Профессиональная ориентация и адаптация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НИЖЕГОРОДСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Профессиональная ориентация и адаптация персонала»

Выполнила: студентка

факультета менеджмента группы 4-1МТПз Заварина Е.Б

Проверил: к.э.н., доцент

кафедры теории менеджмента

Зыкова Т.В

Нижний Новгород

2009

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы профессиональной ориентации и адаптации персонала

1.1 Понятия и основные направления профессиональной ориентации и адаптации персонала

1.2 Организация профессиональной ориентации и адаптации персонала

1.3 Виды профессиональной ориентации и адаптации персонала

Глава 2. Анализ профессиональной ориентации и адаптации персонала в ЗАО «Гамми»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ организационной структуры управления и численности персонала в ЗАО «Гамми». Полномочия и функции

2.3 Профессиональная ориентация и адаптация персонала на предприятии

Глава 3. Предложения по совершенствованию профессиональной ориентации и адаптации персонала в ЗАО «Гамми»

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Адаптация и профориентация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентации и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто соглашается на любую работу. Причина здесь кроется не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании деятельности адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы профессиональной ориентации и адаптации еще больше возрастает.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации и профориентации как одних из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут:

· теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация и профориентация;

· детальный разбор системы эффективного управления адаптацией и профориентацией в организации;

· анализ положения вещей в области управления адаптацией и профориентацией на примере конкретной фирмы.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Также будут использованы собственные наблюдения данной курсовой работы в области управления адаптацией и профориентацией на ЗАО ПО «Гамми».

Глава 1. Теоретические основы профессиональной ориентации и адаптации персонала

1.1 Понятия и основные направления профессиональной ориентации и адаптации персонала

Имеется множество определений понятия «адаптация», равно как и понятий «профориентация» и «введение в должность». Зачастую эти определения пересекаются, и разные авторы называют различными терминами схожие процессы.

Например, автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров -- «обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей». Само же введение в должность Веснин определяет как «совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими» (№1, стр.64).

Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной ориентацией». Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация, по Веснину, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).

Наконец, собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде» (№1, стр.71). В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция -- полное приспособление к среде и, наконец, идентификация -- отожествление личных интересов и целей с общими.

Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям» (№21, стр. 43). То есть, согласно Кибанову, профориентация -- процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

В то же самое время многие другие авторы (№22, стр. 87) считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» -- адаптацию.

Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся отыскать причины различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» -- это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации» (№ 22, стр. 86), как это истолковывается в одном из учебников по управлению персоналом.

Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации будем руководствоваться одним определением -- определением ориентации как процесса, предшествующего непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

· информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

· создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

· определение соответствия психофизиологических и социально - психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности (№9, стр.144).

Качественный уровень профориентационной работы - одно из условий успешности трудовой адаптации работников.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы (№10, стр.45).

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» (№11, стр. 63). Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» (№16, стр. 38).

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой (№21, стр.46).

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции (№22, стр. 91).

1.2 Организация профессиональной ориентации и адаптации персонала

Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Министерство труда РФ. На региональном м местных уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.

Профориентация позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности (№9, стр. 147).

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала - управление адаптацией.

Управление процессом адаптации -- это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» (№11, стр. 176).

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия (№11, стр. 181).

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы (№21, стр. 75):

Рис. 1. Цели системы управления адаптацией

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

1. организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

2. проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3. интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

4. специальные курсы подготовки наставников;

5. использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

6. выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

7. подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников (№21, стр. 79).

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто (№9, стр. 149).

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации (№22, стр. 86):

Таблица 1

Распределение обязанностей между менеджером по персоналу и руководителем в ходе реализации программы ориентации

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» (№2, стр. 123).

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива (№2, стр. 113).

Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня» (№2, стр. 115).

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная консультация для работников предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

3. Участие в найме и отборе персонала.

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

5. Налаживание связей с ПТУ.

6. Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии.

7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации.

8. Организация разработки профессиограмм.

9. Организация тематических вечеров для школьников.

10. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

11. Организация в школах выставок литературы о выборе профессии.

12. Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников.

13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

14. Проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем) (№21, стр. 78).

1.3 Виды профессиональной ориентации и адаптации персонала

Суммировав высказывания различных авторов и выделив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

прогрессивная -- благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная -- пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная -- при последующей смене работы.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации:

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности;

В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний -- около 60% -- не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации (№4, стр. 7).

4. По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова (рис. 2).

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности (№3, стр. 97).

Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия (№11, стр. 76, №2, стр. 59).

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.



Рис. 2 Классификация адаптации

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций (№11, стр. 83, №2, стр. 67).

Сущность остальных форм адаптации понятна из названий.

Основными формами профориентационной работы являются: прфессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация.

Профессиональное просвещение - это начальная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности.

Профессиональная информация - система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии и направление переобучения (№18, стр. 164).

Глава 2. Анализ профессиональной ориентации и адаптации персонала в ЗАО «Гамми»

2.1 Общая характеристика организации. Показатели рентабельности и прибыльности ЗАО «Гамми»

Я рассмотрю процесс профессиональной ориентации и адаптации персонала на примере одного из передовых предприятий ЗАО "Гамми". Но сначала необходимо дать общую характеристику организации.
Закрытое акционерное общество Производственное объединение “Гамми”.

ЗАО ПО “Гамми” создано в сентябре 1999 года как дочернее предприятие холдинга “Гамми”, объединяющего ряд предприятий пищевой промышленности.

Адрес предприятия- г. Нижний Новгород, ул. Грузинская, д.5, а/я 27.

Местом расположения предприятия является центр города. Акционерное общество «Производственное объединение «Гамми» является закрытым акционерным обществом. Общество действует на основании Устава и Законодательства РФ. Зарегистрировано: Администрацией Княгинского района Нижегород. обл., распоряжение № 583-р от 5.09.99 г., регистрационный номер № 1025200933911, запись внесена 04.09.02 г., Межрайонной инспекцией МНС России № 10 по Нижегородской области.

Основное направление деятельности предприятия - переработка сельхозпродукции и производство продуктов питания.

Виды деятельности.

Основными видами деятельности ЗАО ПО «Гамми» являются:

· производство высокотехнологичных продуктов питания

· организация молочного производства

· разработка и внедрение в производство новых пищевых технологий

· производство товаров народного потребления

· производство с/х продукции

· оказание юридических услуг

· организация общественного питания

· оптовая и розничная торговли

Ассортиментный ряд составляют вареное сгущенное молоко, термостобильные и нетермостабильные конфитюры для хлебобулочной и кондитерской промышленности (более 40 видов) и фруктово-ягодные наполнители (ФЯН) для молочной продукции и мороженого.

Прирост объемов производства в 2008 году - порядка 20% в месяц. Производство размещается на мощностях ЗАО “Консервный завод Лысковский”, г. Лысково Нижегородской области, который работает по процессинговой схеме, 81% акций завода принадлежат ЗАО ПО “Гамми”.

Основные поставщики сырья: ЗАО “Союзснаб”, г. Москва, ООО “Балтийская группа”, г. Санкт- Петербург, ООО “Торговый дом “ВКТ””. Основные конкуренты: ПГ “Ратибор”, ООО “Мериталь”, “Данон”, “ Вим-Биль-Данн”, “Кампина”.

Данное предприятие, в основном, производит свою продукцию на оптовую продажу. Конфитюры, ФЯНы, вареное сгущенное молоко - все идет крупным фирмам-производителям хлебобулочных и кондитерских изделий. На розничную торговлю идут только йогурты.

Основные потребители продукции: ЗАО “ Три-Эр”. г. Москва, ОАО ЭКБК “Звездный”, ОАО “Роян-Кейк”, ОАО “Останкинский молочный комбинат”, ООО “Петро- Айс”.

2.2 Анализ организационной структуры управления и численности персонала в ЗАО «Гамми». Полномочия и функции

Организационная структура управления предприятием - линейно - функциональная (рис. 4). Органами управления ЗАО ПО «Гамми» являются: Общее собрание акционеров; генеральный директор (единоличный, исполнительный орган). Органом контроля за финансово - хозяйственной и правовой деятельностью организации является ревизор.

Генеральный директор и ревизор избираются Общим собранием акционеров в порядке, предусмотренным Уставом.

Численность работающих на ЗАО ПО «Гамми» составляет 500 человек, из них 400 заняты на производстве, 100 - в офисе. Выплата з\п производится в денежной форме, в валюте РФ. На предприятие действует тарифная ставка (оклад) - фиксированный размер оплаты труда работникам за выполненные нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени, в данном случае месяц. Документом, определяющим порядок выплаты з/п на предприятии является Положение об оплате труда (Приложение 1).

Тарифные ставки утверждены в штатном расписании предприятия (Приложение 2). Кроме того, ночные смены предполагают доплату к основному окладу в размере 25%.

10 человек из лиц, занимающих должности заместителей генерального директора, директоров заводов работают на контрактной основе, срок контракта 5 лет (Приложение 3). Условия оплаты, оговоренные в контракте, предполагают твердый оклад и премирование, при выполнение определенных задач с положительным результатом.

На предприятие существует Положение о премировании. Коллективным договором предусмотрено выплата материальной помощи при определенных условиях в размере 2000 рублей. Также предприятие в своей деятельности по управлению персоналом руководствуется Положением о персонале ЗАО (Приложение 4).



Рис. 4 Организационная структура управления ЗАО «Гамми»

На данном предприятии процесс принятия решений находится в руках одного линейного руководителя, который подчинён, в свою очередь, вышестоящему руководителю. Здесь создана иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый работник решает свои проблемы со своим непосредственным начальником, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного руководителя.

Руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для достижения намечаемых результатов. Например, начальники отделов оказывают помощь директору по производству фирмы в качестве экспертов и отсчитываются перед ним, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет директор по производству.

Управляющий отвечает за работу отдела маркетинга, сбыта и снабжения.

Начальник отдела кадров отвечает за работу всех служб отдела. Служба по подбору кадров занимается расчётом количественной и качественной потребности в персонале, профессиональным подбором кадров, формированием резервов кадров. В обязанности службы по оценке персонала входит оценка потенциальных возможностей работников, оценка индивидуального вклада работников, аттестация и мотивацией персонала. Служба по расстановке персонала занимается планированием карьерного роста, условиями работы, оплатой труда, движением кадров. Служба по развитию персонала отвечает за профессиональную подготовку персонала, повышение квалификации, переподготовку кадров, послевузовское дополнительное образование, адаптацию и профориентацию.

Таким образом, главная цель по управлению персоналом - обеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне квалификацию персонала, создать сотрудникам условия для эффективной работы.

За каждым работником закреплены определенные права и обязанности, которые он выполняет, руководствуясь должностной инструкцией (Приложение 5) и Правилами внутреннего трудового распорядка.

Должностная инструкция - основной документ, регламентирующий назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения (№17. стр. 10).

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы (№18, стр. 176).

Существует несколько основных методов учета текучести, самый распространенный из них - подсчет отношения покинувших организацию (за исключением уволенных по сокращению штата) работников к среднему числу работавших в течение года. Чем ниже показатель текучести, тем выше стабильность персонала организации (№22 стр. 132).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора. Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):

Фрт = Чсп * Трв. (3)

Показатель среднесписочной численности работников

(4)

где Р1”, Р2”, Р3” … Р11”, Р12” - численность работников по месяцам

С 2006 по 2007 год произошло снижение списочной численности персонала ЗАО «Гамми» на 44 человек или на 8,8 %, а в период с 2007 по 2008 годы численность снизилась на 31 человека или 6,1%. В основном снижение среднесписочной численности произошло за счет персонала, занятого в не основном виде деятельности.

В 2008 году было уволено 64 человека. 9 человек уволено в связи с переменой места жительства.

Всего согласно оптимизации численности сокращено 46 человек, кроме того, 15 человек уволено по соглашению сторон и 31 человек - лиц пенсионного возраста. 9 рабочих из числа уволенных по собственному желанию нарушили трудовую дисциплину и добровольно расторгнул трудовой договор.

В 2008 году 15 человек совершили 45 прогулов, из них 40 рабочими. Количество нарушителей трудовой дисциплины сократилось на 64 %. На 50% сократилось и число уволенных за прогулы, в 2007 году по этой причине уволено 3 человека, все рабочие. У каждого работника, в связи с его увольнением, переходом на другую работу и др. делаются соответствующие записи в трудовой книжке.

Сегодня текучесть кадров -- также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются многие предприятия. Следует различать ее естественный уровень на предприятии в пределах 3--5% от численности персонала, вызывающий незначительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие.

2.3 Профессиональная ориентация и адаптация персонала на предприятии

Поскольку программа адаптации очень тесно взаимосвязана с процессом поиска и набора сотрудников в компанию, прежде всего, необходимо охарактеризовать политику компании в этой области.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники финансовых и экономических ВУЗов. Организация не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить им необходимые для работы в “Гамми” навыки в процессе работы и обучения.

Функции по организации отбора, профориентацией и адаптацией работников на предприятие «Гамми» выполняет отдел кадров, в частности служба по развитию персонала. Отдельной службы, занимающейся профессиональной ориентацией и адаптацией персонала - на предприятие нет.

Работа в области профориентации и адаптации ориентирована на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, выпускников ВУЗов и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4-5 курсов. До этого в течение осеннего семестра в ведущих нижегородских экономических вузах сотрудники “Гамми” читают курс лекций по западному бухгалтерскому учету, параллельно с этим компания принимает участие во всевозможных днях карьеры, открытых дверей, работает “горячая линия” в Internet. Также компания старается сотрудничать с различными студенческими организациями. Все резюме просматриваются, лучшим кандидатам и выпускникам тех курсов, которые читаются сотрудниками организации в вузах, предлагают в офисе компании сдать письменный экзамен по российскому и западному бухгалтерскому учету и английскому языку. Для сдачи экзамена и собеседования сотрудниками кадровой службы приглашаются около 30 студентов. В течение интервью оцениваются навыки работы в команде, соответствие корпоративной культуре компании.

Основной метод оценки - предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он, так или иначе, должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение. Психологическое тестирование в «Гамми» не используется. По итогам экзамена и собеседования выбираются лучшие и приглашаются на встречу с менеджерами. Таковы этапы отбора на практику в «Гамми». Их работа нужна компании, поскольку практика происходит в самый разгар бизнес-сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте.

Продолжительность работы в качестве практиканта продолжается три месяца, после чего они уходят на защиту диплома. Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнес-сезона.

В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику.

Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Система адаптации новых сотрудников, действующая в «Гамми», построена по определенной программе, ориентированной на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Основная его часть - это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на функциональные подразделения и тех людей, которые их возглавляют, вопросы конфиденциальности. Обязательно приходят представители каждого отдела познакомить новых сотрудников с деятельностью подразделений. Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры.

Т.к. предприятие «Гамми» довольно крупная организация (численность персонала 500 человек), располагающая отделом кадров, то на предприятии организовывают программу адаптации для группы сотрудников. Такие мероприятия включают информирование об организации и порядках. По мере возможности во время указанных мероприятий специалисты используют наглядные средства, фильмы и слайды, так как большее впечатление производит то, что мы видим, нежели то, что мы слышим.

Там, где это возможно, привлекают специалистов с докладами об их сферах работы, например:

· сотрудника отдела кадров (условия принятия на работу);

· сотрудника из охраны (система охраны и меры обеспечения безопасности);

· сотрудника из отдела охраны здоровья и труда (порядок сообщения о несчастных случаях и нормы здравоохранения и безопасности труда).

День поделен между разными докладчиками, и таким образом знакомство с организацией проходит интереснее, а слушатели запоминают больше информации.

Важно убедиться в том, что в конце дня новые работники познакомились со своими непосредственными руководителями и получили ясные инструкции по поводу того, куда обращаться на следующий день. Таким образом, они будут подготовлены к работе в отделе, т. е. к тому, чтобы начать получать информацию о работе.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель направляет его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию.

В течение всего адаптационного периода руководитель неформально обсуждает с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролирует выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации осуществляет специалист по кадрам.

На анализируемом предприятии подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Для среднего руководящего звена у предприятия разработан курс: "Основа менеджмента". Курс состоит из девяти семинаров. Каждый семинар рассчитан на 3-4 часа, а если группа активная, то на 5-6 часов. Туда входят программы: "Лидерство", "Совершенствование умения общаться", "Разрешение проблем и конфликтов", "Организация и распределение времени", "Умение руководить", "Основы коммуникаций", "Мотивирование сотрудников и создание команды", "Укомплектование штатов и составление графиков", "Стимулирование и повышение производительности труда".

Менеджмент-курс не обязательно проходить весь, темы в нем построены одна над другой, но они не взаимозависимы: например, не обязательно, для того, чтобы изучать организацию и распределение времени сначала изучить совершенствование умения общаться или лидерства.

После того, как новые сотрудники провели на предприятие 2 дня, узнали, как надо работать с клиентами, узнали основы работы, в понедельник начинается профессиональное обучение. Проходит эту программу каждый новый сотрудник и длится она не менее двух недель для любого сотрудника. В понедельник новый сотрудник выходит непосредственно в свой отдел. Первые две недели он будет работать под очень тесным руководством наставника. Им может быть либо руководитель отдела, либо тот, кого назначают, то есть наставника, ментора (это должен быть опытный человек, который может научить и который знает как). Наставник ему будет все показывать, рассказывать, направлять. После первых двух недель компания не считает, что сотрудник уже полностью готов и больше до него никому дела нет. Все равно в каждой смене есть старший смены, который контролирует, поддерживает нового сотрудника. А в принципе, руководитель отдела сам решает, когда и какому новому сотруднику можно самостоятельно работать, а кому еще необходима помощь и поддержка. Кроме того, в организации «Гамми» есть учебники по каждой специальности, в основе их - должностная инструкция: что человек должен делать. Это очень удобно, потому что обучать могут по ним не только преподаватели. В учебнике подробно описан каждый шаг, каждый этап любого действия. Наставник отчитывается тому человеку, который его назначил наставником. Им может быть начальник отдела, заместитель начальника отдела, который отвечает за работу новых сотрудников, старший смены. Конечно, он интересуется, как продвигаются дела у нового сотрудника, насколько человек уже освоился. Обязательно руководитель сам поинтересуется, даже если у него много дел.

Глава 3. Предложения по совершенствованию профессиональной ориентации и адаптации персонала в ЗАО «Гамми»

Проведенный анализ профессиональной ориентации и адаптации персонала в ЗАО ПО «Гамми» позволил сделать следующие выводы:

1. Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на предприятие «Гамми» необходимо создание специализированной службы профориентации и адаптации кадров.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники), например, в отдел кадров. Также можно ввести должность специалиста по адаптации в штатное расписание цеховых управленческих структур.