1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Результати виробничої, комерційної, фінансової та господарської діяльності в значній мірі визначаються повнотою, комплексністю та своєчасністю забезпечення виробництва матеріальними ресурсами необхідного асортименту і якості.

Проблема політики збереження матеріально-технічних ресурсів, створення умов активного впливу ринку матеріальних ресурсів на виробників та споживачів, забезпечення динамічної відповідності між попитом та пропозицією, надання підприємствам можливостей придбати матеріальні ресурси у відповідності до їх платоспроможного попиту, реалізувати вироблену ними продукцію, керуючись стратегією і тактикою своєї діяльності, законами ринкового товарного обігу, є важливою і актуальною не тільки на мікрорівні підприємств, а і на державному рівні.

Актуальність роботи полягає у необхідності зниження витрат, повязаних з організацією постачання і утриманням виробничих запасів и на підприємстві.

Новизна роботи полягає у застосуванні сучасних методів менеджменту до питань управління запасами на підприємстві.

Метою роботи є розробка рекомендацій по оптимізації матеріально-технічного забезпечення ВАТ “Цюрупинський маслозавод”.

Відповідно зазначеної цілі основні задачі дослідження полягають у тому:

1. Визначити роль і значення матеріально-технічного забезпечення в системі виробничого менеджменту

2. Розглянути основні методи та форми забезпечення матеріальними ресурсами, а також системи і моделі управління.

3. Проаналізувати систему управління постачанням та збереженням матеріальних ресурсів на досліджуваному підприємстві.

4. Надати рекомендації з оптимізації матеріально-технічного забезпечення ВАТ “Цюрупинський маслозавод”.

Об'єктом дослідження є результати господарської діяльності служби матеріально-технічного забезпечення ВАТ “Цюрупинський маслозавод”, що працює в умовах ринкових відносин.

Предметом дослідження є питання теорії і практики управління матеріально-технічними ресурсами на ВАТ “Цюрупинський маслозавод”.

Інформаційну теоретичну основу дослідження складають наукові праці і розробки закордонних і вітчизняних учених із проблем управління забезпеченням та використанням матеріально-технічних ресурсів.

Використовувалися матеріали статистичного і бухгалтерського обліку і звітності ВАТ “Цюрупинський маслозавод”.

Практичні результати дослідження полягають у тому, що розроблені пропозиції і рекомендації по удосконалюванню управління постачанням та зберіганням матеріальних ресурсів на досліджуваному підприємстві і що ці рекомендації частково впроваджені або впроваджуються на підприємстві.

1. Економічна сутність товарно-матеріальних запасів і дослідження ефективності управління

1.1 Теоретичні передумови управління товарно-матеріальними запасами підприємства

Усі фірми зберігають визначений запас товарно-матеріальних цінностей. Товарно-матеріальний запас - це запас якого-небудь ресурсу чи предметів, використовуваних в організації. Система управління товарно-матеріальними запасами - це сукупність правил і способів регулювання, за допомогою яких можна контролювати рівні запасів і визначати, які рівні варто підтримувати, який запас варто поповнювати і яким повинний бути обсяг замовлення. При цьому вони керуються наступними міркуваннями.

1. Забезпечення незалежності своєї виробничої діяльності. Запас матеріалів на деякому робочому місці забезпечує визначену гнучкість у виробництві. Наприклад, у зв'язку з неминучістю витрат часу на переналагодження для кожного нового виробу, наявність товарно-матеріального запасу дозволяє скоротити втрати часу.

2. Незалежність робочих місць бажана і на складальних лініях. Час, що потрібно на виконання ідентичних операцій, природно, міняється від одного виробу до іншого. Тому, на робочому місці бажано мати запас з декількох деталей, щоб при перевищенні планової норми часу на виконання операції з конкретною деталлю можна було з запасу деталей компенсувати таку затримку обробки. Це забезпечує високу сталість продуктивності.

3. Необхідність обліку коливань попиту на продукцію. Якщо попит на продукцію відомий точно, її можна робити відповідно до цього попиту. Однак звичайно попит неможливо визначити абсолютно точно і тому, щоб згладити коливання попиту, необхідно підтримувати визначений резервний чи буферний запас готової продукції.

4. Забезпечення гнучкості виробництва. Наявність товарно-матеріальних запасів дозволяє послабити тиск обсягу випуску продукції на виробничу систему. Запас дозволяє збільшити час підготовки до випуску продукції, що у свою чергу дає можливість спланувати більш рівномірний і дешевий виробничий процес за рахунок випуску більш великих партій продукції. Наприклад, при високих витратах на розміщення замовлення вигідніше випуск великих обсягів готової продукції.

5. Забезпечення захисту від коливань періоду постачання сировини. Коли в постачальника замовляють той чи інший матеріал, можуть виникати різні затримки, що пояснюються рядом причин. Серед цих причин можна відзначити:

- звичайні коливання тривалості доставки;

- дефіцит матеріалу на заводі постачальника, що викликає затримки у виконанні замовлення;

- несподіваний страйк на заводі постачальника чи в одній з компаній, що займаються доставкою продукції;

- утрата замовлення і доставку дефектного матеріалу чи не того матеріалу, що був потрібний замовнику.

6. Використання переваг економічного розміру замовлення на закупівлю. Розміщення замовлення зв'язане з визначеними витратами: трудовитрати, телефонні переговори, набір відповідних текстів на друкарській машинці чи комп'ютері, пересилання поштою і т.п. Таким чином, чим більше обсяг кожного окремого замовлення, тим менше кількість замовлень, який необхідно підготувати. Крім того, витрати на доставку також свідчать на користь більш великих замовлень: чим більше обсяг постачання, тим менше витрати на одиницю продукції, що постачається

Розглядаючи кожну з перерахованих причин, необхідно пам'ятати, що підтримка запасу зв'язана з визначеними витратами і що великі запаси в загальному випадку небажані. Необхідність створення великих запасів звичайно обумовлена надмірно тривалими циклами постачань [3,9,18].

Управління запасами -- це дуже важлива й відповідальна ділянка управлінської роботи. Від оптимальності запасів залежать усі кінцеві результати діяльності підприємства. Ефективне управління запасами дозволяє прискорити оборотність капіталу і підвищити його прибутковість, зменшити поточні витрати на їхнє збереження, визволити з поточного господарського обороту частину капіталу, реінвестуючи його в інші активи.

Закордоном для оптимізації поточних запасів використовується ряд моделей, серед яких найбільше поширення одержала "Модель економічно обґрунтованого замовлення" (EOQ - model).

Розрахунковий механізм цієї моделі заснований на мінімізації сукупних витрат по закупівлі й збереженню запасів на підприємстві. Ці витрати поділяються на дві групи:

сума витрат по завезенню товарів, включаючи витрати по транспортуванню й прийманню товарів;

сума витрат по збереженню товарів на складі підприємства (утримання складських приміщень і устаткування, зарплата персоналу, фінансові витрати по обслуговуванню капіталу, вкладеного в запаси й ін.).

Серед систем контролю за рухом запасів у країнах з розвитими ринковими відносинами найбільш широке застосування одержали АВС - аналіз, XYZ-аналіз і логістика.

АВС - аналіз є важливим інструментом, використовуваним на підприємстві для визначення ключових моментів і пріоритетів в області управлінських задач, процесів, матеріалів, постачальників, груп продуктів, ринків збуту, категорій клієнтів.

У системі контролю за рухом запасів усі види запасів поділяють на три групи, виходячи з їхньої вартості, обсягу й частоти споживання, негативних наслідків при їхній недостачі.

До категорії А відносять найбільш дорогі види запасів із тривалим циклом замовлення, що вимагають постійного моніторингу у зв'язку із серйозністю фінансових наслідків при їхній недостачі. Тут потрібний щоденний контроль за їхнім рухом.

У категорію B включають ті запаси, що мають меншу значимість у забезпеченні безперебійного операційного процесу й формування кінцевих фінансових результатів. Запаси цієї групи контролюються раз на місяць.

У категорію C включаються всі інші запаси із низькою вартістю, які істотно не впливають на формування кінцевих фінансових результатів. Контроль за їхнім рухом здійснюється раз у квартал.

АВС - аналіз концентрує увагу за рухом найбільш пріоритетних груп товарно-матеріальних цінностей.

При XYZ-аналізі матеріали розподіляються у відповідності зі структурою їхнього споживання.

До групи Х відносяться матеріали, споживання яких носить постійний характер, до групи Y -- сезонний характер, до групи Z -- нерегулярний характер.

Така класифікація запасів дозволяє підвищити ефективність прийняття рішень в області закупівлі й складування.

Важливу роль в управлінні запасами відіграє логістика, що використовується для оптимізації товарних потоків у просторі і в часі. Вона координує рух товарів на всьому шляху їх прямування: "постачальник -- підприємство -- покупець" і гарантує, що необхідні матеріали й продукти будуть надані вчасно, у потрібному місці, у необхідній кількості і бажаній якості. У результаті скорочуються витрати на складування, значно зменшується тривалість перебування капіталу в запасах, що сприяє прискоренню його оборотності й підвищенню ефективності функціонування підприємства, його конкурентноздатності [5,11,23].

1.2 Створення і управління виробничими запасами

На підприємстві можуть створюватися дві великі групи запасів: готової продукції і матеріальних ресурсів. Матеріально-виробничі запаси - це засоби виробництва, що надійшли на підприємство і ще не використовуються у виробничому процесі, але їх наявність на підприємстві у передбачених розмірах є об'єктивною умовою ритмічності виробництва. Потреба в матеріальних ресурсах для створення запасів визначається у трьох вимірниках:

- натуральному - для встановлення потреби в складських приміщеннях;

- грошовому - для виявлення потреби в оборотних коштах, для узгодження з фінансовим планом;

- днях забезпеченості - для цілей планування і організації контролю [10].

Є запаси матеріальних ресурсів, що з'являються на підприємстві «стихійно». Наприклад, надходження матеріальних ресурсів у визначений проміжок на підприємстві за часом не дорівнює їхньому споживанню. На практиці зустрічаються ситуації, коли надходження чи споживання матеріальних ресурсів стають некерованими. Вони відхиляються від запланованого за часом і/чи кількістю. Тоді мова йде про некерованість матеріальними ресурсами і, отже, стихійній появі чи зникненню запасів.

Ступінь незапланованих змін запасу (як позитивних, так і негативних) - найважливіший показник некерованості матеріальних ресурсів. Розглянемо види й порядок створення планових виробничих запасів. З теорії управління запасами випливає, що вони формуються в тих місцях, що займають у матеріальному потоці. Той чи інший запас виконує визначену функцію.

Серійний запас утворюється внаслідок округлення убік більшої, ніж замовлено, кількості товарів для закупівлі й виробництва, але не нижче визначеного мінімуму розмірів серії (Рис. 1).

Приклади форм серійного запасу: постачальник поставляє тільки кратну кількість сировини, склад забезпечує виробництво тільки повними коробками гвинтів, а не поштучно.

Циклічний запас утворюється внаслідок виробництва чи ввозу товарів із визначеною частотою у визначені проміжки часу. У порівнянні із серійним запасом причина утворення циклічного запасу - непостійне наповнення, з тією лише різницею, що при серійному запасі обмежуючим чинником є кількісний аспект, а при циклічному - часовій.

Рис. 1. Утворення серійного запасу.

Приклади циклічного запасу: транспорт, що забезпечує вивіз товару від постачальника, прибуває щоп'ятниці, і за один підвіз цілком забезпечує потребу на весь наступний тиждень у визначеному виді товарів.

Запас використання потужностей утворюється у випадку, якщо вільні потужності використовуються для виробництва (чи транспортування), при відсутності на даний момент попиту.

Приклад запасу використання потужностей: щоб не допустити порожнього пробігу транспорту, постачальник поставляє товари, що вже замовлені, але ще не запитані.

Запас безпеки створюється, щоб уникнути непевності, зв'язаної з гарантованістю підвозу, виробництва й вивозу продукції. Чим більше непевність і чим довший період реакції на замовлення, тим вище повинний бути рівень необхідного запасу безпеки.

Приклад запасу безпеки: щоб не залежати від надійності постачальника, на складі створюється невеликий запас, що мається завжди під рукою; його розміри прямо залежать від надійності і якості постачань.

Попереджувальний запас створюють, щоб уникнути передбачуваних коливань у постачаннях, чи виробництві. Ці коливання можуть бути зв'язані з якістю й витратами. Відмінність від запасу безпеки і запасу використання потужностей полягає в тім, що при створенні попереджувального запасу коливання передбачувані. Мається ряд виробничих і економічних причин тому, щоб сполучити ритм постачань для виробництва й вивозу.

Приклади попереджувального запасу: закуплена велика кількість сировини, оскільки очікується ріст цін чи не виключений страйк із боку постачальника.

Інший приклад - створення сезонного запасу для задоволення очікуваного піка попиту; так відбувається з різдвяними прикрасами, дитячими й іншими подарунками в зв'язку із загальнонаціональними святами.

До планованих виробничих запасів на підприємствах відноситься також поточний запас, що створюється з метою безперебійного забезпечення виробництва необхідними матеріальними ресурсами в період між двома черговими постачаннями. На деяких підприємствах плануються підготовчий і страховий виробничі запаси.

У практиці діяльності підприємств необхідно враховувати існуючий зв'язок планованих виробничих запасів з рівнем організації управління підприємством. Запаси ховають реальні проблеми в управлінні підприємством. Це закладено в самій їхній функції:

- запаси безпеки ховають тимчасове порушення у виробництві, проблеми якості, надійності постачальників;

- запаси безпеки ховають нездатність вірогідно прогнозувати ринковий попит;

- серійні запаси прикривають відсутність гнучкості у виробництві;

- сезонні запаси маскують невідповідність виробництва продукції рівню попиту;

- запаси потужностей виникають через нездатність робити продукцію, гнучко реагуючи на попит (але якщо вироблені товари неможливо буде реалізувати, то це призведе до більшої втрати капіталу, чим при простої потужностей).

Планування виробничих запасів на підприємстві повинне ґрунтуватися на розрахунку об'єктивної потреби в конкретних видах матеріальних ресурсів з гарантованим забезпеченням процесу виконання виробничої програми й інших видів господарської діяльності підприємства. При цьому необхідно враховувати витрати, зв'язані зі створенням і збереженням виробничих запасів. Основною задачею планування запасів на підприємстві у зв'язку з цим є визначення оптимального співвідношення між величиною виробничих запасів і витратами на їхнє створення і утримання. На витрати виробництва, зв'язані з виробничими запасами, впливають не тільки витрати на створення й збереження запасів, але і їхня відсутність у визначених виробничо-господарських ситуаціях. Виділяють два основних види витрат на створення і утримання виробничих запасів.

1. Витрати на підтримку запасів, тобто зв'язані з володінням запасу: комерційні витрати; відсотки за кредит; страхування; податки з капіталу, вкладений у запаси; витрати на збереження, утримання складів (амортизація, опалення, освітлення, заробітна плата персоналу і т.д.); операції по переміщенню запасів; витрати, зв'язані з ризиком втрат унаслідок старіння чи псування, продажу за зниженими цінами, уповільнення темпів споживання даного виду матеріальних ресурсів; утрати, зв'язані з упущеною вигодою від використання вкладених у виробничі запаси засобів в інші альтернативні напрямки (збільшення виробничої потужності; зниження собівартості продукції; капіталовкладення в інші підприємства).

2. Витрати на управління виробничими запасами:

витрати на навчання управлінського й технічного персоналу;

витрати на утримання управлінського й технічного персоналу.

Не менш різноманітні види витрат, зв'язані з дефіцитом запасів, тобто виникаючі на підприємстві при відсутності необхідних матеріальних ресурсів:

витрати на прискорення доставки необхідних матеріалів;

витрати на зв'язок і роз'їзди;

премії за швидку доставку матеріалів;

подорожчання за рахунок постачання малих партій матеріалів;

витрати, зв'язані з коректуванням виробничої програми;

комерційні збитки й витрати;

утрати прибутків і ріст частки накладних витрат, зв'язаних зі скороченням обсягу продажів через відсутність у запасах необхідних матеріальних ресурсів;

конкуренти одержують можливість установити зв'язок з незадоволеними замовниками;

замовники змушені розміщати замовлення в інших постачальників;

виникає необхідність витрачати час і додаткові засоби на відновлення відносин із клієнтами, які можна було б використати для укладання нових угод;

з'являється необхідність додаткових витрат на заохочувальні заходи щодо збереження обсягу продажів.

Наявність значних виробничих запасів має як позитивні так і негативні аспекти. Позитивний аспект полягає в тім, що забезпечуються високий рівень обслуговування споживачів продукції і гарантований ритм роботи підприємства. Негативні аспекти наявності великого виробничого запасу виявляються в тім, що вони у визначених випадках призводять до зниження якості матеріальних ресурсів, не завжди можуть бути цілком спожиті, збільшують витрати на своє утримання і знижують швидкість обертання оборотних коштів.

Управління запасами - це визначений вид виробничої діяльності, об'єктом якої є створення і утримання запасів. Основна мета управління запасами на підприємстві - зниження загальної суми щорічних витрат на утримання запасів до мінімуму за умови задовільного обслуговування клієнтів. Практика управління запасами полягає в зміні умов чи у розробці заходів з метою зменшення загальної щорічної суми витрат на забезпечення запасів. Обсяг капіталовкладень у запаси, необхідних для задоволення передбачуваного попиту, і щорічна сума витрат на формування запасів залежать від сукупності різних заходів, умов і рішень: проектування виробів; вибір устаткування; вибір місця для підприємства; розміщення складів; вибір постачальників; вибір методів транспортування товару; вибір методів організації й управління виробництвом; визначення обсягу постачань; підготовка даних для прогнозу.

Мета управління запасами - утримувати на мінімальному рівні щорічну загальну суму витрат на забезпечення запасів. Як же визначається ефективність управління запасами? Це залежить від поставленої конкретної задачі. Наприклад, її можна сформулювати у виді досягнення визначених результатів:

1. Більш ніж на 10% знизити загальну суму витрат на запаси, а також суму витрат і втрат.

2. Зменшити середню суму капіталовкладень у запаси.

3. Зменшити число дефіцитних матеріальних ресурсів [7,12,25].

На практиці розроблено безліч методів, прийомів і стратегій управління запасами. Вибір їх залежить від особливостей виробництва, складу використовуваних показників, цілей управління, характеру взаємодії з постачальниками матеріальних ресурсів, організації збуту готової продукції, наявності кваліфікованих фахівців в області управління, їхнього технічного оснащення й ін. Розглянемо деякі стратегії управління запасами:

1. Підтримка постійного обсягу виробництва і стабільної чисельності працюючих при попиті на продукцію, що змінюється, - дозволяє у визначений час накопичувати матеріальні запаси на підприємстві і при збільшенні попиту на продукцію їх використовувати. Це забезпечує нормальний ритм виробництва.

2. При підтримці стабільної чисельності працюючих і обсягу виробництва можна задовольняти зростаючий попит за рахунок понаднормових годин роботи. У період простоїв запаси збільшуються, а при роботі в понаднормовий час відбувається їхнє зниження (Рис. 3).

Рис. 3. Управління запасами при постійному обсязі виробництва, стабільної чисельності працюючих і попиті, що змінюється.

3. Регулювання обсягу виробництва й чисельності працюючих є найбільш специфічним методом управління запасами, оскільки він може бути використаний на занадто обмеженому числі підприємств. У цьому випадку розміри запасів залежать від чисельності працюючих і обсягу виробництва (Рис. 4).



Рис. 4. Управління запасами при змінних обсягах виробництва і чисельності працюючих.

4. Керувати виробничими запасами на підприємстві можна шляхом замовлення їх фіксованими партіями в моменти часу, що розраховуються, при наявності таких можливостей у постачальників і якщо дозволяє характер матеріальних ресурсів (Рис. 5).

Рис. 5. Управління запасами при постачанні матеріальних ресурсів фіксованими партіями в розрахунковий термін.

5. Іншим різновидом управління запасами, зв'язаним з замовленням матеріальних ресурсів, є замовлення і постачання їх у фіксовані моменти часу з обсягом постачання, що змінюється (Рис. 6).



Рис. 6. Управління запасами шляхом замовлення і постачання матеріальних ресурсів у фіксований термін, але з обсягом, що змінюється.

Ця стратегія управління запасами в економічній літературі одержала назву BQ-системи, зміст якого полягає в тім, що при зниженні рівня запасу до визначеної величини автоматично замовляється твердо встановлену кількість ресурсу (Q). Привабливість системи замовлення полягає в простоті механізму її дії. Великим недоліком при застосуванні даної системи може бути той факт, що замовлення відбувається без вивчення очікуваної потреби. Може скластися така ситуація, що ще довго після того, як зроблене замовлення, потреба в товарі не виникне, і в результаті запас не споживається. Чи навпаки: попит усе зростає і не може бути вдоволений наявним запасом. Методика замовлення з твердо встановленою кількістю ресурсу, який замовляється, застосовується таким чином, що сума витрат на запас плюс витрати на замовлення повинні бути мінімальними. Управління виробничими запасами повинне починатися ще на стадії планування потреби в матеріальних ресурсах. Для визначення потреби в матеріальних ресурсах на виробничу програму підприємства використовують різні методики. Широке поширення в даний час у вітчизняній практиці одержують розроблені на Заході системи MRP-1 (Material Requirements Planning) - система планування потреби в матеріалах і її сучасній модифікації MRP-2 (Manufacturing Resources Planning), що включає функції системи MRP-1, а також довгострокове планування і функції управління технологічними процесами. Істотний вплив на теорію і практику управління запасами зробила розроблена на початку 70-х років у Японії (фірма «Тойота») внутрівиробнича система «Канбан» (рис. 7), що дозволяє мінімізувати тривалість виробничого циклу, усунути у виробничих підрозділах фірми склади сировини, матеріалів, комплектують виробів, готової продукції, а між операційні запаси скоротити до мінімально можливих меж. Система «Канбан» працює за принципом прямого поповнення запасу, але при дуже невеликому розмірі серії запасу. Переваги: виробництво напівфабрикатів прямо зв'язано з реальним споживанням і не приводить до додаткового навантаження на відділ планування і дозволяє уникати великого обсягу паперової роботи.

Рис. 7. Схема роботи системи «Канбан».

переваги: підрозділ виробництва, що поставляє, діє гнучко, і протягом короткого часу порожній контейнер знову наповняється. Послідовність дій учасників системи «Канбан», умови і вимоги, що при цьому повинні здійснюватися, можна сформулювати як правила «Канбан»:

Наступна ділянка «виймає» вироби.

Попередня ділянка випускає вироби, число яких дорівнює числу раніше «вийнятих» виробів.

Бракована продукція не надходить на наступну ділянку.

Число карток «Канбан» повинне бути мінімальним.

Запас виробів на складі повинний бути мінімальним.

Коливання попиту компенсуються зміною інтенсивності потоку карток «Канбан».

Виробничі потужності ділянок повинні бути збалансовані.

Дисципліна постачань не допускає порушень.В даний час розроблені різні модифіковані версії системи «Канбан». Їх можна об'єднати в наступні типи системи «Канбан».

1. Постачання рівними партіями при варіюванні часу між постачаннями.

2. Постачання через рівні проміжки часу при варіюванні розміру партії.

3. Варіювання розміру партії і часу постачання в заданих межах.

4. Варіювання типів заготівель у партії при багато номенклатурному виробництві [5,16,24].

1.3 Характеристика моделей управління запасами: з фіксованим обсягом і з фіксованим періодом

виробничий менеджмент матеріальний ресурс

Існують дві основні моделі систем управління товарно-матеріальними запасами - модель з фіксованим обсягом і модель з фіксованим періодом.

Основне розходження між ними полягає в наступному. У моделі з фіксованим обсягом виробляється чергове замовлення на постачання, коли запас матеріалу знижується до визначеного рівня. Ця подія може відбутися в будь-який момент, у залежності від швидкості споживання матеріалу. Що ж стосується моделі з фіксованим періодом, то в ній здійснюється розміщення чергового замовлення через раніше визначений період часу [5,17,24].

Використання моделі з фіксованим обсягом припускає постійний контроль залишку запасу. Таким чином, модель з фіксованим обсягом являє собою безупинно діючу систему, що вимагає, щоб щораз, коли проводиться вилучення матеріалів з запасу чи додавання їх у запас, обновлялися відповідні записи і виконувалася перевірка того, чи досягнута точка чергового замовлення. У моделі з фіксованим періодом обчислення залишку запасу проводиться лише після закінчення контрольного періоду часу.

1. Модель з фіксованим періодом у середньому має великий запас, оскільки запасу матеріалів повинно вистачати до моменту наступного постачання через фіксований інтервал постачань Т. У моделі з фіксованим обсягом ніякого фіксування інтервалу постачань не передбачається, тобто чергові постачання здійснюються за потребою і додатковий запас на якийсь період часу створювати не потрібно.

2. Модель з фіксованим обсягом використовується для управління запасами дорогих матеріалів, оскільки вона забезпечує менший середній розмір запасу.

3. Модель з фіксованим обсягом більше підходить для відповідальних матеріалів, називаних критичними, оскільки в ній передбачається більш твердий контроль за запасами, а отже, і більш швидка реакція на погрозу вичерпання запасу.

4. Модель з фіксованим обсягом має велику трудомісткість обслуговування, оскільки кожне додавання чи вилучення матеріалу повинне реєструватися в системі.

Робота системи з фіксованим обсягом замовлення ґрунтується на безупинному порівнянні запасу і точки чергового замовлення. З процедурної точки зору, щораз, коли матеріал вилучається з запасу, це вилучення реєструється в системі, а кількість матеріалу, що залишилася, негайно порівнюється з точкою чергового замовлення. Якщо кількість виробів, що залишилася в запасі, упала до цієї точки, розміщається замовлення на Q виробів. Якщо - ні, система продовжує залишатися в стані спокою до наступного вилучення. У системі з фіксованим періодом постачань рішення про розміщення замовлення приймається після підрахунку запасу через контрольний період часу [3,13,22].

Принцип дії систем з фіксованим обсягом замовлення заснований на визначенні конкретного моменту часу, коли потрібно розміщати замовлення, що відповідає визначеному рівню запасу (точці замовлення), - R, а також розміру цього замовлення Q. Точка замовлення R - це завжди визначена кількість матеріалу.

Замовлення розміром Q розміщається в той момент, коли рівень запасу досягає точки R. Рівень запасу визначається як залишок матеріалів перед минулим постачанням, плюс кількість отриманих матеріалів при минулому постачанні, мінус витрачена кількість.

Дію моделі з фіксованим обсягом можна спрощено описати виходячи з припущення, що всі характеристики руху запасів відомі. Наприклад, якщо річна потреба в якомусь виробі дорівнює 1000 штук, те це саме 1000 штук, а не 1000 ± 10%. Те ж можна сказати про витрати на розміщення замовлення і витратах збереження запасів. Незважаючи на те, що припущення про повну визначеність далеко не завжди реально, воно дає гарну основу для опису моделей руху запасів.

Розглянемо спрощену модель, приведену на рисунку 8, і наступні припущення:

Потреба в матеріалі постійно і рівномірно розподілена по всьому періоді.

Час виконання замовлення незмінний.

Ціна одиниці матеріалів постійна

Витрати збереження запасів розраховуються по середній величині запасу.

Витрати на розміщення замовлення і пуско-налагоджувальні витрати постійні.

Для закупівель будь-яких кількостей матеріалу є необхідні ресурси і виключається можливість невиконання замовлення.

Поточний запас матеріалу, як показано на рисунку 8, змінюється по “пилці” і, при його зниженні до рівня R (точка замовлення) розміщається повторне замовлення. Замовлені вироби будуть отримані через інтервал часу L, що у даній моделі залишається незмінним.

Спочатку для розробки моделі управління запасами необхідно установити функціональний взаємозв'язок між цікавлячими нас перемінними. У даному випадку завод цікавлять загальні витрати на створення запасів, які можна виразити наступним рівнянням [17]. Сумарні річні витрати дорівнюють: річні витрати на закупівлю плюс річні витрати на розміщення замовлень, плюс річні витрати на збереження, чи:

(1.1)

де ТС - сумарні річні витрати;

D - річна потреба в матеріалі;

C - ціна одиниці закуповуваного матеріалу;

Q - кількість матеріалу, який необхідно замовити;

S - витрати на розміщення одного замовлення;

H - річні витрати збереження одиниці середнього запасу матеріалу.

DC у правій частині рівняння являє собою вартість закупівлі річної потреби матеріалу;

(D/Q) S - річні витрати на розміщення замовлень;

(Q/2) H - річні витрати збереження.

Потім для розробки моделі управління запасами необхідно визначити ту величину замовлення Q_opt, при якій сумарні витрати мінімальні. Далі знайдемо точку мінімальних витрат і прирівняємо її до нуля. Для розглянутого рівняння (1.1) ці перетворення будуть мати наступний вид:

(1.2)

(1.3)

Оскільки ця проста модель припускає, що потреба і час виконання замовлення є постійними величинами, резервний (буферний) запас не потрібен, і точка повторного замовлення, (R) визначається як:

(1.4)

де d_av - середня денна потреба в матеріалі;

L - час виконання замовлення в днях.

Рівняння 1.1. припускає, що замовлена кількість виробів буде отримана однією партією, однак на практиці часто буває інакше. Компанії все частіше переходять до довгострокових угод з постачальниками. Відповідно до цих угод єдине замовлення може охоплювати потребу у виробах і матеріалах, розраховану на півроку і навіть на рік уперед, а постачальник виконує свої постачання щотижня (іноді навіть частіше) [6,20].

Якщо позначити незмінну денну (тижневу) потребу у готовій продукції через d, яка називається нормою споживання, а денну (тижневу) виробничу потужність процесу виготовлення даної продукції через р, яка називається нормою виробництва, то можна одержати наступне рівняння сумарних витрат:

(1.5)

Виконуючи диференціювання за Q і дорівнюючи це вираження до нуля, одержимо:

(1.6)

Графічна модель, що пояснює ці викладення, показана на рисунку 9, з якого видно, що наявна в поточному запасі кількість продукції завжди менше величини замовлення Q.

Модель з фіксованим обсягом замовлення безупинно відслідковує рівень запасу і розміщає нове замовлення, коли запас досягає деякого рівня R. Небезпека вичерпання запасу в цій моделі виникає тільки протягом часу виконання замовлення, тобто періоду між моментом розміщення замовлення і моментом одержання виробів по цьому замовленню.

Як показано на рисунку 9, замовлення розміщається в той момент, коли рівень запасу знижується до точки повторного замовлення R.

Протягом часу виконання замовлення L можливі зміни потреб у визначеному діапазоні. Цей діапазон обчислюється або на основі аналізу даних, що відбивають минулі потреби, або на основі деякої можливої оцінки (якщо дані за минулий період неможливо одержати).

Величина резервного запасу залежить, як уже вказувалося, від необхідного рівня обслуговування. Кількість виробів Q, які необхідно замовити, обчислюється звичайним способом (з огляду на потребу, витрати, зв'язані з дефіцитом, витрати на розміщення замовлення, витрати на збереження і т.п.). Потім установлюється точка чергового замовлення, що враховує очікувану потребу в термін періоду виконання замовлення, плюс резервний запас, обумовлений необхідним рівнем обслуговування. Таким чином, найважливіші розходження між моделлю, у якій потреба відома, і тій, у якій потреба невідома, полягає у визначенні точки чергового замовлення. Обсяг замовлення в обох випадках той самий. При цьому елемент невизначеності враховується в резервному запасі [14,21].

Точка чергового замовлення обчислюється в такий спосіб:

(1.7)

де R - крапка чергового замовлення (в одиницях);

d_av - середня денна потреба;

L - період виконання замовлення в днях;

Z - число стандартних відхилень для заданого рівня обслуговування;

V_L - стандартне відхилення попиту в плині періоду виконання замовлення.

ZV_L являє собою величину резервного запасу. Якщо резервний запас виражений позитивною величиною, то розміщення чергового замовлення повинне проводитися раніш. Іншими словами, R без резервного запасу - це просто середня потреба протягом періоду виконання замовлення. Якщо потреба протягом періоду виконання замовлення очікувалася, наприклад, на рівні 20 виробів, а обчислення величини резервного запасу дало значення 5, то чергове замовлення буде розміщено раніш (коли залишиться 25 виробів). Чим більше резервний запас, тим раніш розміщається чергове замовлення [3,17,24].

Обчислення d_av, V_L і Z. Потреба у виробах протягом періоду виконання замовлення на поповнення запасу в дійсності являє собою оцінку чи прогноз того, що планувалося на початку періоду. Прогноз може виражатися одним числом чи сумою очікуваних потреб протягом періоду виконання замовлення. Якщо розглядати ситуацію з підсумовуванням денних потреб, то d може бути прогнозованою потребою, що використовує кожну з моделей прогнозування. Якщо, наприклад, для обчислення d використаний 30-денний період, то просте середнє можна обчислити в такий спосіб:

(1.8)

де n - кількість днів.

Стандартне відхилення денної потреби:

(1.9)

Оскільки V_d відноситься до одного дня, у випадку, якщо час виконання замовлення охоплює кілька днів, можна скористатися статистичною передумовою про те, що стандартне відхилення ряду незалежних подій дорівнює кореню квадратному із суми дисперсій. Таким чином, у загальному випадку:

(1.10)

Припустимо, наприклад, що обчислене стандартне відхилення потреби дорівнює 10 виробам у день. Якщо час виконання замовлення складає п'ять днів, то стандартне відхилення для п'ятиденного періоду дорівнює:

(1.10.1)

Наступним етапом є розрахунок Z. Обчислюємо E(_Z), тобто дефіцит виробів, що задовольняє заданому рівню обслуговування, а потім знаходимо в таблиці 1 залежність очікуваної величини дефіциту виробів у запасі від стандартного відхилення, що відповідає значення Z (число стандартних відхилень).

Допустимо, запланований рівень обслуговування P = 0,95. У цьому випадку протягом року завод випробував би дефіцит (1-Р) D виробів чи 0,05 D, де D - річна потреба. Якби щораз завод замовляв Q виробів, то розміщали б D/Q замовлень у рік. Таблиця 1 ґрунтується на виконанні умови V_L = 1. Таким чином, будь-яке E(_Z), узяте з таблиці, необхідно помножити на V_L, якщо V_L ? 1. Очікуваний дефіцит виробів, що приходиться на кожне замовлення, таким чином, складе

Таблиця 1. Залежність очікуваної величини дефіциту виробів у запасі від стандартного відхилення.

E (Z)	Z	E (Z)	Z	E (Z)	Z	E(Z)	Z
1	2	3	4	5	6	7	8
4,5	-4,5	2,205	-2,2	0,399	0	0,004	2,3
4,4	-4,4	2,106	-2,1	0,351	0,1	0,003	2,4
4,3	-4,3	2,008	-2	0,307	0,2	0,001	2,5
4,2	-4,2	1,911	-1,9	0,267	0,3	0,001	2,6
4,1	-4,1	1,814	-1,8	0,23	0,4	0,001	2,7
4	-4	1,718	-1,7	0,198	0,5	0,001	2,8
3,9	-3,9	1,623	-1,6	0,169	0,6	0	2,9
3,8	-3,8	1,529	-1,5	0,143	0,7	0	3
3,7	-3,7	1,437	-1,4	0,12	0,8	0	3,1
3,6	-3,6	1,346	-1,3	0,1	0,9	0	3,2
3,5	-3,5	1,256	-1,2	0,083	1	0	3,3
3,4	-3,4	1,169	-1,1	0,069	1,1	0	3,4
3,3	-3,3	1,083	-1	0,056	1,2	0	3,5
3,2	-3,2	1	-0,9	0,046	1,3	0	3,6
1	2	3	4	5	6	7	8
3,1	-3,1	0,92	-0,8	0,037	1,4	0	3,7
3	-3	0,843	-0,7	0,029	1,5	0	3,8
2,9	-2,9	0,769	-0,6	0,023	1,6	0	3,9
2,8	-2,8	0,698	-0,5	0,018	1,7	0	4
2,7	-2,7	0,63	-0,4	0,014	1,8	0	4,1
2,6	-2,6	0,567	-0,3	0,011	1,9	0	4,2
2,5	-2,5	0,507	-0,2	0,008	2	0	4,3
2,4	-2,4	0,451	-0,1	0,006	2,1	0	4,4
2,3	-2,3	0,399	0	0,005	2,2	0	4,5

Виходячи з вищесказаного, одержимо вираження:

або формулу:

(1.11)

Після рішення цього рівняння одержимо:

(1.12)

де Р - необхідний рівень обслуговування;

(1 - Р) - незадоволена частина потреби;

D - річна потреба;

V_L - стандартне відхилення потреби протягом періоду виконання замовлення;

Q - економічний розмір замовлення, що обчислюється звичайним способом;

E_Z - очікуваний дефіцит виробів у кожнім циклі замовлення, обумовлений значенням з таблиці 1 при V = 1.

У системі управління запасами з фіксованим періодом запас підраховується тільки у визначені моменти часу, наприклад, раз у тиждень чи раз на місяць. Підрахунок величини запасу і розміщення замовлень на періодичній основі бажані в ситуаціях, коли постачальники з визначеною періодичністю відвідують своїх споживачів і приймають у них замовлення на повну номенклатуру своєї продукції, або коли покупці намагаються комбінувати (поєднувати) замовлення для економії транспортних витрат. Багато фірм віддають перевагу моделі управління запасами з фіксованим періодом часу, оскільки вона полегшує задачу планування й обліку запасів; наприклад, дистриб'ютор навідується до своїх споживачів раз у два тижня і вони знають, що з тією же періодичністю необхідно проводити замовлення продукції, що поставляється дистриб'ютором [5,16,21].

Моделі з фіксованим періодом часу видають розміри замовлень, різні для різних циклів (у залежності від норми споживання).

Це вимагає більш високого рівня резервного запасу, чим у системі з фіксованим обсягом замовлення. Система з фіксованим обсягом замовлення припускає безупинний підрахунок наявного запасу, причому замовлення розміщається відразу ж по досягненню точки чергового замовлення. У відмінності від таких систем, у моделях у фіксованим періодом припускають, що запас підраховується тільки в так називані контрольні моменти часу. При цьому можливо, що винятково високе споживання зведе весь запас до нуля відразу ж після того, як замовлення буде виконано, і ця ситуація може залишатися непоміченою аж до настання наступного контрольного моменту. У такому випадку можна залишитися без запасу виробів до надходження чергової партії замовлених виробів.

Таким чином, резервний запас повинний захищати завод від дефіциту виробів не тільки протягом контрольного періоду, але і протягом часу виконання замовлення - з моменту розміщення замовлення до моменту одержання виробів по цьому замовленню. Також потрібно використовувати переваги економічного розміру замовлення, тобто, чим більше обсяг кожного окремого замовлення, тим менше кількість замовлень [24].

У системі з фіксованим періодом чергові замовлення розміщаються в контрольні моменти через час Т, а резервний запас, якому необхідно мати, дорівнює ZV_T+L.

На рисунку 10 представлена модель з фіксованим періодом (контрольний період Т та період виконання замовлення L).

У цьому випадку потреба характеризується випадковим розподілом із середнім значенням d_av .

Кількість виробів, яку необхідно замовити q, дорівнює:

або (1.13)

де q - розмір чергового замовлення;

T - число днів між контрольними моментами;

L - час виконання замовлення в днях (з моменту розміщення замовлення до моменту одержання виробів по цьому замовленню);

d_av - прогнозована середня денна потреба;

Z - число стандартних відхилень для заданого рівня обслуговування;

V_T+L - стандартне відхилення потреби протягом контрольного періоду і періоду виконання замовлення;

I - поточний рівень запасу (включає вже наявні вироби).

Потреба, період виконання замовлення, контрольний період і т.п. можна виражати будь-якими одиницями часу (наприклад, дні, тижні чи роки) - головне, щоб у рівнянні використовувалися ті самі одиниці виміру для усіх величин.

У цій моделі потребу d_av можна при бажанні прогнозувати і переглядати для кожного контрольного періоду (можна використовувати і її середньорічне значення).

Величину Z можна одержати в таблиці 1 за відповідним значенням E(_Z), що визначається по формулі [2,17,26]:

(1.14)

де E(_Z) - очікувана величина дефіциту виробів, приведена в таблиці 1 при

V = 1;

Р - необхідний рівень обслуговування, виражений часткою одиниці;

d_av - середня денна потреба, Т - кількість днів;

V_T+L - стандартне відхилення потреби протягом контрольного періоду і періоду виконання замовлення.

Вважається, що у виробничий запас включаються предмети, що стають частиною продукції фірми, що випускається [8,20].

Скорочення товарно-матеріальних запасів вимагає гарного знання виробничої системи. Ця задача не зводиться лише до вибору “з полки” тієї чи іншої моделі управління запасами і підстановки в неї відповідних чисел. По-перше, обрана модель може виявитися невідповідною. По-друге, у числах, що підставляються, можуть бути помилки, або самі ці числа базуються на неправильних допущеннях. Дуже важливо пам'ятати, що це також не питання вибору того чи іншого компромісного рішення. Точно також, визначення обсягів замовлення часто називають задачею вибору компромісного рішення (тобто досягнення прийнятного компромісу між витратами на збереження і витратами на пуско-налагоджувальні роботи), хоча підприємства на практиці прагнуть скоротити і ті й інші витрати [17,21].

Основне призначення аналізу товарно-матеріальних запасів у сфері виробництва і складських послуг - показати, коли необхідно замовити ті чи інші компоненти і якою повинна бути величина замовлення. Незаперечним фактом є те, що фірми вкладають дуже великі засоби в створення і підтримку запасів.

Таким чином, головна мета більшості фірм у наші дні - скорочення запасів. Ціль будь-якої фірми - заробити гроші, а скорочення запасів сприяє досягненню цієї мети. Правильно проведене скорочення запасів дозволяє скоротити витрати, підвищити якість і ефективність виробництва, а отже і збільшити прибуток [12,14].

2. Економічна характеристика ВАТ «Цюрупинський маслозавод»

2.1 Аналіз діяльності ВАТ “Цюрупинський маслозавод”

Відкрите акціонерне товариство «Цюрупинський маслозавод» - одне з підприємств Херсонської області, що спеціалізується на переробці молока. Знаходиться в м. Цюрупинську (табл. 2).

Таблиця 2. Адреса підприємства і основні відомості

Название:	ВАТ Цюрупинський маслозавод
1	2
Почтовый индекс:	75100
Город:	ЦЮРУПИНСЬК
E-mail:	не указан/отсутствует
Дата регистрации:	29.01.2004
Кількість акціонерів (засновників) - юридичних осіб	5
Частка акцій, які належать юридичним особам, від їх загальної кількості (%)	41,5
Кількість акціонерів (засновників) - фізичних осіб	125
Частка акцій, які належать фізичним особам, від їх загальної кількості (%)	58,5
Кількість замовлених бланків сертифікатів цінних паперів (штук)	250
у тому числі:

Відкрите акціонерне товариство «Цюрупинський маслозавод» спеціалізується на переробці молочної сировини, виготовляючи у даний період існування масло вершкове, сири м'які ропні, сири плавлені; суцільномолочну продукцію: сметану, ряжанку, кефір і казеїн технічний.

ВАТ «Цюрупинський маслозавод» складається з основного і допоміжного виробництва.

До основного виробництва належать наступні підрозділи:

1. Цех по виробленню м'яких сирів і суцільномолочної продукції (1152 м²):

1) лінія по виробництву сиру «Здоров'я»;

2) лінія по виробництву сиру;

3) лінія по виробництву сиру плавленого, копченого;

4) лінія по виробництву кефіру;

5) лінія по виробництву казеїну;

6) холодильні камери (182 м²).

2. Цех по виробленню масло (1152 м²):

1) лінія по виробництву масло «Селянське»;

2) лінія по виробництву масло «Особливе»;

3) лінія по виробництву сметани;

4) холодильні камери (216 м²).

Допоміжне виробництво складається з енергодільниці (теплопункту, електропідстанція, ділянка СТОСІВ); механічної ділянки; компресорного цеху; складських приміщень; гаражу для автомашин.

Організаційна структура - один з основних елементів управління організацією. Вона характеризується розподілом цілей і задач управління між підрозділами і працівниками організації. По суті структура управління - це організаційна форма розподілу праці по прийняттю і реалізації управлінських рішень.

Таким чином, під організаційною структурою управління необхідно розуміти сукупність управлінських ланок, розташованих у строгій співпідпорядкованості й які забезпечують взаємозв'язок між керуючою і керованою системами.

Внутрішнім вираженням організаційної структури управління є склад, співвідношення, розташування і взаємозв'язок окремих підсистем організації. Вона спрямована, насамперед, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподіл між ними прав і відповідальності [23].

Організаційна структура управління на ВАТ «Цюрупинський маслозавод» відноситься до лінійно-функціональної структури управління (рис. 11).

При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний менеджер, що очолює певний колектив. Йому при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів. Підрозділи при такій структурі перебувають у підпорядкуванні головного лінійного менеджера. Свої рішення вони проводять у життя або через головного менеджера, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних менеджерів служб-виконавців. Таким чином лінійно-функціональна структура містить у собі спеціальні підрозділи при лінійних менеджерах, що допомагають їм виконувати задачі організації.

Лінійно-функціональна структура має як свої переваги так і недоліки [17,25].

Переваги:

- більш глибока підготовка рішень і планів, зв'язаних зі спеціалізацією співробітників;



Рис. 11. Організаційна структура управління ВАТ «Цюрупинський маслозавод».

- звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем;

- можливість залучити консультантів і експертів.

Недоліки:

- відсутність тісних взаємозв'язків на горизонтальному рівні між виробничими відділеннями;

- недостатньо чітка відповідальність тому, що той, хто готує рішення, як правило, у його реалізації участі не бере;

- надмірно розвита система взаємодії по вертикалі, а саме - підпорядкування по ієрархії управління, тобто тенденція до надмірної централізації.

2.2 Аналіз фінансового стану ВАТ “Цюрупинський маслозавод”

Управління активами, капіталом, інвестиціями, ризиками й іншими аспектами фінансової діяльності підприємства, повинне носити взаємозалежний характер. Такий взаємозв'язок забезпечується в процесі комплексного керування фінансовим станом ВАТ «Цюрупинський маслозавод» і його оптимізацією.

Під оптимальним фінансовим станом заводу розуміється збалансованість окремих структурних елементів його активів і капіталу, а також його здатності забезпечувати високий рівень ефективності їхнього використання. Оптимізація фінансового стану підприємства є однією з основних умов успішного його економічного розвитку в майбутній перспективі.

Одним з найважливіших критеріїв фінансового положення підприємства є оцінка його платоспроможності, під якою прийнято розуміти здатність підприємства розраховуватися по своїх зовнішніх зобов'язаннях. Отже, підприємство вважається платоспроможним, якщо сума оборотних активів більше чи дорівнює його зовнішньої заборгованості [16].

(2.1)

де - платоспроможність підприємства;

- сума оборотних активів, грн.;

- сума зобов'язань, грн.

Порівнюючи поточні активи з зовнішніми зобов'язаннями можна зробити висновок, що аналізоване підприємство платоспроможне, оскільки на початок і кінець року, оборотні активи більше зобов'язань.

Динаміка платоспроможності підприємства встановлюється по зміні показника чистого оборотного капіталу, що розраховується по формулі:

(2.2)

- поточні зобов'язання, тис. грн.

Порівняння показує підвищення чистого оборотного капіталу. Дана зміна є позитивною, тому що найбільш надійними підприємствами вважаються підприємства зі значним розміром оборотного капіталу, оскільки вони можуть відповідати за своїми зобов'язаннями, розширювати масштаби своєї діяльності.

Здатність підприємства платити по своїх короткострокових зобов'язаннях називається ліквідністю. Підприємство вважається ліквідним, якщо воно спроможне виконати свої короткострокові зобов'язання, реалізуючі оборотні активи. В якості одного з основних критеріїв оцінки фінансового стану підприємства використовують коефіцієнт поточної ліквідності ().[9,14].

(2.4)

Цей показник відповідно до методичних положень повинний мати значення не менш 2. Коефіцієнт поточної ліквідності маслозаводу склав: 2,41 - на початок; 3,35 - на кінець року, що свідчить про задовільну структуру балансу.

До числа основних показників, що характеризують структуру джерел коштів, відносяться коефіцієнт незалежності, коефіцієнт фінансової стійкості, коефіцієнт фінансування.[16].

Коефіцієнт незалежності () характеризує частку коштів, вкладених власниками в загальну вартість майна підприємства.

(2.5)

де - валюта балансу, тис. грн.

Дані бухгалтерського балансу аналізованого підприємства свідчать про досить високий коефіцієнт незалежності (76% - на початку і 82% - наприкінці року). Таким чином, можна зробити висновок, що більша частина майна підприємства формується з власних джерел.

Коефіцієнт фінансової стійкості ( ) показує питому вагу тих джерел фінансування, що підприємство може використовувати у своїй діяльності тривалий час і розраховується по формулі:

(2.6)

де - довгострокові зобов'язання, грн.

Оскільки в аналізованому періоді ВАТ “Цюрупинський маслозавод” не мало довгострокових кредитів, то значення коефіцієнта фінансової стійкості буде збігатися з розрахованим раніше коефіцієнтом незалежності.

Коефіцієнт фінансування () показує, яка частина діяльності підприємства фінансується з власних засобів, а яка з позикових і розраховується по формулі:

(2.7)

Чим вище цей коефіцієнт, тим надійніше для банків і кредиторів фінансування. Відповідно до методичних положень цей показник повинний мати значення не менш 1. Як видно з розрахунків маслозавод має досить високий показник коефіцієнта фінансування.