Для рабочего состава на основе МДО может быть рассчитана часовая тарифная система (водители, а/м, экспедиторы, грузчики, рабочие сквозных профессий служб инфраструктуры).

Как правило, работодатели (или их представители - HR) оценив кандидата и установив ему стартовую зарплату, считают процедуру «покупки» наемного работника завершенной. Известно, что трудовой вклад любого специалиста на начальном этапе и после адаптационного периода, существенно отличаются. При этом, продолжительность адаптационного периода зависит от многих факторов и может отличаться в три, четыре раза.

Несмотря на ТК (ст.22 "...срок испытания не может превышать трех месяцев..."), на практике - может. Например: упрямая статистика, на протяжении многих лет показывала, что адаптационный период менеджеров - 4 месяца.

Применение 18-разрядной сетки позволяет в Штатном расписании установить для большинства рабочих мест вилку разрядов и должностных окладов. При таком построении "Штатов", легко решается проблема испытательного срока. На этот период кандидату устанавливается оклад на один или два разряда ниже Технология управления персоналом в России. М., «HRC. Кадровый клуб», М., 2007..

Необходим механизм измерения трудового вклада, оцениваемого должностным окладом.

Нужны параметры измерения этого вклада. Экономика труда, рассматривает три параметра: занятость, сложность и ответственность. Формируя рабочие места, следует планировать уровень этих параметров с помощью трудограмм, пример которой представлен на рис. 3.2



Рисунок 3.2 “Трудограмма рабочего места менеджера (по маркетингу и продажам)”

Занятость

Занятость - это экстенсивный показатель. Его экономическая сущность - затратность. При этом, экономические интересы работника и фирмы не совпадают. Работник стремится за должностной оклад отдать меньше рабочего времени, а фирма, напротив - повысить занятость.

Более того, контроль за занятостью требует дополнительных затрат на организацию табельного учета, обработку этих данных в бухгалтерии, и непосредственного надзора.

Параметр занятости имеет большое социальное значение, т.к. влияет на свободное время (период естественного восстановления организма).

В рамках данной темы нас интересует лишь соответствие занятости и результатов труда.

Сложность

Показатель измерения - экспертная оценка квалификационной или аттестационной комиссии.

1. Квалификация специалиста (руководитель, специалист, служащий).

Общероссийский классификатор содержит два варианта требований к квалификации:

Первый вариант - требования к уровню образования (высшее или среднее), с учетом профессиональной направленности и содержания труда (организационно-административные, технические, информационно-аналитические).

Второй вариант - требования к уровню образования и стажу работы, дифференцированные по категориям (1; 2; 3 категория; специалист без категории).

Предлагаемые классификатором варианты необходимо использовать в практике организации базовой заработной платы.

Однако, по некоторым позициям данной вилки категорирования явно недостаточно.

Ответственность

В экономике труда различают три вида ответственности, которые следует учитывать при формировании базовой заработной платы.

1. Ответственность за конечный результат работы.

Данный вид ответственности носит "сквозной" характер. Конечный результат на рабочем месте - конечный результат структурного подразделения - конечный результат компании в целом.

2. Материальная ответственность

Материальная ответственность и полная материальная ответственность - это категории строго регламентированные статьи ТК и их следует соблюдать.

Дополнительно к ТК действуют многие подзаконные акты. Здесь уместно обратить внимание на судебную практику последних лет: подавляющее большинство исков компаний к наемному работнику по возмещению им ущерба, закончились благоприятно для ответчиков.

3. Ответственность за работу подчиненных, в части охраны труда.

Это особый и очень непростой раздел ответственности руководителя, особенно, если в штате большая часть - рабочий состав. Тем более если рабочие места попадают под понятие - «вредные» и «особо вредные» условия труда.

Не надо забывать, что травмы и тяжелые телесные повреждения заканчиваются печально не только для пострадавшего, но и его руководителя, своевременно не оформившего документацию должным образом.

Доплаты к должностному окладу (убрать)

Доплаты - носят временный характер (неделя, месяц, реже - квартал).

С помощью доплат можно стимулировать повышение:

Занятости в течение рабочего дня и рабочей недели (т.е. повысить эффективность соотношения рабочего времени и времени отдыха, в интересах фирмы).

§ Доплаты за сверхурочные работы (ст.56; 85; 88)

§ Доплаты за работу в выходные и праздничные дни (ст.63 - 65; 85; 89)

§ Доплаты за работу в ночное время (ст.48; 85; 90)

§ Доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего (б/л, очередной отпуск и пр.) работника по его профессии (должности).

Сложности (квалификации, мастерства)

§ Доплаты за совмещение профессий (должностей), (ст. 85; 87)

§ Доплаты за профессиональное мастерство (выполнение разовой работы, требующей повышенной сложности).

§ Доплаты за выполнение работ различной квалификации (ст. 85; 86) Ответственности

§ Доплаты за выполнение заданий требующих повышенной ответственности (расчет ТЭО, прогноз продаж, любой социально-экономический прогноз).

Надбавки к должностному окладу

Надбавки носят более постоянный характер, как правило, год. Размер, от 10 до 50 процентов МДО (ст. 78).

Надбавки за выполнение обязанностей вакантной должности (водитель а/м - экспедитор-грузчик; кладовщик-грузчик; менеджер-водитель а/м).

Надбавки за особые условия труда:

А) вредные, особо вредные (температура, шум, загазованность)

Б) опасные (охрана, экспедирование ДС, водитель а/м)

Надбавки рабочему (продавцу, водителю а/м) за выполнение обязанностей бригадира.

Надбавки за материальную ответственность на складах, в кассах, кладовых.

Надбавки руководителю структурного подразделения за увеличение численности подчиненных работников (слияние двух подразделений).

Единовременные выплаты

Единовременные выплаты носят характер разовых выплат независимо от источников. Например:

Единовременные выплаты как годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы).

Единовременные выплаты как материальная помощь, предоставленная работникам (всем, большинству, на конкретных рабочих местах).

Единовременные выплаты как дополнительные выплаты при предоставлении ежемесячного отпуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством).

Единовременные выплаты как денежная компенсация за неиспользованный отпуск.

Единовременные выплаты за выполнение разовой работы (переезд офиса, организация культурного мероприятия).

Хотелось бы еще раз обратить внимание, что эти выплаты включаются в базовую заработную плату и, соответственно, в себестоимость. Премирование из прибыли обойдется компании намного дороже.

Социальные трансферты

В разделе «Базовая зарплата» мы рассмотрели материальные мотиваторы труда. К ним мы еще раз вернемся, когда будем анализировать премирование. Однако, хорошо известно, что корпоративная культура компании должна включать нематериальные мотиваторы.

Социальные трансферты включают нематериальные мотиваторы групп "Б" и "В".

Премирование

Премирование - это материальный мотиватор. Однако он имеет два существенных отличия от базовой зарплаты:

§ Базовая зарплата мотивирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

§ Базовая зарплата мотивирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных показателей.

Важная задача организации оплаты и материального стимулирования труда состоит в выборе показателей и определения условий, а также в экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы фирмы (себестоимость продукции, рентабельность, производительность труда и пр.)

На каждом этапе своего развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Независимо от выбранного варианта, премиальная системы должна включать шесть основных элементов:



Рисунок 3.3 “Основные элементы системы премирования”

Первый элемент - показатели премирования. Показатели должны отвечать следующим требованиям.

§ Иметь экономическую логику;

§ Быть учетными (налаженный оперативный внутрифирменный учет);

§ Входить во внутрифирменную отчетность;

§ Быть зависимыми от субъекта премирования (рабочее место, подразделение).

По своему экономическому содержанию, показатели премирования подразделяют на:

А) Абсолютные, с единицей измерения, выраженной количественно, в натуральных, условно-натуральных или стоимостных величинах (уровень, объем, численность).

Б) Показатели эффективности, с единицей измерения, выраженной в условных или относительных величинах (коэффициенты, проценты), а также средних величинах. Наиболее часто, при премировании применяются также показатели эффективности, производительность труда, себестоимость, трудоемкость, зарплатоемкость, фондоемкость, рентабельность и т.д.

Второй элемент - условия премирования.

Учитывают особенности достижения каждого из показателей, а также отражают конкретные требования к исполнителю или подразделению.

По количеству, на рабочее место или подразделение целесообразно включить 2-3 условия.

Третий элемент - шкала премирования.

Учитывает уровень достижения каждого из показателей и соответствующий размер премии.

Как правило, шкала премирования представлена в табличной форме, в виде матрицы с двумя показателями.

На основании изучения опыта работы фирм внедряющих передовые системы оплаты труда Технология управления персоналом в России. М., «HRC. Кадровый клуб», М., 2008. для ОАО «ЩЛЗ» предлагается следующая шкала премирования менеджеров (Таблица 3.2).

Таблица 3.2 “Шкала премирования менеджеров'

Средний стаж работы менеджеров (мес.)	Зарплатоемкость конечной продукции
	Более 10,0	10,0 - 8,1	8,0 - 6,6	6,5 - 5,5	Менее 5,5
	Фонд премирования, тыс. руб.
Менее 15	-	10,0	11,5	13,0	14,5
15 - 21	9,5	11,2	12,9	14,6	16,2
21 - 24	11,5	13,5	15,5	17,5	19,4
Свыше 24	14,0	16,5	19,0	21,5	24,0

При построении таблиц премирования, необходимо заранее, с учетом объема выработки, определить следующие принципиальные элементы построения:

- Количество групп, как в подлежащем (зарплатоемкость), так и в сказуемом (средний стаж). В примере дана матрица на 20 позиций премирования (5 х 4).

В практике построения таблиц количество позиций от 12 (4 х 3) до 63 (9 x 7). При этом минимальное значение показателей соответствует уровню, не попадающему под премирование ("окно").

Максимальные значение должны учитывать перспективу развития данного подразделения и мотивировать работников к их достижению;

§ Интервалы значений внутри групп могут быть равными или прогрессивно меняться (прирастать, уменьшаться);

§ Зависимость значений размеров премирования от показателей может быть линейной или функциональной (параболической, гиперболической).

Изменение размера премии в зависимости от результатов работы за отчетный период, или же попадание в "окно" не следует путать с депремирование.

Четвертый элемент - круг премируемых.

В положении обязательно надо указывать наименование структурного подразделения. Если же положение разработано для конкретных групп работников, то указываются рабочие места, а именно, наименование должностей или профессий.

В практике построения систем мотивации, могут быть ситуации, когда положение о премировании разрабатывается для определенной квалификационной группы конкретной профессии.

Следует обязательно указать срок действия "Положения".

Пятый элемент - источник премирования.

Указание конкретного источника премирования имеет большое социально-экономическое и воспитательное значение. Источники премирования могут быть различными. Можно привнести некоторые примеры:

- Фонд оплаты труда;

- Прибыль компании;

- Экономия фонда оплаты труда;

- Получение дополнительной чистой прибыли;

- Экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива

Индивидуальное и коллективное премирование

Не редко менеджеры стоят перед выбором, как лучше строить таблицу премирования:

- По индивидуальному результату конкретного исполнителя на рабочем месте;

- По результату работы подразделения в целом с последующим распределением заработанной премии между участниками по вкладу.

Таким образом, если фонд премирования коллектива адекватен его трудовому вкладу в конечный результат работы компании, не надо бояться передавать процедуру распределения руководителю. Это лишь укрепляет принцип "единовластия".

Основная и дополнительная премия

Для некоторых категорий работников, как правило, основного (деньгозарабатывающего) персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования.

Выделение дополнительной премии, обособление ее от основной, имеет не только экономический (мотивационный) смысл, но и морально-психологическое значение.

Не секрет, что в некоторых компаниях многопараметрические таблицы премирования не доведены должным образом до непосредственных исполнителей.

В итоге нет ясного понимания структуры премирования, нет ответа на простые вопросы: "За что начислена премия?", "Что нужно сделать, чтобы заработать премию больших размеров?"

С целью усиления мотивационного поля, повышения личной заинтересованности каждого в увеличении размера собственной премии, выстраивается механизм дополнительного премирования.

Приведем несколько примеров эффективного применения дополнительного премирования в крупных торговых компаниях (таблица 3.3):

Таблица 3.3 “ Премирования в крупных торговых компаниях.”

Показатели основного премирования	Показатели дополнительного премирования
Общий товарооборот от реализации	Товарооборот от реализации конкретного вида продукции
Общий объем продаж (штук)	Объем продаж конкретного ассортимента
Дифференцированный процент от товарооборота торговой точки за месяц	А) Качество обслуживания покупателей; Б) Качество продукции; В) Санитарное состояние торговой точки.

Сбалансированное сочетание основной и дополнительной премии позволяет повысить эффективность мотивации. Как в целом, так и по основной премии возможны различия в напряженности показателей премирования.

Так, если по основной премии, достижение средних величин, уровень 85% круга премируемых, то по дополнительной - 20/30%.

Депремирование

Депремирование - это процедура уменьшения размера уже заработанной премии, как правило, система депремирования оформляется в табличной форме. При этом, размер уменьшения премии устанавливается от 5 до 100 процентов.

Необходимо отметить, что цель депремирования - повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины. И это существенно отличается от целей премирования. Сбалансированное соотношение стимулов и санкций является особенностью российского бизнеса.

Применение экономических санкций к нарушителям трудовой дисциплины может распространяться не только на фонд премирования, но и на базовую зарплату.

Любая система премирования - это дополнительные инвестиции в персонал за достижение конкретных результатов. Практика различает два подхода к организации системы премирования:

А) Постоянно действующая система премирования (премия по положения), с периодичностью выплаты - ежемесячно или ежеквартально.

Б) Разовая система или одновременные премии, при достижении определенного, заранее обусловленного результата.

Одновременно с введением системы премирования, устанавливаются и фильтры системы депремирования. Если же для определенной группы работников утверждены санкции "Системы бездефектного труда", то они контролируют уровень "дисциплины" независимо от премирования.

С помощью компенсационного пакета решаются задачи эффективного управления персоналом. Систему оплаты труда сотрудников компании ОАО «ЩЛЗ», основанную на использовании принципов компенсационного пакета можно представить в виде, отраженном на рисунке 3.4

Рисунок 3.4 “Система оплаты труда сотрудников компании ОАО «ЩЛЗ»”

Для конкретного наемного работника, удельные веса элементов КП должны быть таковы, чтобы они представляли экономический интерес, были весомы и ощутимы в семейном бюджете. Иными словами, превышали порог материальной чувствительности и мотивировали к более эффективному труду.

3.2.3 Оценка экономической эффективности инвестиций в создание системы мотивации на основе компенсационного пакета

Факторы, влияющие на размер и содержание КП

Прежде всего, следует обратить внимание на одну принципиальную позицию - размер, содержание и структура КП для каждой компании индивидуальны, а внутри компании, во времени, динамичны. При этом, несмотря на критерий индивидуальности каждой компании, следует учитывать и критерии их общности в российском бизнесе.

Размер КП - величина инвестиций в человеческий капитал. Это безусловно важный параметр, но не главный.

Таблица 3.4 “Размер КП - величина инвестиций в человеческий капитал.”

Критерии индивидуальности	Критерии общности
1. Вид конечной продукции фирмы. 2. Размер фирмы и структура персонала. 3. Количество звеньев управления основным производством 4.Психотип руководителя фирмы.	1. Уровень развития российского (регионального) рынка трудовых ресурсов. 2. Единая государственная законодательная база налогообложения. 3. Общность материальных и моральных ценностей среди наемных работников одной профессиональной группы региона «цеховой менталитет».

На абсолютную величину КП оказывают влияние три основных фактора.

Фактор первый - традиционное соотношение в оплате труда высоко и низкооплачиваемых работников.

Международный опыт различает четыре модели:

А) Умеренная модель

В промышленно развитых странах Запада и Японии, для которых свойственна консолидация, социальный патернализм, общее благосостояние.

Швеция- 3 к 1-му.

Япония, Дания - 4 к 1-му.

Различия обусловлены экономическим и образовательным уровнем работника

Б) Умеренно-полярная модель

В развивающихся странах, для которых характерна социальная устойчивость 10/15 к 1-му.

Различия обусловлены:

- Стимулированием эффективного отечественного производителя;

- Стимулированием иностранных инвестиций.

В) Сверхполярная модель

В слаборазвитых, доиндустриальных странах 20/30 к 1-му (Россия 26 к 1-му)

Различия обусловлены:

- Падением эффективности производства;

- Бартерными сделками;

- Несовпадением интересов работодателя и наемного работника.

Г) Нерыночная эгалитарная модель Куба, КНДР - 3 к 1-му.

Фактор второй - уровень конкуренции и соперничества на региональном рынке, в данном виде бизнеса и конкретной нише этого бизнеса.

При этом в каждом регионе борьба фирм и работодателей за успех, ведется в двух номинациях:

- по удовлетворению спроса на товар (услугу);

- по закреплению успешных работников.

Фактор третий - финансовое положение фирмы и ее продвинутость по отношению к инвестициям в персонал, точнее позиция руководителей данной компании в определенный период времени.

Известно, что самое эффективное размещение капитала - грамотное вложение его в персонал. Самая большая потеря - вложение в персонал, который уходит.

Известно также, что доля расходов на персонал в структуре себестоимости отечественных компаний очень различна, от 12 до 85%.

Содержание КП - включает три основных вида расходов на содержание персонала:

v ФЗП (фонд заработной платы);

v Выплаты социального характера, за счет средств предприятия;

v Прочие расходы, не относящиеся к ЗП и социальным выплатам.

3.3 Разработка интегрированной системы премирования для компании ОАО «ЩЛЗ»

На сегодняшний день практически не удается найти убедительного описания и воплощения эффективных премиальных систем (Integrated Incentive System - IIS).

Практика премирования транснациональных и российских компании содержит описание множества различных по своему предназначению премиальных выплат: премии за результат, за инновации, за выдающиеся заслуги, комиссионные и т.д. Такое разнообразие говорит о том, что суть данного инструмента понята не до конца. В компаниях происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем.

Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т.д. Решая локальные вопросы в оперативном режиме, такие выплаты не достигают, более того, не способствуют решению задач стратегических. Любая из существующих премиальных систем является заведомо примитивной в силу своей реактивности, в то время как премиальная система, являясь важным управленческим инструментом, должна быть проактивной, т.е. предусматривать, прогнозировать и разрешать в том числе и еще не возникшие проблемы, такие как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т.д.

Существующие подходы к построению премиальной системы компании

1. Братский подход к разработке премиальной системы. Руководство в такой ситуации полученную прибыль делит "по-братски" между сотрудниками: заработаем миллион - раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем - ничего не выплатим. Нужно сказать, что до кризиса по такой схеме работали многие российские компании.

2. Сдельный подход также очень простой, но поэтому и неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен на примере комиссионных выплат, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего он получает определенную долю от этой суммы. Данная система является основой многих бизнесов. Тем не менее, еще 100 лет назад, дед-основатель одной из крупнейших страховых компаний США ввел систему очков, (корректирующую основной недостаток сдельного подхода - однофакторность) которая сейчас с успехом используется внуками. Очки позволяют учитывать не только объем оказанных услуг данного сотрудника, но и другие важные для компании поведенческие проявления: (клиенториентированность, профессионализм, работу в команде), а также учитывать и пресекать его негативное по отношению к компании поведение (отсутствие лояльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение прибыли, а не долгосрочное сотрудничество с клиентом и т.п.).

3. Барский подход охарактеризовать очень просто: «Захочу - дам, не захочу - не дам»). Очень хороший подход с точки зрения интуитивного субъективизма, но почему-то многие сотрудники считают его необъективным и якобы поэтому неправильным (на самом деле идеальная система премирования должна быть как объективной, так и субъективной одновременно)

4. Математический подход получил большое распространение у достаточно высокоорганизованного российского топ-менеджмента. На основании огромною (10-30) количества переменных формируется сложная функция, не доступная для понимания рядовых сотрудников компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу (строчек на 20) и тщетную попытку в 3-х строках объяснить значение всех переменных.

Два важных недостатка такой системы мешают ей работать:

§ Непрозрачность системы для сотрудников,

§ "Объективизм" премиальной системы. За количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций, теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.

5. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и Субъективный подход, где руководитель сам решает, кому выплатить премии, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высоко профессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает результаты работы сотрудника на правах внутреннего клиента.

6. Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику с обоснованиями или без, а главное, постфактум и по формальным признакам.

Правильный подход к премированию

Комплексное решение проблемы премирования, на наш взгляд, довольно простое. Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании.

Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией (рабочей позицией) на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay (балльный метод) с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов посредством правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по реализации услуг по ремонту оборудования достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний и заключение сделки - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать.

Технология описания правильного производственного поведения

Технология описания правильного поведения требует отдельного исследования, кратко можно сказать следующее:

1. Правильное поведение описывается с помощью постановки целей в рамках МВО+ (управление по целям + механизм калькуляции коэффициента правильности поведения объекта управления).

2. Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.

3. Деятельность каждого объекта управления описывается 3-5 основными задачами. (Это позволяет разрешить проблему однофакторности систем премирования).

Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3-5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% деятельности. Описание деятельности через 3-5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80-90 %. Соответственно каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART (специфично, измеримо, достижимо, релевантно, со сроками).

Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно заранее установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы инвестировать в поддержание правильного поведения в дальнейшем, не поддерживая неправильного.

Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение поведения (повышение коэффициента правильности) сотрудников в последующем периоде.

Методологические аспекты

Категории премирования

В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать.

Первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции.

Категории могут быть следующие (по убыванию диапазона премирования):

§ Категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат

§ Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.

§ Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результата.

§ Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

Диапазон премирования и коэффициент МВО+

Чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования.

Например, у руководителей диапазон премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно МВО, у продавцов диапазон может быть от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу диапазона, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельствами (изменение законодательства, инвестиционного климата). Ни за первое, ни за второе дополнительно премировать сотрудника смысла не имеет.

Зависимость правильности поведения сотрудников от премий

Существует граница стимулирования человека. График зависимости правильности поведения от премий представлен на рисунке 3.5

Рисунок 3.5 “График зависимости коэффициента правильности поведения от величины премий”

Изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения (I), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться. В такой ситуации инвестиции в его стимуляцию не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, обучение, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы.

Далее сотрудник, на короткий срок, попадая в новую категорию дохода с помощью значительных премиальных выплат (III), в большей степени думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее время (где отдохнуть, что купить, куда вложить).

Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом (IV).

Можно говорить о том, что на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке III результат не зависит от сотрудника.

Пороги премирования

На Западе (особенно в Швеции) принято считать, что премия в 5% от оклада - это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений.

В России же премия в размере 20% от оклада - это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.

Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог - это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.

Скорее всего, для России абсолютный порог премирования - 10-20%.

Дифференциальный порог - это изменение в стимуле, которое заметно для сотрудника. Для премий в России это, скорее всего 5-10%.

Матрица ответственности

В идеале, сотрудник должен выполнить все задачи, которые перед ним ставит компания, и получить за это премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться.

Поэтому нужен "перестраховочный механизм", который страхует компанию от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а компания на эту премию денег не заработала и вообще не достигла бизнес-целей.

Таким "перестраховочным механизмом" является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент правильности поведения сотрудника, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании.

Этот механизм позволяет "зачесть" незафиксированные предварительно, но необходимые для развития компании задачи: если выполнение незафиксированных задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а, соответственно, и на размере премии сотрудника.

Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом.

При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения считаются тождественными. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.

Проиллюстрируем на примере службы персонала (которая так редко премируется) как может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании (Таблица 3.5 Матрица ответственности).

Таблица 3.5 “Матрица ответственности”

Сотрудник	Категория	Пропорция результатов деятельности по МВО-
		Компании	Подразделения	Сотрудника	Интегральный коэффициент, (%)
Руководитель компании	А	100	0	0	Х
Руководитель отдела персонала		40	60	0	У
Рекруитер отдела персонала		10	20	70	Z
Ceкретарь отдела: персонала		0	40	60	V

Таблица 3.6 “Матрица премирования”

	Значение интегрального коэффициента (%)
	50	80	90	100	120	150
Категории персонала	А	10*	20	30	40	50	60
	В	0	10	20	30	30	30
	С	0	0	10	20	20	20
	D	0	0	0	0	0	0

* - % к окладу.

Матрица Премирования позволяет получить величину премии с учетом категории премирования и значения интегрального коэффициента МВО+ для данного сотрудника (Таблица 3.6 Матрица премирования).

Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Можно просчитать премиальный фонд при любом процентном показателе выполнения плана компанией, как выше, так и ниже 100%.

Однако, согласно концепции МВО, успех - это достижение поставленных целей. В таком случае, не достижение целей - это показатель плохой работы, но и перевыполнение целей - также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях.

Премирование руководителей подразделений

Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким.

Премирование сотрудников ключевых подразделений

Стимулирование основных профессионалов компании должно быть более сильным, нежели вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть шире диапазона премирования вспомогательного персонала.

Премирование сотрудников вспомогательных подразделений

Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если компания принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категорий сотрудников должен быть минимальным.

При построении системы премирования сотрудников вспомогательных подразделений возникают определенные затруднения, которые иногда делают себестоимость администрирования их премирования достаточно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Описание правильного поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) должно быть построено на концепции внутреннего клиента.

Что необходимо для внедрения IIS

Для внедрения IIS необходимо:

1. Внедрение МВО+.

2. Наличие сильной и готовой к развитию команды топ-менеджеров.

3. Желание ее внедрить.

Порядок проведения работ по внедрению IIS:

1. Создание плана-графика работ, привязанного к производственному процессу компании и ее штатной структуре.

2. Проведение фокус-групп и трех сессий с Комитетом топ-менеджеров компании.

3. Утверждение нормативных документов (Incentive Policy).

4. Утверждение пособия для сотрудников компании (Incentive Policy Handbook)

5. Семинар по внедрению технологии для линейных менеджеров компании.

6. Издание приказа о введении новой системы премировании.

Система премирования может быть построена так, что премии выплачиваются ежеквартально или раз в год. При этом промежуточные итоги должны подводиться соответственно, ежемесячно или раз в квартал, и будут сами по себе являться стимулирующим фактором для сотрудников. Узнав промежуточную оценку, сотрудник понимает, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, затем улучшает свое производственное поведение, и тем самым зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

Периодичность премирования не столь важна по сравнению с доверием к грядущим выплатам и информированности сотрудников о правильности их поведения.

Предлагаемая система премирования является более универсальной (многомерной) и комплексной по сравнению со всеми существующими и достигает целей создания каждой из них. Все остальные системы премирования являются частными (упрощенными) по отношению к IIS.

Выводы по главе:

Задача организации оплаты и материального стимулирования труда состоит в выборе показателей и определения условий, а также в экономическом обосновании премиальной системы.

Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы фирмы (себестоимость продукции, рентабельность, производительность труда и пр.)

На каждом этапе своего развития, фирма должна определять конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы.

Для некоторых категорий работников, как правило, основного персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования.

Выделение дополнительной премии, обособление ее от основной, имеет не только экономический (мотивационный) смысл, но и морально-психологическое значение.

В премиальной системе главное не объем выплачиваемых сотрудникам денег, а структура выплат и система информирования сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы, связанные с усилением воздействия стимулирования и мотивации на результаты труда, остро стоят во всех отраслях отечественной экономики и сферах народного хозяйства. Методологическая база мотивации труда в организациях на данный момент ещё недостаточно сформирована и требует комплексного исследования её теоретических и прикладных аспектов. В современных условиях все мероприятия в этом направлении нуждаются в комплексном подходе.

Сформулируем основные способы стимулировании и мотивации трудового поведения, получившие общее признание:

1. Денежное вознаграждение: стимуляция работников с помощью денежного вознаграждения особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

2. Одобрение: это еще более мощный способ вознаграждения, чем денежное вознаграждение. Достаточно одобрить хорошее поведение работника, и оно вскоре повторится.

3. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо, авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки тратить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Этот способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большое значение.

6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства. Продвижение вверх предоставляет власть, а не только материальные блага.

7. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно эффективен, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения управляющего. Наиболее эффективно вручение приза в присутствии работников фирмы.

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

Рассмотрение конкретной ситуации в ОАО «ЩЛЗ», позволяет сделать следующие выводы:

Работа по формированию системы заработной платы в компании строится таким образом, что в организации уже действует система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Материальное стимулирование оказывает наиболее сильное воздействие на трудовую активность. Уровень общей удовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платой.

Задача исследования в компании ОАО «ЩЛЗ», была ответить на вопрос: нужно ли что-то делать с заработной платой вообще? Ведь если материальные факторы не являются существенными, если мы имеем очень сильный мотивационный сдвиг, особенно для руководящего звена, тогда заработную плату лучше оставить неизменной. Нужно заниматься другими вещами: организацией управления, распределением власти и полномочий в организации, социально-психологическим климатом и так далее.

Анализ мотивов принятия функции руководителя показал, что материальный фактор далеко не является ведущим. Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы - интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов оказались на последних местах. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты.

Анализ характерных для менеджеров управленческих установок в компании ОАО «ЩЛЗ», показал, что для менеджеров сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у менеджеров на последнем месте.

В ходе опроса в компании ОАО «ЩЛЗ», подавляющая часть опрошенных заявили, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили о том, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники компании единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническими факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем.

В компании ОАО «ЩЛЗ», мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности. У руководителей - 80%. При этом средний уровень трудовой активности выше, чем средний уровень удовлетворенности работой. Результаты опроса показали, что в компании сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы. Анализ факторов, которые влияют на трудовую активность, показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия.

Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в компании ОАО «ЩЛЗ», поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Ожидалось, что существенным фактором, влияющим на трудовую активность, сотрудники компании назовут страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники не боятся потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход на следующую должность либо в другую организацию является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления.

То есть, имеем следующую ситуацию. Большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. По полученной оценке, 70% персонала шантажировали администрацию увольнением, добиваясь пересмотра заработной платы, перераспределения полномочий.

Дипломное исследование показало: назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда. По итогам проекта для ОАО «ЩЛЗ», предложена система оплаты труда сотрудников, основанная на использовании принципов компенсационного пакета, который должен состоять из базовой тарифной ставки с соответствующими доплатами и надбавками (100 %), социальных трансфертов (от 50 до 100 %), отчислениям от участия в прибыли (от 50 и более %) и премии (от 30 до 100 %). При этом премирование может делиться на основное (общий товарооборот, общий объем продаж, процент от товарооборота торговой площадки) и дополнительное, зависящее от товарооборота конкретной продукции и ассортимента, качества обслуживания клиентов, санитарного состояния и т.п.

Такой подход к организации оплаты труда, когда, прежде всего, изучается структура мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаются решения об изменениях, на взгляд автора дипломного проекта, является эффективным.

В противном случае неизбежно столкновение с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.

Еще раз подчеркнем, что в системах материальной мотивации и стимуляции персонала главное не объем выплачиваемых сотрудникам денег, а структура выплат и система информирования сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Российская газета, № 256 (2668), 31.12.07.

2. Верещагина Л.А. Психология и стимулирование персонала». М., «Дело», 2007.

3. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. М., МГУ, 2006.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., «Гардарика», 2009.

5. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала в финансово-кредитных организациях. М., «Экзамен», 2007.

6. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами. М., «Инфра-М», 2008.

7. Дмитриенко Г.А. и др. Мотивация и оценка персонала. М., МАУП, 2008.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом, Нижний Новогород, 2009.

9. Зайцев Г.Н. и др. Управление персоналом в организации. Кадровая политика, мотивация, структура. М., «Питер», 2007.

10. Захаров Н.И. Мотивационное управление. М., Издательство РАГС, 2009.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М., «Инфра-М», 2006.

12. Кондо Й. Мотивация персонала: Ключевой фактор менеджмента. М., «Приоритет», 2006.

13. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. М., «Теис», 2005.

14. Ладанов И.Д. Мотивационный климат организации. Управление персоналом, № 8, 2004.

15. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. М., «Финпресс», 2007.

16. Лукашевич В.В. Управление персоналом. М., «Деловая литература - Гелан», 2005.

17. Маслоу А. Мотивация и деятельность. М., Питер», 2006.

18. Маусов Н.К. и др. Мотивация и карьера персонала. М., 2009.

19. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. М., «Гуманитарный центр», 2007.

20. Милкович Дж.Т., Ньюман Дж.М. Система вознаграждения и стимулирование персонала. М., «Вершина», 2007.

21. Управление персоналом организации. Практикум. Учебное пособие. Под ред. д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. М., «Инфра-М», 2006.

22. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. М., «Март», 2004.

23. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. 16. М., «Инфра-М», 2005.

24. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М., «Вершина», 2007.

25. Управление персоналом организации. Практикум. Под ред. д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. М., «Инфра-М», 2006.

26. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. М., «Инфра-М», 2005.

27. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М., «Инфра-М», 2007.

28. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В. и др. Управление персоналом в организации. Кадровая политика, мотивация, структура. М., «Питер», 2009.

29. Технология управления персоналом в России. М., «HRC. Кадровый клуб», М., 2008.

30. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М., «Тандем», 2009.

31. Фосис П. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. М., «Питер», 2006.

32. Хекхаузен Хайнц. Мотивация и деятельность. М., «Питер», 2009.

33. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М., «Гросс Медиа», 2007.

34. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. М., «Вершина», 2005.

35. Шаховская Л.С. Мотивация труда в переходной экономике. Волгоград, «Перемена», 2005.

36. Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. М., «Интерэксперт», 2008.

37. «Персонал-микс», № 6-7, 2007.

38. http://www.zarplata.com/

39. Сайт «Разработка и внедрение системы мотивации персонала http://www.socioego.ru/practica/motiv/