ROI = (Д - З)/ З *100% (2.1)

где Д - доходы от обучения, выраженные в улучшении качества исполнения обязанностей;

З - затраты на обучение сотрудников.

Процедура вычисления ROI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

· большая продолжительность программы;

· важность программы для достижения корпоративных целей;

· обозримость программы (этапы);

· большая целевая аудитория;

· высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

В дополнение к расчету ROI часто вычисляется показатель срока окупаемости, отражающий срок, за который окупаются вложенные в обучение инвестиции. Срок окупаемости представляет собой показатель, обратный показателю ROI [24, C. 42].

По мнению Париновой А. достижение четвертого и пятого уровня - изменение результатов деятельности компании и возврат от инвестиций, затраченных компанией на обучение, не зависят напрямую от качества обучения, а зависят от качества управления компанией менеджерами высшего и среднего звена [35, C. 34].

Также в мировой практике оценки эффективности обучения также используется модель «Таксономия Блюма» (Bloom's Taxonomy), которая состоит из трех перекрывающихся сфер - знания, установки, навыки. Модель оценки эффективности обучения «Таксономия Блюма» представлена на рисунке 1.6.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.6. Модель «Таксономия Блюма»

Все категории внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями развития персонала в процессе обучения. Данные категории представлены в таблице 1.6 [23, C. 28].

Таблица 1.6

Категории модели «Таксономия Блюма»

Знания (когнитивная сфера)	Установки (эмоциональная сфера)	Навыки (психомоторная сфера)
1. Вспоминание информации	1. Восприятие (осознание)	1. Имитация (копирование)
2. Понимание	2. Ответ (реакция)	3. Управление (следова-ние инструкциям)
3. Использование на практике	3. Оценка ценности (понимание, действие)	3. Развитие точности, четкости
4. Анализ информации (структуры/элементов)	4. Организация личной системы ценностей	4. Комбинирование схожих навыков
5. Синтез (создание/построение)	5. Усвоение системы ценностей (адаптация поведения)	5. Натурализация (дове-дение до автоматизма, экспертное знание)
6. Оценка (сравнение)

Модель требует составления по каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений, но не дает финансовой оценки эффективности обучения. Поэтому при необходимости расчета финансовых показателей она может быть дополнена показателем ROI.

Денисова А.В. считает, что модель Д. Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Модель «Таксономия Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности, а также выбор определенной стратегии обучения сотрудников. Модель Дж. Филипса направлена на оценку финансовой стороны обучения, а именно - эффективности вложений в персонал [24, C. 43].

Модели Д. Киркпатрика и «Таксономия Блюма» являются наиболее известными и часто применяемыми при оценке эффективности обучения персонала. Но существует еще ряд моделей и подходов к оценке эффективности обучения, среди которых можно выделить: целевой подход Тайлера (Tyler's Objective's Approach), прикладная теория Поля Кирнса (Paul Kearns), модель Скривенса (Scriven's Focus on Outcomes), модель Стафлебима CIPP (Stufflebeam), схема CIRO, натуралистический подход Губа (Guba's Naturalistic Approach), модель V Брюса Аарона (Bruce Aaron's V Model) и др. В основе большинства моделей лежит оценка полученных сотрудником в ходе обучения знаний, умений, навыков и опыта общения.