Совершенствование процесса адаптации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

На тему:

"Совершенствование процесса адаптации персонала"

профессиональный адаптация персонал

Введение

Данная курсовая работа посвящена теме управления профориентацией и адаптацией персонала на предприятии. Профориентация - это деятельность, направленная на введение новых работников в курс их новых задач на новом месте работы, на ознакомление их с руководителями и коллегами. Данный термин обычно используется при описании периода вхождения работника в должность. В самом общем виде адаптация - это "процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды". Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, у него уже имеются определенные взгляды и приобретенный опыт, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Устроившись на новое место работы, человек часто чувствует себя одиноко и некомфортно. Новый сотрудник обычно не знает, кому и что говорить, когда и где ему находиться, что и как ему делать. Начало для любого работника затруднительно, потому что новизна означает сомнения, необходимость мириться с изменениями в жизни, неуверенность в будущем. Пройдет много времени, прежде чем новичок научится ориентироваться на работе. Хорошая программа профориентации и адаптации может помочь сэкономить время. Первые несколько дней являются решающими в направлении нового работника на верный путь, в выработке позитивного отношения, в обретении хорошего самочувствия. Цель моей курсовой работы - определить сущность процесса управления профессиональной ориентацией и адаптацией персонала. В процессе написания курсовой работы следует рассмотреть следующие вопросы:

· основные виды профессиональной ориентации и адаптации;

· цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией;

· исследовать конкретное предприятие на существование проблем адаптации молодых работников;

· разработать рекомендации для улучшения процесса адаптации.

Объектом исследования в моей работе являются сотрудники филиала ОАО «ОГК-3» «Южноуральская ГРЭС», проработавшие на предприятии менее 2-х лет независимо от их возраста.

Предметом исследования - положительные и отрицательные факторы, влияющие на процесс адаптации молодых работников на предприятии. Под молодыми работниками понимаются сотрудники, проработавшие на предприятии менее 2-х лет.

1. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.[1;c.175]

1.1 Цель и формы профориентации

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Есть еще одна важная задача профориентации - содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.

Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов.

Задачи профориентации - информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Сложились следующие формы профориентационной работы:

· профессиональное обучение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;

· профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;

· профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;

· профотбор - часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора:

· подбор - выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

· профессиональный набор - массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;

· выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

· ротация - назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику - нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля. [1;с.175]

1.2 Адаптация. Цели. Формы. Направления

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.[1;с.176]

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 5.2.



Рис

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:[9;c.62]

· Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

· Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойственен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

· Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

· Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

· Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.[9;с.63]

В отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

· структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

· организации технологии процесса адаптации;

· организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

· выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

· распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом;

· развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.[1;с.178]

1.3 Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших структур эта проблема не столь актуальна.[3]

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Этапы создания эффективной процедуры адаптации новых сотрудников в коллективе:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Существует 3 этапа адаптации сотрудников в коллективе:[10; c.50]

· Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов, кадровой политикой.

· Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.

· Введение в должность. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. На данном этапе очень важна обратная связь. Работнику представляются:

- коллеги нового работника и их задачи;

- общий тип заданий на ближайший период;

- требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;

- ответственный за обучение работника в подразделении;

- время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;

- дата выдачи заработной платы;

- место хранения личных вещей.[10; с.51]

Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

· организационный;

· социально-психологический;

· профессиональный.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.[3]

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

· снижение издержек по поиску нового персонала;

· снижение количества увольнении сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

· формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

· сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.[3]

1.4 Управление адаптацией работников

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.[2;с.109] Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия. Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая. Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу. Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:

· анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);

· прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

· введение новичка в коллектив;

· собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

· ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптирующихся, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

· обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.[2;с.110]

Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии. Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным Факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.). Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду. Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и психологической ситуации. Требование большей увязки оплаты труда с его конечными результатами заставляет активизировать использование своих возможностей, что часто сопровождается повышением интенсивности труда как за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, так и за счет игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника к таким условиям труда проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.[2;с.110] Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.[2;с.111] Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы заводская служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии. Основные задачи службы адаптации - разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом. Важная задача службы адаптации состоит также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.: функциональных служб заводоуправления, администрации, линейных руководителей.

Слагаемые эффекта от деятельности службы адаптации - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний Уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п. [2;с.111]

1.5 Оценка результатов адаптации

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.[2;с.108] При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

· объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

· субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.[2;с.108] Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п. Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. [2;с.109]

1.6 Система адаптации в Японии и США

Япония

Система подготовки кадров в Японии отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев. Основной смысл начального обучения - знакомство новичков с компанией, принципами взаимоотношений сотрудников, традициями, обычаями, ритуалами, т.е. в моральной подготовке к работе.[1;с.179]

США.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой: 1) общее представление о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения; 2) ключевая политика; 3) оплата труда; 4) дополнительные льготы; 5) охрана труда и техника безопасности; 6) работник и его отношения с профсоюзом; 7) служба быта; 8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает проблемы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, следующие: функции подразделения; обязанности и ответственность; требуемая отчетность; правила и предписания; осмотр подразделения, представление сотрудников.[1;с.179]

2. Аудит системы адаптации филиала ОАО «ОГК-3» «Южноуральская ГРЭС»

2.1 История предприятия ОАО «Третья Генерирующая Компания Оптового рынка электроэнергии»

В последние годы в электроэнергетике нашей страны происходят радикальные преобразования: формируется новая правовая база и система регулирования, меняется структура отрасли, осуществляется разделение естественно-монопольных (передача электроэнергии, оперативно-диспетчерское управление) и потенциально конкурентных (производство и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) функций, постепенно формируется конкурентный рынок электроэнергии. Тем самым Россия становится на путь большинства развитых государств, которые проводят в настоящее время или уже провели реформы в электроэнергетике, стремясь приспособить ее к условиям современной экономики.

Цели и задачи реформирования электроэнергетики России определены постановлением Правительства от 11 июля реформировании электроэнергетики Российской Федерации". С учетом последующих изменений в нормативно-правовой базе цели и задачи реформирования были конкретизированы в "Концепции Стратегии ОАО РАО "ЕЭС России" на 2005-2008 гг."5+5".

Основная цель реформы - повышение эффективности предприятий отрасли, создание условий для ее развития на основе стимулирования инвестиций, обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения потребителей.

Одним из самых важных этапов на этом пути является становление крупных интегрированных генерирующих компаний, которые призваны стать основными игроками на оптовом рынке электроэнергии, использовать все преимущества укрупнения и, в конечном счете, привлечь средства частных инвесторов для модернизации отрасли и повышения ее эффективности.

Рождение компании

В соответствии с общей стратегией реформирования Советом директоров РАО «ЕЭС России» 1 октября 2004 г. было принято решение об учреждении открытого акционерного общества «Третья генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК-3»), которое было создано в форме холдинговой компании (100 % ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России») за счет внесения в уставный капитал пакетов акций следующих федеральных энергетических станций: ОАО «Гусиноозерская ГРЭС», ОАО «Печорская ГРЭС», ОАО «Костромская ГРЭС», ОАО «Харанорская ГРЭС» и ОАО «Черепетская ГРЭС».

Совет директоров ОАО РАО «ЕЭС России» 2 сентября 2005 года определил количество и номинальную стоимость объявленных акций и принял решение об увеличении уставного капитала путём закрытой подписки. Предельный размер объявленных акций составил 14 144 628 100 штук, номиналом в 1 рубль каждая.

Государственная регистрация ОАО «ОГК-3» состоялась 23 ноября 2004 г. в Межрайонной инспекции МНС России №2 по Республике Бурятия. С этого дня компания фактически начала свою активную работу - этот день принято считать днем основания компании.

Переход на единую акцию

Следующим важным этапом в развитии «ОГК-3» стал переход на единую акцию, который осуществлялся путем конвертации в дополнительные акции ОАО "ОГК-3" акций ОАО "Костромская ГРЭС", ОАО "Печорская ГРЭС", ОАО "Черепетская ГРЭС", ОАО "Южноуральская ГРЭС", принадлежащих миноритарным акционерам данных АО-станций.

Как и предполагалось планом-графиком реформирования, обмен акций ОАО «Гусиноозерская ГРЭС», ОАО «Печорская ГРЭС», ОАО «Костромская ГРЭС», ОАО «Харанорская ГРЭС», ОАО «Черепетская ГРЭС» и ОАО «Южноуральская ГРЭС» на акции дополнительного выпуска ОАО «ОГК-3» проходил до 15 декабря 2005 года. В результате доля фактически размещенных ценных бумаг от общего количества акций дополнительного выпуска составила 77,61 процента, при этом количество миноритарных акционеров компании увеличилось до 36 процентов. Все корпоративные процедуры по переходу компаний ОАО "ОГК-3" на единую акцию завершились в декабре 2005 года.

Создание единой операционной компании

1 апреля 2006 года завершился третий и последний этап реорганизации - присоединение АО-станций к материнской компании. Сегодня шесть тепловых станций осуществляют свою деятельность уже в качестве филиалов (обособленных подразделений) ОАО «ОГК-3». [7; http://www.ogk3.ru/ru-history/]

Видение Компании - динамично развивающаяся высокоэффективная вертикально-интегрированная тепловая генерирующая Компания, занимающая ведущие позиции на рынке электрической энергии и мощности в России, с выходом на зарубежные энергетические рынки. [7; http://www.ogk3.ru /ru-mission/]

Миссия Компании - быть максимально эффективным, инвестиционно привлекательным, надежным, социально ответственным, ориентированным на высокое качество предоставляемых услуг производителем электрической энергии, который создает ценности для наших акционеров, потребителей и партнеров. Вносить вклад в охрану окружающей среды, соблюдать экологические нормы, развивать энергосберегающие технологии и альтернативную энергетику. Внедрять новые современные технологии в электроэнергетику. Развивать кадровый потенциал.

Цель Компании - занятие устойчивых ведущих позиций на рынке электроэнергии и мощности в России, достижение экономических показателей эффективности зарубежных генерирующих компаний-аналогов, рост капитализации Компании и доходов акционеров. [7; http://www.ogk3.ru/ru-mission/]

ОАО «Третья Генерирующая Компания Оптового Рынка Электроэнергии» включает шесть филиалов:

1. Костромская ГРЭС

2. Черепетинская ГРЭС

3. Печорская ГРЭС

4. Гусиноозерская ГРЭС

5. Харанорская ГРЭС

6. Южноуральская ГРЭС

В своей работе я исследую проблему адаптации персонала в филиале «Южноуральская ГРЭС».

Общая характеристика филиала ОАО «ОГК-3» «Южноуральская ГРЭС».

Южноуральская ГРЭС - одна из первых в Советском Союзе тепловых электростанций мощностью 1000 Мвт - расположена в 90 километрах от города Челябинска. Площадка для строительства Южно-Уральской ГРЭС была выбрана на левом берегу реки Увельки. Все сооружения электростанции размещены на четырех террасах, разность отметок верхней и нижней террасы составляет 25,5 м.

Электростанция снабжает электрической энергией города Южного Урала, а также тепловой энергией промышленные предприятия и бытовых потребителей города Южноуральска. [7:http://www.ogk3.ru/ru-yugres/]

Южноуральская ГРЭС явилась одной из первых электростанций Урала и Сибири, на которой было установлено оборудование отечественного производства на высокие параметры пара. Установлены и введены в эксплуатацию головные блоки мощностью 200МВт. Проделана большая научно-техническая и исследовательская работа по его освоению.

Установленная мощность станции:

· электрическая 882 МВт;

· тепловая 395 Гкал/ч.

Историческая справка:

Постановлением Совета Министров СССР №248 от 02 июня 1948 г. Министерству электростанций поручено построить Южноуральскую ГРЭС.

Проектную документацию на строительство электростанции разработал коллектив Московского отделения института «Теплоэлектропроект»(главный инженер проекта С.С. Ракита) и его субподрядчики: Ленинградское отделение института «Теплоэлектропроект» - проектирование технического водоснабжения, гидрогазоочистки; Саратовский институт «Гипрониигаз» - проектирование газификации электростанции. [7;http://www.ogk3.ru/ru-yugres/]

Генеральным подрядчиком строительства стало строительное управление «Южуралгрэсстрой» треста «Южуралэнергострой» Министерства энергетики и электрификации СССР. В строительстве электростанции приняли участие более пятнадцати коллективов из разных отраслей народного хозяйства. В строительстве Южноуральской ГРЭС были задействованы лучшие специалисты, приехавшие из многих регионов страны.

Пусковые операции на первом котле начались 23 апреля 1952 г. Включение генератора в сеть состоялось 28 апреля в 0часов 23 минуты.

Современные условия рыночной экономики ставят перед предприятием новые цели и задачи:

· бесперебойное обеспечение потребителей электроэнергией и теплом;

· снижение себестоимости продукции за счет уменьшения издержек производства;

· надежность работы оборудования;

· высокая культура обслуживания и ремонта оборудования;

В результате реорганизации ОАО «Челябэнерго» в форме выделения 31.01.2005 года создано Открытое акционерное общество «Южноуральская ГРЭС».

С 1 апреля 2006 года станция является филиалом ОАО «ОГК-3». [7;http://www.ogk3.ru/ru-yugres/]

2.2 Исследование проблемы адаптации филиала ОАО «ОГК-3» «Южноуральская ГРЭС»

Филиал «Южноуральская ГРЭС» функционирует уже более пятидесяти лет. За это время менялись руководители, порядок, правила, менялись сотрудники. Рассмотрим возрастной состав персонала и состав персонала по должностным категориям филиала «Южноуральской ГРЭС»: [7; http://www.ogk3.ru/ru-staffpotential/]

Сравнимо равномерные доли персонала составляют три возрастные категории 31-40 лет (32%), 41 -50 лет (30%), 51-60 лет (25%). Среднее долевое значение имеет группа 23-30 лет (9%).Минимально представлен персонал молодого возраста до 18 лет (0%), от 18 до 22 лет (2%), и группа пенсионного возраста свыше 60 лет (2%).

Основную долю работников составляет персонал рабочих специальностей (69%), специалисты (17%) и руководители (14%).

Из представленной выше диаграммы мы видим, что возрастной состав персонала различный, я постараюсь определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования была предложена анкета адаптации сотрудника (приложение 1), где нужно было ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Я старалась охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы результаты анкетирования были объективными. Опрос будет проводиться среди 10 человек.

2.3 Анализ исследования адаптации работников филиала ОАО «ОГК-3» «Южноуральская ГРЭС»

На первый вопрос «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 3 человека ответили, что для них освоение на новом месте работы займет не более 1 месяца, 5 человек ответили от одного до двух месяцев, и 2 человека - более двух месяцев.

Во многом освоение на новом месте работы зависит от профессиональных навыков и коммуникационных способностей сотрудника. Поэтому люди с большим опытом работы и общения с людьми быстрее адаптируются. В моем случае это люди старше 27 лет.

На второй вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» 3 человека ответили, что для них было наиболее сложным освоение профессиональных обязанностей, для 3 человек - вхождение в коллектив и для 4 человек самым сложным было привыкнуть к условиям труда.

Для зрелых сотрудников (37-45 лет) самым сложным было освоение профессиональных обязанностей и освоение в новых условиях труда, а для молодых сотрудников (23-37 лет) самым трудным было вхождение в коллектив, т.к. первое время чувствовалась разница в возрасте и полученном опыте, также сложность вызвала адаптация на новом месте работы.

На третий вопрос «Как вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?» были получены ответы, подтверждающие ответы в предыдущем вопросе. Для 3 человек это наличие большого количества профессиональных обязанностей, для 3 человек - то, что коллектив старший по возрасту и малое число точек соприкосновения, для 4 человек - тяжелые условия труда.

На четвертый вопрос «Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?» были получены примерно одинаковые ответы. Они заключались в том, что сотрудники привыкли к новым условиям, коллективу, к наличию множества профессиональных обязанностей, также была помощь со стороны коллег и желание зарабатывать деньги.

На пятый вопрос «В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?» были примерно одинаковые ответы, касающиеся ситуаций, когда не хватало профессиональных знаний или навыков для выполнения работы.

На шестой вопрос «Как долго Вам нужна была помощь коллег?» ответ был однозначный - до 3 месяцев.

На седьмой вопрос «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» 2 человека ответили - меньше 1 месяца, 3 человека - до 2 месяцев и 5 сотрудников ответили - до 3 месяцев. Длительность овладения профессиональными навыками зависит в первую очередь от возраста сотрудника и наличия профессионального опыта работы. Для молодых сотрудников это заняло 3 месяца, а для более зрелых и опытных сотрудников - до 2 месяцев.

На восьмой вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» участники сошлись на мнении, что на протяжении этого периода им помогали коллеги, и начальство относилось снисходительно.

На девятый вопрос «Бывают ли у Вас конфликты?» все участники дали однозначный ответ - редко.

Десятый вопрос «Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту» вызвал интерес со стороны молодых работников, а более зрелые сотрудники ответили «пока трудно оценить».

На двенадцатый вопрос «Часто ли Вам приходилось менять место работы?» 5 работников ответили - 2 раза, 3 работника - 4 раза и 2 работника ни разу не меняли место работы.

На одиннадцатый вопрос «В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?» был получен практически одинаковый ответ - от 0 до +1 балла.

Из полученных данных видно, что совершенно удовлетворены работой 2 работника из опрошенных, удовлетворены - 4 работника и затруднились ответить на этот вопрос 4 человека из опрошенных. Это видно на диаграмме, представленной ниже.

Из полученных результатов можно сделать вывод, что для 40% опрошенных не удовлетворены содержанием труда, занимаемой должностью и возможностью повышения квалификации и заработной платой, 20% - совершенно удовлетворены условиями работы, отношениями с руководством и коллегами, а также возможностью продвижения по службе. 40% опрошенных удовлетворены содержанием труда, режимом работы, занимаемой должностью, но на многие вопросы они затруднились ответить.

Проблема адаптации новых специалистов на предприятии существует, это подтверждают данные анкетирования. Прежде всего, многие недовольны условиями труда, заработной платой и возможностью повышения квалификации, поэтому следует уделять большое внимание работе с новыми сотрудниками.

В исследовании проблемы адаптации принимали участие:

1. Иванов Олег Петрович, 43 года - электрослесарь по ремонту электрооборудования, Химический цех.

2. Сидоров Иван Анатольевич, 23 года - электромонтер по обслуживанию электрического оборудования, Электрический цех.

3. Романов Андрей Васильевич, 37 лет - машинист-обходчик по турбинному оборудованию, Турбинный цех.

4. Васильев Петр Михайлович, 41 год - машинист котлов, Котельный цех.

5. Максимов Сергей Сергеевич, 26 лет - юристконсульт, Юридический отдел.

6. Рязанцева Наталья Владимировна, 35 лет - специалист по кадрам, Отдел управления персоналом

7. Сорокина Надежда Витальевна, 24 года - экономист по финансовой работе, Планово-экономический отдел.

8. Соколова Любовь Валерьевна, 27 лет - Бухгалтер, Бухгалтерия

9. Рогов Иван Олегович, 52 года (с опытом) - газоэлектросварщик, Электрический цех.

10. Алексеев Виталий Сергеевич, 48 лет (с опытом) - начальник смены, Котлотурбинный цех.

3. Предложения к улучшению существующей системы адаптации персонала филиала ОАО «ОГК-3» «Южноуральская ГРЭС»