Совершенствование системы непрерывного обучения персонала в "Энергосбыт" Дальневосточной железной дороги

Однако существует единственный простой и быстрый способ оценки эффективности, к которому пришли американские ученые: если после учебы хотя бы один сотрудник придет к руководству с одной единственной идеей, которую руководство примет - деньги не выброшены на ветер [37, C. 16].

Таким образом, оценка эффективности обучения в первую очередь дает возможность определить, позволило ли обучение персонала приблизить организацию к достижению своих целей, а также насколько эффективными являются те или иные методы обучения. Существует определенная процедура оценки эффективности, которая состоит из определении целей обучения, сбора данных до обучения, сбора данных в процессе обучения и после обучения и сравнения полученных данных друг с другом. В мировой практике оценки эффективности обучения используются различные модели, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками. Выбор той или иной модели зависит от целей обучения, а также от выбора времени проведения оценки. Наиболее известными и часто используемыми в практике являются модели Д. Киркпатрика и «Таксономия Блюма», которые могут быть дополнены расчетом формулы отдачи от инвестиций в обучение (ROI). При этом эффективность обучения не всегда можно оценить достаточно точно, так как результаты обучения могут проявиться по прошествии определенного времени. Эффективность обучения можно и необходимо оценивать количественно и качественно. Оценка эффективности обучения требует больших затрат времени, денежных затрат, а также достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО ОБУЧЕНИЯ В «ЭНЕРГОСБЫТ» ДАЛЬНЕВОСТОЧНОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ - ФИЛИАЛА ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика предприятия

15 июня 2001 года был создан филиал Государственного унитарного предприятия «Дальневосточная железная дорога» - «Энергосбыт и Энергонадзор» со статусом дорожного предприятия. Приказ о создании филиала «Энергосбыт и Энергонадзор» был подписан начальником Дальневосточной железной дороги А.А. Стрельником на основании Указания МПС №Е-856У от 16.05.2001 года. В связи с исключением функций Энергонадзора и реформированием МПС РФ 24 сентября 2003 года был создан «Энергосбыт» Дальневосточной железной дороги - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Целью деятельности является обеспечение электрической энергией организаций железнодорожного транспорта, оказание услуг по переработке и передаче электрической энергии через электрические сети организаций железнодорожного транспорта сторонним потребителям с целью получения прибыли.

Энергосбыт в праве в порядке, установленном законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, осуществлять следующие виды деятельности:

· взаимодействие с организациями любых форм собственности по обеспечению Филиала электрической энергией;

· ведение расчетов с поставщиками электрической энергии за потребленную электрическую энергию;

· рассмотрение заявок на электропотребление от организаций ж.д. транспорта на предмет определения обоснованности заявляемых объемов электропотребления. Разрабатывает лимиты электропотребления на эксплуатационные нужды организаций ж.д. транспорта и осуществлять контроль за их использованием;

· обеспечение расчетов за услуги по переработке и передаче электрической энергии через электрические сети организаций ж.д. транспорта сторонним потребителям;

· осуществление установки, замены, проверки расчетных приборов электрической энергии;

· внедрение и техническое обслуживание автоматизированных систем учета электрической энергии;

· обеспечение выполнения установленных Дальневосточной железной дорогой технических, технологических, экономических и финансовых показателей и нормативов;

· организация работ по защите государственной тайны, противодействию иностранным техническим разведкам и технической защите информации в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации в структурных подразделениях ОАО «РЖД», его учреждениях, дочерних и зависимых областях.

«Энергосбыт» осуществляет иные виды деятельности, предусмотренные законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации и локальными нормативными актами ОАО «РЖД».

«Энергосбыт» возглавляет руководитель «Энергосбыт», который действует от имени и по поручению начальника Дальневосточной железной дороги филиала ОАО «РЖД». «Энергосбыт» является структурным подразделением Дальневосточного филиала ОАО «РЖД», не имеет статус юридического лица и осуществляет деятельность от имени ОАО «РЖД» по доверенности.

«Энергосбыт» ДВОСТ ж.д. - филиала ОАО «РЖД» имеет линейно-функциональную структуру управления, которая представлена на рисунке 2.1. «Энергосбыт» в своем подчинении имеет 4 линейных отдела:

· НОД-1 - Хабаровский и Облученский линейные отделы;

· НОД-3 - Владивостокский, Уссурийский и Ружинский линейные отделы;

· НОД-5 - Комсомольский и Уральский линейные отделы;

· НОД-6 - Тындинский и Февральский линейные отделы.

«Энергосбыт» осуществляет покупку электроэнергии у 32 поставщиков электрической энергии, в том числе от четырех энергосистем, входящих в систему РАО «ЕЭС России» - ОАО «Амурэнерго», ОАО «Хабаровскэнерго», ОАО «Дальэнерго» и АК «Якутскэнерго». В структуре покупки электрической энергии доля ОАО «Хабаровскэнерго составляет 48,4%, ОАО «Дальэнерго» - 37,9%, ОАО «Амурэнерго» - 10,3%, АК «Якутскэнерго» - 0,8%, прочие поставщики - 2,6%. Со всеми поставщиками электрической энергии оформлены договорные отношения.

«Энергосбыт» поставляет (продает) электроэнергию:

· на тягу поездов;

· предприятиям дороги на эксплуатацию;

· предприятиям дороги на подсобно вспомогательную деятельность;

· прочим железнодорожным предприятиям;

· сторонним организациям и потребителям (бюджетным организациям, воинским частям, коммерческим потребителям, промышленным потребителям, непромышленным потребителям)

2.2 Социально-экономический анализ персонала

По состоянию на 31.12.2004 года фактическая численность работников «Энергосбыт» составила 204 человека. Соотношение персонала «Энергосбыта» по категориям, уровню образования, полу, возрасту и стажу работы представляет собой структуру персонала. Данные о численности и структуре персонала «Энергосбыт» за 2004-2005 г.г. отражены в таблице 2.2.

Из рисунка 2.2. видно, что основную долю численности персонала по категориям составляют рабочие. Их удельный вес в 2006 году составил 46%. В 2006 году по сравнению с 2005 годом численность рабочих уменьшилась на 7 человек, т.е. относительный показатель снизился на 6,93%. Снижение удельной доли рабочих в 2006 году связано с внедрением на участках железнодорожного транспорта Автоматизированной системы контроля и учета электроэнергии. В соответствии с таблицей 2.3 основными рабочими профессиями по «Энергосбыту» являются электромеханики, электромонтеры по эксплуатации электросчетчиков и контролеры энергонадзора.

Таблица 2.3

Численность основных групп рабочих за 2004-2006 г.г.

Группы рабочих	2004 год	2005 год	2006 год
Всего рабочих, чел.	100	101	94
Электромеханики, чел.	28	28	26
Электромонтеры, чел.	30	30	29
Контролеры, чел.	41	42	38

Общая численность специалистов в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 6 человек и в 2006 году составляла 38% от общей численность персонала. В 2004 и 2005 годах численность служащих оставалась неизменной, в 2006 году их численность увеличилась на 1 человека. Из таблицы 2.2 видно, что с 2004 года наблюдается тенденция к увеличению численности руководителей, что связано с введением в организационную структуру управления «Энергосбыт» новых подразделений.

Из рисунка 2.3. видно, что в общей численности персонала по уровню образования составляют работники с высшим уровнем образования. В 2006 году по сравнению с 2005 численность работников с высшим образованием увеличилась на 13 человек. Также, большую долю общей численность работников «Энергосбыта» составляют работники со средним профессиональным образованием. 19% работников имеют среднее образование. Численность персонала со средним и средним профессиональным образованием в 2006 году по сравнению с 2005 - 2004 г.г. уменьшается. По состоянию на 31.12.2006г. 3% общей численности работников имеют неоконченное высшее образование. В целом наблюдается тенденция к увеличению численности работников повышающих уровень своего образования.

Основную долю численности персонала по полу составляют женщины. В целом доля женщин в общей численности персонала в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 0,63%, а доля мужчин увеличилась на 4,65%.

В соответствии с рисунков 2.4 наибольшую долю персонала «Энергосбыта» в 2006 году составили работники в возрасте от 40 до 50 лет. В среднем доля численности персонала в возрасте до 30 лет, от 30 до 40 и от 40 до 50 лет одинакова и составляет примерно 22% каждая. 8% от общей численности персонала составляют работники пенсионного возраста. В целом численность работников до 30 лет и пенсионного возраста в 2006 году по сравнению с 2005 снизилась, а численность работников в возрасте от 30 до 40 лет, от 40 до 50 лет и более 50 лет увеличилась.

Из рисунка 2.5 видно, что наибольшую долю персонала в 2006 и 2005 г.г. составляли работники со стажем от 1 до 5 лет, а в 2004 году - работники со стажем более 20 лет. В 2005 году по сравнению с 2004 годом численность работников со стажем от 5 до 10 лет увеличилась на 2 человека, а в 2006 году по сравнению с 2005 годом уменьшилась на 6 человек. Численность персонала со стажем от 10 до 20 лет за 2004-2006 г.г. практически не изменилась. Количество работников со стажем более 20 лет в 2005 году сократилось на 14 человек, а в 2006 году увеличилось на 3 человека. В целом по состоянию на 31.12.2006г. наблюдалась тенденция к увеличению численности персонала со стажем до года и от 1 до 5 лет.

Анализ движения персонала по годам отражает общую численность поступивших и выбывших работников, а также общую текучесть кадров. В таблице 2.4. приведены данные о движении персонала в «Энергосбыт».



Рисунок 2.6. Численность поступивших и выбывших работников за 2004-2006 г.г., чел.

На основе анализа движения персонала можно сказать, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом наблюдается общий прирост работников, но в целом численность работников «Энергосбыта» за 2004-2006 г.г. остается почти неизменной. Из рисунка 2.6 видно, что в 2004 году в «Энергосбыт» поступило наибольшее количество работников, а выбыло - наименьшее. Численность поступивших и выбывших в 2005 году была одинаковой и составила 18 человек. Прирост персонала с 2004 по 2006 г.г. происходил в основном в связи с внутритранспортным перемещением, а также по разрешению начальника. В 2005 и 2006 г.г. в «Энергосбыт» поступили работники по окончании ДВГУПС и ПТУ. Выбытие персонала в 2004 году произошло в основном по причинам внутритранспортного перемещения, в 2005 году - по собственному желанию и в связи с внутритранспортным перемещением, в 2006 году - в связи с выходом на пенсию и внутритранспортным перемещением и по собственному желанию. Так общая численность поступивших по сравнению с выбывшими за 2006 год колеблется в небольшом интервале.

Коэффициент оборота по приему и выбытию кадров незначительный и остается в пределах нормы за период с 2004 по 2006 года. Наибольшее значение показателя коэффициента оборота кадров по приему было получено за 2004 год, а наименьшее - в 2005 году. Наибольшее значение показателя оборота кадров по выбытию было получено за 2006 год, а наименьшее - за 2004 год. В соответствии с таблицей 2.4. в 2005 году по сравнению с 2006 и 2004 годами коэффициент текучести кадров был максимальным и составил 3,9%. В 2004 году он составил 2,5%, а в 2006 - 2,9%. Но в целом коэффициент текучести кадров за период с 2004 по 2006 года остается в пределах нормы и можно сказать, что для данного предприятия является незначительным.

Таким образом, фактическая численность персонала за 2006 год составила 204 человека. Анализ численности и структуры персонала показал, что наибольший удельный вес работников по категориям составляют рабочие и специалисты, по возрастной группе - работники от 40 до 50 лет, по полу - женщины, по стажу работы - от 1 до 5 лет, по уровню образования - работники с высшим образованием. Наблюдается рост численности руководителей и специалистов, работников в возрасте от 30 до 40 лет, со стажем до года и с высшим образованием. Удельный вес работников, имеющих среднее образование, уменьшается, а доля работников со средним профессиональным образованием практически не меняется. Численность женщин по отношению к мужчинам за 2004 - 2006 г.г. практически не изменилась. Анализ движения кадров показал, что прирост персонала идет в основном по причине внутритранспортного перемещения. Основными причинами выбытия персонала являются выход на пенсию, внутритранспортное перемещение и по собственному желанию. Полученные коэффициенты оборота по приему и выбытию персонала, а также текучести кадров за 2004 - 2006 г.г. остаются в пределах нормы. Социально-экономический анализ персонала при составлении плана обучения дает нам возможность определить, с какими группами работников «Энергосбыт» необходимо в первую очередь проводить обучение, для каких работников будут эффективны те или иные методы и формы обучения, а также в некоторой степени определить тематику обучающих программ.

2.3 Система непрерывного обучения персонала предприятия

Система непрерывного обучения персонала является неотъемлемой частью общей системы управления персоналом в «Энергосбыт». Непрерывность обучения всех категорий персонала обеспечивается по средствам целенаправленного и планомерного получения ими новых, а также обновления старых знаний, умений и навыков. Системность обучения обеспечивается наличием последовательных действий в планировании и реализации обучения, и оценки полученных знаний в результате обучения.

Основными документами, регламентирующими обучение персонала в «Энергосбыт» являются Положения о профессиональном обучении рабочих кадров о дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ОАО «РЖД» и об организации обучения и проверки знаний по охране труда работников «Энергосбыт» ДВОСТ ж.д. - филиала ОАО «РЖД».

Обучение рабочих в «Энергосбыт» проводится в соответствии с Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД» № ВМ-137 от 11.01.2006 г., которое определяет виды и порядок профессионального обучения рабочих железных дорог, других филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД». В таблице 2.5. представлено содержание Положения о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД».

Таблица 2.5

Содержание Положения о профессиональном обучении рабочих кадров

ОАО «РЖД»

№	Разделы	Содержание
1	2	3
1	Общие положения	- цели профессионального обучения рабочих; - образовательные учреждения, на базе которых проводится обучение рабочих; - задачи департамента управления персоналом; - задачи железных дорог; - лица, ответственные за планирование, организацию и качество профессионального обучения рабочих, за развитие материально-технической и учебно-лабораторной базы технических школ.
1	2	3
2	Организация профессионального обучения рабочих	- виды профессионального обучения рабочих; - цели подготовки и переподготовки рабочих; - порядок организации и проведения профессионального обучения рабочих. - методы профессионального обучения рабочих: методы обучения без отрыва от производства, курсы целевого назначения, школы по изучению передовых приемов и методов труда.
3	Правила приема рабочих в технические школы	- финансирование профессионального обучения рабочих с отрывом от производства; - порядок оплаты труда, оплаты командировочных расходов и предоставления общежития рабочим на время обучения с отрывом от производства; - сроки определения контингента рабочих для обучения; - сроки и порядок подачи списков в технические школы; - документы, которые рабочие должны предоставить при направлении на обучение в технические школы; - документы, которые рабочие должны предоставить при направлении на повышение квалификации в технические школы.
4	Организация учебного процесса в технических школах	- документы, регламентирующие сроки, содержание и организацию учебного процесса рабочих в технических школах; - порядок и продолжительность проведения теоретического обучения в технических школах; - периодичность текущей проверки знаний и проведения промежуточной аттестации; - этапы производственного обучения.
5	Порядок проведения производственного обучения	- цели проведения производственного обучения; - задачи проведения производственного обучения; - документы, которые рабочие должны предоставить для прохождения производственного обучения - задачи руководителей производственных подразделений, в которых рабочие проходят производственное обучение; - задачи руководителей производственного обучения рабочих; - обязанности рабочих во время производственного обучения; - порядок оформления результатов производственного обучения.

Работа электромехаников, электромонтеров по эксплуатации электктросчетчиков и контролеров связана с опасными условиями труда, поэтому большое внимание в процессе обучения рабочих уделяется вопросам охраны труда. Обучение работников «Энергосбыт» по вопросам охраны труда регламентировано Положением об организации обучения и проверки знаний по охране труда работников «Энергосбыт» ДВОСТ ж.д. - филиала ОАО «РЖД» №108 от 21.06.2004 г. Содержание данного положение представлено в таблице 2.6. Положение определяет порядок проведения инструктажей, обучения, стажировки и проверки знаний по охране труда, главным образом, у рабочих «Энергосбыта». Также положением закреплены порядок проведения обучения персонала вопросам охраны труда других категорий работников: руководителей и специалистов; студентов и учащихся, прибывающих на предприятие для производственного обучения и практики; лиц, привлекаемых к неотложным работам по ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий.

Таблица 2.6

Содержание Положения об организации обучения и проверки знаний

по охране труда работников «Энергосбыт» ДВОСТ ж.д. - филиала ОАО «РЖД»

№	Разделы	Содержание разделов
1	2	3
1	Общие положения	- категории работников, для которых организуется обучение и проверка знаний по охране труда; - организация и виды обучения и проверки знаний; - документы, необходимые для регистрации и проверки знаний.
2	Состав комиссии по проверки знаний по охране труда и электробезопасности	- состав центральной комиссии по проверке знаний по охране труда; - состав комиссии по проверки знаний по охране труда линейных отделов; - численность комиссии; - регистрация результатов проверки.
3	Порядок проведения инструктажа, обучения и проверки знаний при приеме (переводе) на работу	- порядок проведения вводного инструктажа; - порядок проведения первичного инструктажа на рабочем месте; - порядок проведения стажировки или производственного обучения безопасным методам труда;
4	Инструктаж работников отдаленных участков	- правила проведения целевого и внеочередного инструктажа работникам отдаленных участков;
5	Проверка знаний правил и норм в электроустановках персонала «Энергосбыт»	- формы проверки знаний и норм работы в электроустановках; - порядок проведения очередной, внеочередной проверки знаний и норм работы в электроустановках; - порядок назначения групп по электробезопасности; - задачи комиссии на этапе проверки знаний правил и норм в электроустановках»; - оценка знаний и результаты проверки.
6	Порядок проведения инструктажа, обучения и проверки знаний в процессе работы	- порядок проведения: а) повторного инструктажа; б) внеочередного инструктажа; в) целевого инструктажа;

Окончание таблицы 2.6

1	2	3
7	Обучение охране труда при технической учебе и повышении квалификации	- цель проведения обучения охране труда при технической учебе и повышении квалификации; - методы обучения охране труда рабочих в «Энергосбыт»; - периодичность проведения обучения охране труда; - методы обучения охране труда руководителей и специалистов в «Энергосбыт»; - периодичность проведения обучения охране труда руководителей и специалистов «Энергосбыт»;
8	Очередная и внеочередная проверка знаний по охране труда	- перечень профессий и должностей, периодичность очередной и внеочередной проверки знаний по охране труда;

Обучение персонала аппарата управления «Энергосбыт» проводится в соответствии с Положением о дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ОАО «РЖД» № 1165 от 25.11.2005 г., основные элементы которого отражены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Содержание Положения о дополнительного профессионального

образования руководителей и специалистов ОАО «РЖД»

№	Разделы	Содержание
1	2	3
1	Общие положения	- цели дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов; - результаты дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов; - формы обучения руководителей и специалистов; - образовательные учреждения, имеющие право проводить обучение руководителей и специалистов;
2	Виды дополнительного профессионального образования	- программы профессиональной переподготовки руководителей и специалистов; - виды повышения квалификации; - стажировка;
3	Организация дополнительного профессионального образования	- периодичность организации дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов; - задачи служб и отделов управления персоналом подразделений ОАО «РЖД»; - задачи департамента управления персоналом; - перечень основных образовательных учреждений, в которых осуществляется дополнительное профессиональное образование руководителей и специалистов разных уровней управления.
1	2	3
4	Организация взаимодействия ОАО «РЖД» с учреждениями профессионального образования	- задачи департамента управления персоналом ОАО «РЖД»; - задачи служб и отделов управления персоналом подразделений ОАО «РЖД»
5	Приложения	1. Перечень основных направлений дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов ОАО «РЖД». 2. Перечень высших образовательных учреждений железнодорожного транспорта, в которых организуется дополнительное профессиональное образование руководителей и специалистов АО «РЖД».

Все документы, регламентирующие обучение персонала «Энергосбыта» разработаны в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании», Трудовым Кодексом, федеральными законами «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» и «О железнодорожном транспорте в Российской Федерации», нормативными документами ОАО «РЖД» и Дальневосточной железной дороги.

Функции, связанные с обучением персонала в «Энергосбыт», частично возлагаются на службу управления персоналом, частично на инженера по охране труда. Контроль за соблюдением периодичности и качества обучения рабочих, а также учебно-методическое руководство возложено на инженера по охране труда. Организация работы по подготовке персонала и проверке знаний возлагается на главного инженера. Практическое руководство в линейных отделах по обучению персонала на рабочем месте осуществляют старшие электромеханики, которые утверждаются приказом руководителя «Энергосбыт».

Учебно-методическое руководство по обучению работников аппарата управления (руководителей и специалистов) возложено на главного специалиста службы управления персоналом. Аналитическую работу по установлению качественной и количественной потребности в обучении всех категорий работников проводят специалисты службы управления персоналом. Ответственность за организацию своевременного и качественного обучения и проверки знаний в целом по предприятию возлагается на начальника «Энергосбыт», а в линейных отделах - на начальника линейного отдела.

Обучение в «Энергосбыт» строится согласно алгоритмической схеме, представленной на рисунке 2.7.

Потребность в обучении персонала «Энергосбыта» выявляется при анализе информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения и т.д.), при внедрении нового оборудования, при изменении нормативных и законодательных актов, при перемещении сотрудников на другую должность. Периодичность проведения обучения работников «Энергосбыта» закреплена Положениями об обучении персонала.

Определение потребности в обучении персонала на предприятии проводится с учетом следующих критериев:

· Обучение вновь принятых работников. Потребность в обучении вновь принятых работников определяется исходя из данных главного специалиста по управлению персоналом о движении персонала.

· Обучение на курсах целевого назначения и школах передовых приемов и методов труда. Потребность в обучении определяется исходя из планов внедрения новых технологий, контроля и учета электроэнергии, техники безопасности.

· Обучение работников вопросам охраны труда. Потребность в обучении работников определяется на основании Приложения №7 «Перечень профессий и должностей, сроки стажировки и проверки знаний по охране труда», в котором указана периодичность проведения обучения охране труда работников всех категорий.

· Повышение квалификации работников. В основе определения потребности в повышении квалификации всех категорий персонала лежат требования Постановления заседания Коллегии МПС № 22 от 25-26 октября 1999 года п. 4.4., где говорится, что обучение рабочих должно проводиться не реже 1 раза в 5 лет, руководителей и специалистов финансовых и экономических подразделений - 1 раз в 3 года, других руководителей и специалистов - не реже 1 раза в 5 лет. Расчет потребности в повышении квалификации работников аппарата управления осуществляется на основании Инструкции по составлению расчета плана повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих на ДВЖД.

При определении потребности в обучении также учитываются заявки руководителей структурных подразделений и старших электромехаников. Заявки оформляются в произвольной форме с указанием Ф.И.О. работника и выбранной специализации.

Расчет потребности в обучении персонала «Энергосбыт» на будущий год осуществляется в октябре месяце текущего года. Расчет потребности в обучении персонала оформляется в табличном виде. (табл. 2.8) Типовой формой проекта плана обучения рабочих являются Форма №3 «Проект плана на повышение квалификации рабочих «Энергосбыта».

Таблица 2.8

Типовая Форма №3 «Проект плана на повышение

квалификации рабочих «Энергосбыта»»

№	Наименование профессий	План 2006 года	Ожидаемое выполнение	Проект плана на 2007 год	В том числе по формам обучения
					Производственно-технические курсы	Школы ППМТ	Курсы целевого назначения
1	2	3	4	5	6	7	8
1	ВСЕГО рабочих, в том числе
2	Электромеханики
3	Электромонтеры

Расчет потребности в повышении квалификации работников аппарата управления оформляется в таблице «Расчет плана повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих» (табл. 2.9). Типовая форма таблицы была утверждена заместителем начальника дальневосточной железной дороги в 2001 году. Расчет плана производится согласно инструкции по составлению расчета плана повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих на ДВЖД. В колонке 2 указываются все должности, имеющиеся на предприятии, которые группируются по категориям: руководители, специалисты и служащие. В колонки 3, 4, 5, 6, 7, 8 проставляются фактические данные на момент составления расчета плана. Колонка 9 представляет собой разницу между фактическим содержанием (колонка 4) и работниками, которым обучение не требуется (колонки 5, 6, 7, 8). В колонку 10 проставляется план повышения квалификации для каждой должности. План может равняться количеству, отмеченному в колонке 9, но может и превышать это число, т.к. предприятие может иметь потребность в обучение выше расчетной. Конечные планы по обучению персонала всех категорий утверждаются начальником «Энергосбыта».

Таблица 2.9

Типовая форма расчета плана повышения квалификации

руководителей, специалистов и служащих

№	Должностная категория	Всего	В том числе	Необходимо п/кВ согласно периодичности	План на 2005 год	Предполагаемое место обучения
		по штату	факт	обучаются заочно	молодые специалисты	Пенсионного возраста	Обучены согласно периодичности
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	РУКОВОДИТЕЛИ
	СПЕЦИАЛИСТЫ
	СЛУЖАЩИЕ
	ИТОГО по предприятию

Выявленная потребность в обучении персонала является основой для постановки целей обучения разных категорий персонала «Энергосбыта». Общей целью обучения рабочих «Энергосбыта» является получение, непрерывное расширения и углубление профессиональных знаний, а также совершенствование профессионального мастерства.

Основными целями дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов «Энергосбыта» являются:

· обеспечение внедрения в практику новых научных и технических идей в энергетической отрасли;

· обеспечение внедрения в практику новых энергосберегающих технологий;

· обеспечение внедрения новых экономических и организационных идей;

· приобретение новых профессиональных знаний и навыков;

· адаптация руководителей и специалистов к новым условиям работы.

Исходя из выявленной потребности в обучении персонала «Энергосбыт» и поставленных целей разрабатываются учебные программы для всех категорий персонала. В основе определения тематики программ обучения персонала лежат:

· знания, умения и навыки, которыми обладает персонал;

· потребность персонала в новых знаниях, умениях и навыках;

· план технического оснащения предприятия;

· приоритетные пути развития «Энергосбыта» на будущий год;

· современный этап развития энергетической отрасли;

Программы обучения разрабатываются для каждой категории персонала специалистами службы управления персоналом или инженером по охране труда самостоятельно или на базе типовых программ, разработанных в учебных заведениях или других структурных подразделений ОАО «РЖД». Для обучения персонала «Энергосбыта» также используются стандартные программы, разработанные отделом управления персоналом ДВОСТ ж.д. и департаментом управления персонала ОАО «РЖД».

На этапе подготовки программ обучения определяются методы обучения (в том числе учебные заведения), сроки обучения, проводится выбор преподавателей и формируется бюджет обучения.

Обучение персонала «Энергосбыта» осуществляется методами на рабочем месте и вне рабочего места. Основными методами обучения работников «Энергосбыта» на рабочем месте являются: инструктаж, стажировка, введение в должность, наставничество и копирование. Методами обучения вне рабочего места являются лекции, семинары и самостоятельное обучение. Обучение персонала с отрывом от производства осуществляется как на базе предприятия, так и в отраслевых учебных заведениях.

В зависимости от формы предполагаемого обучения выбор преподавателей происходит из числа работников «Энергосбыта», работников других структурных подразделений Дальневосточной железной дороги или преподавателей железнодорожных ВУЗов. Для обучения на базе предприятия привлекаются руководящие работники, высококвалифицированные специалисты, старшие электромеханики. На выбор преподавателей из числа внутренних работников влияют следующие факторы: возраст, образование, стаж работы, наличие знаний по той или иной тематике учебной программы. Состав преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения ежегодно пересматривается и утверждается начальником «Энергосбыта». Обучение персонала в учебных заведениях проводят преподаватели этих учебных заведений.

Сроки обучения регламентированы Положениями об обучении персонала и зависят от вида, методов и программы обучения. Максимальная продолжительность учебных программ для рабочих - 72 часа, для руководителей и специалистов - 100 часов.

При определении затрат на обучение персонала «Энергосбыта» учитываются все издержки, связанные с ним. «Энергосбыт» несет расходы, связанные с:

· выплатой работникам средней заработной платы по основному месту работы во время их обучения с отрывом от производства;

· выплатой суточных по нормам, установленных по нормам при командировках на территории Российской Федерации;

· оплатой проезда к месту обучения и обратно;

· оплатой места проживания;

· оплатой обучения по договорам с учебными заведениями;

· выплатой стипендий.

Таким образом, действующая в «Энергосбыт» система непрерывного обучения персонала включает определение потребностей в обучении, целей обучения, подготовку программ, определение методов, сроков и затрат на обучение, выбор преподавателей, обучения персонала, проверка знаний и оформление документов об обучении. Функции по обучению персонала возлагаются на специалистов Службы управления персоналом и инженера по охране труда. Деятельность «Энергосбыта» в области обучения регламентирована Положениями «О дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ОАО «РЖД», «О профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД» и «Об организации обучения и проверки знаний по охране труда работников «Энергосбыт» ДВОСТ ж.д. - филиала ОАО «РЖД». Анализ действующей системы непрерывного обучения выявил преимущества и недостатки действующей в «Энергосбыт» системы непрерывного обучение персонала. Наиболее существенными недостатками действующей системы являются отсутствие мониторинга и оценки эффективности обучения персонала. На основании выявленных недостатков нами предлагается разработать методику мониторинга обучения, а также критерии и методы оценки эффективности обучения персонала.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В «ЭНЕРГОСБЫТ» ДАЛЬНЕВОСТОЧНОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ - ФИЛИАЛА ОАО «РЖД»

3.1 Основные направления по устранению выявленных недостатков системы непрерывного обучения персонала

В ходе анализа действующей в «Энергосбыт» Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «РЖД» системы непрерывного обучения персонала были выявлены недостатки, которые могут в той или иной степени отрицательно влиять на результативность обучения сотрудников, на эффективность их деятельности, а также на эффективность деятельности в целом. Нами были выявлены следующие недостатки:

Служба управления персоналом ежегодно в сентябре-октябре месяце рассылает по электронной почте на имя руководителей отделов «Энергосбыта» типовые заявки с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении. Для удобства заполнения заявок руководителям предлагается указать потребность в обучении работников в табличном виде, типовая форма которой представлена в Таблице 3.1. Руководителю необходимо как можно более точно в каком обучении нуждаются его подчиненные, каких знаний, умений и навыков им не хватает для более качественного выполнения своей работы.

Заполненную анкету руководитель заверяет своей подписью и сдает в службу управления персоналом для последующего анализа. Типовая форма заявки руководителя на профессиональное обучение своих подчиненных представлена в Приложении 2.

Таблица 3.1

Типовая таблица заявки руководителя на

профессиональное обучение своих подчиненных

№	Ф.И.О., должность работника	Уровень образования	Требуемое обучение (тематика, программа обучения)	Уровень обучения	Сроки обучения
1
2
3
4

Анализ заявок руководителей и в особенности рядовых работников дает возможность более точно составлять и корректировать учебные программы на будущий период с учетом именно тех знаний, умений и навыков, которых не хватает им для работы.

В целях совершенствования системы непрерывного обучения персонала в целях рекомендации нами предлагается комплектовать учебные группы инженерно-технического персонала и рабочих с учетом возрастной дифференциации. Основную долю инженерно-технического персонала и рабочих составляют сотрудники, чей возраст превышает 40 лет. При этом для усвоения одной и той же программы персоналу данной возрастной группы требуется значительно больше времени, чем работникам в возрасте до 30 лет и от 30 до 40 лет.

Работникам, чей возраст превышает 40 лет, труднее долго концентрировать внимание, они быстрее утомляются, а также память взрослого человека тратит почти вдвое больше времени на запоминание новой информации, чем память более молодых людей. Поэтому в целях рекомендации нами предлагается производить формирование учебных групп по трем основным возрастным категориям: до 30 лет, от 30 до 40 лет и более 40 лет. При этом сроки теоретического обучения для работников возрастной категории до 30 лет нами предлагается сокращать и давать больше материала на самостоятельное рассмотрение. Количество часов практических занятий для данной категории персонала также может быть сокращено, при условии что показатели их работы и успеваемость на практических занятиях и результаты выходного контроля знаний будут высокими. Для категории персонала от 30 до 40 лет также возможно частичное сокращение часов теоретических и практических занятий, при условии что все показатели обучения будут держаться на высоком уровне. Сокращение количества часов учебных программ для возрастной категории работников от 40 лет и более нами считается нецелесообразным. Усвоение учебного материала данными работниками занимает больше времени и наблюдение преподавателей, возможно, выявит, что работникам от 40 лет необходимо более углубленное изучение материала. Это подразумевает, что в дополнение к теоретическим и практическим занятиям работникам придется самостоятельно повторять материал во время обучения.

Главным преимуществом возрастной дифференциации инженерно-технического персонала и рабочих является высокая степень усвоения знаний. Работникам легче адаптироваться и найти общий язык с людьми того же возраста, что позволяет им быстрее влиться в процесс обучения.

Большинство руководителей «Энергосбыт» представляют собой технический персонал, прошедший последовательно всю карьерную лестницу инженера до руководителя, обладающий высоким уровнем технических знаний, опытом практической работы, но с недостатком знаний основ менеджмента. Поэтому в целях рекомендации мы предлагаем обучать персонал на базе учебных заведений по следующим направлениям:

· методы менеджмента;

· цели и стили руководства;

· общие основы управления персоналом;

· формирование и управление командой;

· общение и переговоры;

· организация и мотивация труда;

· конфликтология.

Обучение руководителей по вышеперечисленным направлениям необходимо осуществлять в отраслевых учебных заведениях, в которых преподаватели имеют большой опыт работы в преподавательской сфере и знакомы со спецификой деятельности предприятий железнодорожного транспорта. Программы обучения по менеджменту, в первую очередь, четкими и конкретными, содержать основные вопросы, которые лежат в основе управления персоналом и от которых зависит конечный результат деятельности организации в целом.

Знания, которые руководители всех уровней «Энергосбыта» получат в ходе обучения основам менеджмента, в первую очередь позволят:

· сократить количество конфликтов, возникающих между работниками и между руководителем и работниками в процессе осуществления совместной деятельности;

· Найти наиболее эффективные методы мотивации работников на более качественное выполнение своих должностных обязанностей;

· перейти от авторитарных стилей управления к демократичным, которые позволяют персоналу проявлять инициативу и дают определенную свободу их действиям;

· развивать дух команды среди работников;

· своевременно корректировать систему организации труда работников «Энергосбыта» и т.д.

Одним из существенных недостатков, которые были выявлены при анализе действующей в «Энергосбыт» системы непрерывного обучения персонала, является разрозненность функций по обучению персонала между специалистами службы управления персоналом и инженером по охране труда.

Нами считается нецелесообразным создавать в организационной структуре управления должность специалиста по обучения персонала, в связи с небольшой численность работников «Энергосбыта». Основываясь на общих данных о системе управления персоналом, доля численности, приходящаяся на работников службы управления персоналом, может составлять 1-1,5% от общей численности персонала организации. По данным на 31.12.2006 года общая численность работников предприятия составляла 204 человека, количество работников службы управления персоналом составляло 2 человека. То есть можно сделать вывод о том, что корректировка структуры службы управления персоналом нецелесообразна. Численность работников службы управления персоналом и их функции, связанные с обучением, нами предлагается оставить без изменений.

В обязанности преподавателей на этапе оценки эффективности обучения, проводимого на базе «Энергосбыта», входит:

· отслеживание посещаемости занятий работниками;

· наблюдение инструкторов практического обучения за успеваемостью обучаемых;

· проведение выходного контроля знаний;

· регистрация посещаемости работниками занятий и результатов выходного контроля знаний в специальных документах.

В обязанности руководителей структурных подразделений на этапе оценки эффективности обучения персонала входит:

· проведение разъяснительных бесед со своими подчиненными о необходимости оценки работниками результативности учебных программ;

· консультирование работников по вопросам заполнения анкет для оценки их удовлетворенности обучением;

· наблюдение за работой подчиненных, прошедших обучение, с целью последующей оценки;

· заполнение анкет с целью оценки результативности обучения работников.

В обязанности специалистов отдела кадров на этапе оценки эффективности обучения персонала входит:

· проведение разъяснительных бесед с руководителями о необходимости проведения этапа оценки эффективности обучения персонала;

· консультирование руководителей по вопросам заполнения анкет;

· сбор данных входного и выходного контроля обучения, посещаемости работниками занятий;

· расчет результативности и эффективности обучения;

· анализ полученных данных и выявление причин неудовлетворенности преподавателей, руководителей и их подчиненных.

Таким образом, нами были предложены основные пути устранения выявленных недостатков действующей в «Энергосбыт» Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «РЖД» системы непрерывного обучения персонала. Для выявления потребностей самих работников в их обучении и руководителей в обучении своих подчиненных нами рекомендуется использовать типовые заявки на обучение, в которых работникам предлагается указать в каком обучении они нуждаются, по каким программам и тематике они хотели бы пройти обучение. В целях рекомендации комплектование учебных групп инженерно-технического персонала и рабочих мы предлагает проводить с учетов возрастной дифференциации: до 30 лет, от 30 до 40 лет и от 40 лет и более. Основную долю руководителей всех уровней управления в «Энергосбыт» составляют работники с высшим техническим образованиям, имеющих недостаток в области менеджмента. Поэтому нами рекомендуется произвести пересмотр учебных программ для руководителей с внесением в них дополнительных дисциплин по изучению, в первую очередь, основ управления персоналом. В целях совершенствования системы непрерывного обучения персонала нами предлагается разработать методические рекомендации по проведению оценки эффективности обучения персонала, которая включает мониторинг обучения работников. Оценка эффективности обучения персонала «Энергосбыта» проводится специалистами службы управления персоналом совместно с преподавателями и руководителями структурных подразделений.

3.2 Разработка методические рекомендации по проведению оценки эффективности обучения персонала предприятия

Анализ действующей в «Энергосбыт» Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «РЖД» системы непрерывного обучения персонала выявил отсутствие этапа оценки эффективности обучения персонала. Поэтому в целях совершенствования системы непрерывного обучения нами предлагается разработать критерии и методы оценки эффективности обучения работников «Энергосбыта».

С учетом теоретических разработок российских и иностранных ученых и преподавателей, а также практического опыта ведущих российских компаний в области обучения персонала нами предлагается выделить 3 основных критерия оценки эффективности обучения персонала в «Энергосбыт», которые представлены на рисунке 3.2. При этом для оценки эффективности обучения на базе предприятия и на базе учебного заведения по данным критериям могут использоваться разные методы.

Таким образом, оценку эффективности обучения персонала в «Энергосбыт» нами предлагается проводить по трем основным критериям: удовлетворенность работника прошедшего обучение, педагогическая оценка, удовлетворенность руководителя результатами обучения своих подчиненных. Удовлетворенность работников прошедших обучения нами предлагается оценивать по завершению обучения посредством анкетирования. Педагогическая оценка проводится путем мониторинга обучения. Мониторинг обучения, проводимого на базе учебного заведения, проводится путем входного и выходного контроля знаний методом тестирования. Контроль обучения, проводимого на базе предприятия, проводится посредствам учета посещаемости работниками занятий и проведением зачетов или экзаменов по окончании обучения. Удовлетворенность руководителей результатами обучения подчиненных нами предлагается оценивать путем анкетирования через 1-1,5 месяца после окончания обучения. Все полученные данные анализируются и заносятся в сводную таблицу «Ведомость оценки эффективности обучения персонала и достигнутых результатов за отчетный период». Также нами предлагается ежегодно рассчитывать показатели общей результативности и эффективности обучения сотрудников. Оценка эффективности обучения персонала дает возможность корректировать систему непрерывного обучения персонала, включая определение потребности в обучении, составление учебных программ, выбор учебных заведений и формирование бюджета, а также организацию самих занятий и подбор преподавателей.

3.3 Расчет экономической и социальной эффективности предлагаемых мероприятий

Внедрение и реализация разработанной нами методики по оценке эффективности обучения персонала на практике потребует определенных затрат. Все затраты, связанные с внедрением и проведением оценки эффективности обучения персонала, можно разделить на временные и финансовые, которые представлены в таблице 3.10.

Социальная эффективность разработанного нами проекта проявиться в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Характеристика социальных результатов совершенствования системы непрерывного обучения персонала в «Энергосбыт» представлена в таблице 3.11.

Таблица 3.11

Социальные результаты совершенствования

системы непрерывного обучения персонала в «Энергосбыт»

№	Социальные результаты	Показатели
1	2	3
1	Формирование чувства причастности работника к организации	1. Удельный вес работников участвующих в оценке эффективности обучения персонала. 2. Удельный вес работающих, выражающих удовлетворенность действующей системой непрерывного обучения. 3. Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения.
2	Повышение заинтересованности работников в профессиональном обучении	1. Увеличения числа работников, чьи знания в итоге обучения увеличились. 2. Увеличение удельного веса работников, улучшивших показатели своей работы.
3	Обеспечение механизма обратной связи с работниками	1. Удельный вес работников удовлетворенных обучением.
4	Обеспечение возможности снижения негативных последствий неудовлетворенности руководителей и работников после обучения	1. Сокращение числа конфликтов по поводу неудовлетворенности работников обучением.
5	Обеспечение соответствия учебных программ индивидуальным интересам работников	1. Удельный вес работников удовлетворенных полученными знаниями, умениями и навыками.
6	Повышение обоснованности необходимости приобретения работниками тех или иных знаний, умений, навыков.	1. Увеличение удельного веса руководителей, выразивших необходимость в обучении своих подчиненных.
7	Повышение обоснованности кадровых решений об изменении действующей системы непрерывного обучения персонала	1. Увеличение числа поданных рационализаторских предложений по поводу совершенствования системы непрерывного обучения персонала. 2. Увеличение удельного веса работников удовлетворенных обучением.
8	Обеспечение своевременного выявления причин неудовлетворенности сотрудников обучением	1. Сокращение удельного веса работников, неудовлетворенных обучением. 2. Сокращение удельного веса руководителей, неудовлетворенных результатами обучения своих подчиненных.
9	Обеспечение возможностей работникам самостоятельно определять свои потребности в обучении	1. Сокращение удельного веса работников, неудовлетворенных обучением. 2. Сокращение удельного веса руководителей, неудовлетворенных результатами обучения своих подчиненных.
10	Обеспечение механизма обратной связи с преподавателями	1. Увеличение удельного веса работников удовлетворенных качеством преподавания. 2. Сокращение числа работников, прогуливающих занятия.

Формирование чувства причастности работника к организации реализуется у персонала на подсознательном уровне за счет, осознания того, что руководство организации готово вкладывать свои средства в их развитие, и заинтересовано в том, чтобы работники получали как можно наиболее качественное профессиональное обучение, наиболее адаптированное к их работе.

Повышение заинтересованности сотрудников в профессиональном обучении реализуется путем комплексного анализа результатов всех оценок и корректировки элементов этапа обучения персонала посредством устранения причин неудовлетворенности сотрудников ходом обучения.

Механизм обратной связи с работниками обеспечивается за счет возможности работников высказывать свои пожелания по совершенствованию обучения и проявления возможности самоопределения своих потребностей в обучении.

Обеспечение возможности снижения негативных последствий неудовлетворенности руководителей и работников после обучения, которое, в первую очередь, реализуется я за счет получения информации о необходимости доучивания персонала.

Обеспечение соответствия учебных программ индивидуальным интересам работников реализуется за счет выявления удовлетворенности работников содержанием учебных программ и качеством преподавания, а также за счет возможности у сотрудников самостоятельно определить в каких знаниях, умениях и навыках они нуждаются.

Повышение обоснованности необходимости приобретения работниками тех или иных знаний, умения, навыков реализуется за счет того, что у работников появляется возможность самостоятельно определить свою потребность в получении дополнительных знаний путем заполнения заявок на профессиональное обучение.