Если работодатель хочет увеличить производительность, то любой рабочий хочет меньше работать и больше получать", - говорит он. По мнению Мелентьева, рано или поздно рабочие поймут, что эти деньги можно получать более легким способом. "К примеру, они могут договориться, что бонусную часть будут делить на всех поровну, а выполнять сверхплан по очереди, раз в месяц. Таким образом они и деньги получат, и перетруждаться не будут", - считает Аркадий Мелентьев.

Однако на "Формате" технически это сделать сложно: посменно работающие четыре бригады пересекаются не так часто, чтобы строить заговор. Кроме того, выполнить сверхплан не так просто - без усилий не получится. И в целом, по мнению психологов, не надо слишком драматизировать ситуацию. Во-первых, если метод начнет давать сбои, его можно безболезненно отменить, а во-вторых, как заметил Андрей Серов, самое важное то, что "довольно монотонный процесс производства превращен в интересную и, главное, выгодную игру" Анатолий Чернов. «Персонал», 20.11.2009..

Система стимулирования, как и всякая, социально-экономическая и организационная система, каким-то образом создается (проектируется) и действует. Она выступает существенной частью и важной характеристикой любой организации, любого предприятия, учреждения.

Мотив (лат. movere - приводить в действие, толкать) - внутренний (в человеке) побудитель в труде, деятельности, работе.

Формирование и развитие экономической мотивации, на которую возлагается столько надежд, скорее всего, ориентирует работников на реализацию экономических интересов вне сферы производственной деятельности в общественном производстве.

Переход к новым для нас формам собственности при деформированной трудовой мотивации сам по себе трудовой активности дать не способен, отношения к труду не изменит.

Можно предположить, что экономическая самостоятельность трудовых коллективов будет и в дальнейшем использоваться для реализации потребностей "для себя", преимущественно в их более значимой для работников части - оплате труда.

Когда люди получают только премию в зависимости от выработки, то рано или поздно происходит насыщение. И как показал успешный опыт системы "Джек Пот", у них остаются резервы, которые позволяют относиться к работе иначе, не так, как обычно. Внести в работу игровой, соревновательный стимул и было целью создания системы под названием "Джек Пот".

Подобный метод стимулирования наиболее эффективен для инфраструктурных и производственных подразделений, т. е. для тех, кто не завязан на коммерческий результат непосредственно, как, например, менеджеры по продажам.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ОАО «ЩЛЗ»

2.1 Краткая характеристика компании ОАО «ЩЛЗ»

Полное наименование общества: Открытое акционерное общество «Щербинский Лифтостроительный Завод». Сокращенное наименование общества: ОАО «ЩЛЗ».

Место нахождения общества (юридический адрес): Российская Федерация 142171 Щербинка, ул. Первомайская д.6

Годовой объём услуг, оказываемый заводом составляет в стоимостном выражении свыше 1,2 мил. долл. США. Общая численность персонала более 2000 тыс. человек.

Перечень услуг оказываемый БСН:

- Изготовление лифтового оборудования

- Текущий и капитальный ремонт лифтового оборудования

- Обслуживание, наладка и ремонт лифтового оборудования

- Транспортные услуги

- Изготовление подъёмников

- Другое

ОАО «ЩЛЗ» занимается обслуживанием, наладкой и ремонтом лифтового оборудования.

Постоянное обновление и усовершенствование производственных мощностей на заводе позволяют производить свыше 550 лифтов в месяц.

Для реализации этих принципов в производстве используются новейшие технологии и отделочные материалы, нетривиальные дизайнерские решения и современная система маркетинга.

Учередительным документом «ЩЛЗ» является устав. Компания была зарегистрирована в 12 апреля 1943г.

ОАО «ЩЛЗ» осуществляет капитальный ремонт основных мощностей, а также текущий ремонт и наладку оборудования на предприятиях находящихся в РФ и СНГ.

Компания «ЩЛЗ» придерживается социально-ориентированной политики, в рамках которой успешно осуществляется:

· Привлечение персонала к долевому участию в прибыли;

· Выплата компенсаций за стаж работы в Компании;

· Работа с кадровым резервом, вертикальный и горизонтальный карьерный рост;

· Обучение (внутреннее и внешнее) сотрудников за счет Компании;

· Кредитование сотрудников;

· Предоставление возможности приобретения товаров и услуг, реализуемых Компанией;

· Компенсация проезда, оплата ГСМ;

· Обеспечение индивидуальных условий труда (гибкий график);

· Трудоустройство с учетом места жительства;

· Предоставление дополнительных отпусков, отгулов;

· Награждение почетными грамотами и ценными призами

· Обязательное социальное обеспечение, предусмотренное ТК РФ, как-то оплачиваемые больничные листы, отпуска, отчисления в пенсионный фонд и обязательное медицинское страхование

Кроме того, в Компании успешно практикуется проведение корпоративных мероприятий (совместное празднование Рождества, проведение специальных конкурсов и акций для сотрудников Компании, чествование победителей и поздравление именинников), направленных на поддержание благоприятного психологического климата.

Численность профессиональных групп рабочих и специалистов

Общее количество работающих на данном предприятии на 20 марта составляло 700 человек. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

1) Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

2) Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта.

3) Инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.

4) Начальник транспортного цеха. Непосредственно подчиняется генеральному директору и заместителю технического директора по техническим вопросам. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом и выполнение погрузочно-разгрузочных работ.

5) Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

6) Бухгалтер-кассир (1 чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

7) Начальник службы безопасности (1 чел) занимается решением всех вопросов, касающихся безопасности организации в целом.

8) Начальник сервисного центра (1 чел) подчиняется ген. директору, обеспечивает работу персонала.

9) 10) Куратор (15 чел) подчиняется непосредственно ст. куратору, следит за обеспечением порядка на предприятии. Занимается решением проблем, возникших на предриятии.

11) Менеджер по продажам (60) Непосредственно подчиняется куратору. Занимается распространением продукции среди своих клиентов.

12)Начальник управления маркетинга и развитие бизнеса осуществляет работу по продвижению данных вид услуг на рынок. Проводит ежемесячные выездные рекламные акции, организовывает и принимает участие в форумах. Исследует рынок в данной области.

13)Начальник управления технической и технологической службы осуществляет контроль за технологическим процессом в работе по ремонту оборудования. Отслеживает всю работу своих сотрудников подченнные ему. Организовывает правильную, четкую работу своей службы.

14)Начальник управления опытного завода разрабатывает и внедряет новые технологии по приведению в норму данных систем и оборудования. Исследует и принимает решения по приведению в норму оборудования.

15)Менеджер управления персоналом осуществляет контроль за рядом департаментов входящие в его управление.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Цели предприятия. Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

пять лет и больше -- долгосрочная цель;

от одного до пяти лет -- среднесрочная цель;

до одного года -- краткосрочная цель.

Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими.

То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью ОАО «ЩЛЗ» является увеличение объёма реализации своей продукции, а так же активно развивать региональную сеть.

Рисунок. 2.1 ”Дерево целей ОАО «ЩЛЗ»”

На рисунке 2.1 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ОАО «ЩЛЗ».

По увеличению объемов реализации продукции. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются руководители отделов.

В данном случае предприятию рекомендуется усовершенствовать отдел по маркетингу, который заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Так как его работу нельзя назвать идеальной. Либо управляющие отделом не достаточно компетентны, либо выделяется мало средств на рекламную деятельность.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути -- это повышение качества нефтепродуктов и снижение цены.

ОАО «ЩЛЗ» имеет линейно-функциональную структуру.

Структура ОАО «ЩЛЗ» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Четкое разделение труда.

Иерархичность уровней управления.

Наличие стройной системы правил и стандартов.

Приём на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

распределение ресурсов,

адаптация к внешней среде,

внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

На рисунке 2.2 представлена блок-схема стратегического планирования.

Рисунок 2.2 “Блок-схема процесса стратегического планирования.”

2.2 Анализ существующей системы стимулирования, мотивации и оплаты труда ОАО «ЩЛЗ»

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации -- чётко выраженная причина её существования -- обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Если рассматривать процесс управления персоналом компании ОАО «ЩЛЗ» то в качестве уязвимых мест можно отметить, что в недостаточной мере осуществляются:

· согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития;

· не полностью построена система процедур и мероприятий по осуществлению современных кадровых технологий;

· требуют доработки процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Для компании ОАО «ЩЛЗ» требуется разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, а также проведению постоянного мониторинга персонала.

Оплата труда и мотивация персонала в ОАО «ЩЛЗ»

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

В настоящее время работа по формированию системы заработной платы в компании ОАО «ЩЛЗ» строится таким образом: в организации уже действует система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Следует отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

В целом можно отметить, что в компании ОАО «ЩЛЗ» существует необходимость изменения системы оплаты труда. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

В настоящее время работа по формированию системы заработной платы в компании ОАО «ЩЛЗ» строится таким образом: в организации уже действует система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Прежде всего следует отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Второй момент, который надо отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне дохода не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности. Это тот самый случай, когда главный бухгалтер говорит: “Я хочу должность финансового директора. Да, я буду заниматься построением финансовых схем, но Уголовный Кодекс - это уже не для меня”.

Проблема мотивации изначально и, прежде всего, исследовалась в компании ОАО «ЩЛЗ» применительно к руководящему составу.

Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать.

Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна.

В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Разработанная методика исследования мотивационной структуры работника составлена исходя из следующих гипотез. Первая - материальные мотивы преобладают в структуре мотивов трудовой деятельности работников. Хотя это и не всегда так, в случае, когда мы в последствии собираемся заняться анализом и построением системы оплаты труда, такое допущение будет вполне корректным.

Второе предположение - существует прямая связь между удовлетворенностью трудом и трудовой активностью. Нередко, особенно на высших уровнях управления эта гипотеза неверна. Там, где управление осуществляется административными методами, люди работают по приказу, по регламенту, очень часто из-за страха потерять работу, они крайне не удовлетворены своей работой, но, тем не менее, очень активны, поскольку для них единственных шанс сделать карьеру - это выждать определенный момент и “выскочить” на более высокий уровень управления. Некоторые организации сознательно не обращают внимания на низкую удовлетворенность трудом у тех категорий сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда и могут быть заменены легко и дешево. В этом случае в организации наблюдается высокая текучесть для данных категорий сотрудников. Однако те, кто решили “выжить”, проявляют высокую трудовую активность в жесткой конкурентной борьбе за продвижение наверх в организационной иерархии.

Третье предположение касается сложившейся социально-экономической ситуации в стране. Страх потерять работу может повышать трудовую активность. Страх потерять данную конкретную работу может и понижать трудовую активность, особенно если оплата труда ниже средней на рынке, но только в том случае, если есть реальная возможность сменить работу.

Четвертое: экономические нововведения в организации, как показывает опыт, оказывают умеренное воздействие на трудовую активность.

Пятая гипотеза: существует прямая связь между размером заработной платы и уровнем удовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности Технология управления персоналом в России. М., «HRC. Кадровый клуб», М., 2008..

И еще два вспомогательных предположения. Материальное стимулирование оказывает наиболее сильное воздействие на трудовую активность. Уровень общей удовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платой.

Задача исследования в компании ОАО «ЩЛЗ» была ответить на вопрос: нужно ли что-то делать с заработной платой вообще? Ведь если материальные факторы не являются существенными, если мы имеем очень сильный мотивационный сдвиг, особенно для руководящего звена, тогда заработную плату лучше оставить неизменной. Нужно заниматься другими вещами: организацией управления, распределением власти и полномочий в организации, социально-психологическим климатом и так далее. Действительно, дешевле потратить некоторую сумму на выборочные исследования прежде, чем заниматься реформированием системы заработной платы.

Анализ мотивов принятия функции руководителя показал, что материальный фактор далеко не является ведущим (Таблица 2). Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы - интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты.

Таблица 2.1 “Мотивы для принятия функций руководителя”

МОТИВ	МЕСТО В РЕЙТИНГЕ
Интересная и многообразная деятельность	1
Возможность применения личных способностей	2
Стратегическая деятельность	3
Возможность работать творчески	4
Самостоятельность в работе	5
Возможность самовыражения	6
Социальные контакты, работа с людьми	7
Желание больше руководить	8
Руководящая деятельность приносит удовлетворение	9
Большее влияние на деятельность коллег	10
Продвижение по службе	11
Больший доход	12
Возможность общения	13
Возможность риска	14
Статус в организации	15
Статус в семье	16

Анализ характерных для менеджеров управленческих установок в компании ОАО «ЩЛЗ» дал чрезвычайно интересные результаты (Таблица 2.2).

Для менеджеров сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у менеджеров на последнем месте.

Таблица 2.2 “Управленческие установки характерные для менеджеров в компании ОАО «ЩЛЗ»”

ОРИЕНТАЦИЯ	% ОТ ЧИСЛА ОПРОШЕННЫХ
Ориентация на прибыль и успех	75 %
Самостоятельность	60 %
Ответственность	50 %
Готовность следовать желаниям сотрудников	50 %
Готовность делать больше, чем нужно	50 %
Приоритет новых идей	45 %
Готовность к инновациям	45 %
Готовность к риску, к принятию решений	40,0%

Опыт показывает, что такая же противоречивая установка весьма распространена и среди российских менеджеров.

В компании ОАО «ЩЛЗ» зачастую менеджер приходит к вышестоящему руководству не с проектом решения проблемы, а с обозначением проблемы. Попытки делегировать функцию принятия решений вниз по иерархической структуре организации встречают ожесточенное сопротивление менеджеров. Руководители ожидают от работы возможности самовыражения, хотят большей самостоятельности. Хотят большего вознаграждения за то, что они работают самостоятельно. В то же время они хотят, чтобы всю ответственность за риск нес их непосредственный начальник. Возможно, совершенствование системы управления персоналом в целом, а не только системы оплаты труда, позволит разрешить данное противоречие

Мотивационный сдвиг, характеризующийся снижением материального фактора для топ-менеджеров, привел к разбалансированности мотивационной структуры. В такой ситуации руководство компании не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования менеджеров.

Итак, теперь перейдем к анализу результатов исследования, проведенного в компании ОАО «ЩЛЗ». В опросе принимали участие более 20 человек.

Целью ставилось исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников.

Исследуя удовлетворенность работой, использовались положения теории ожидания в сочетании с инструментальной теорией.

Ожидание - это уверенность в том, что за определенным действием последует определенный результат. Валентность - это степень удовлетворения этим результатом. Из инструментальной теории мы взяли следующее положение: удовлетворенность работой на уровне 10% указывает на неспособность человека посредством работы достичь какого-то результата. В таблицах 2.3-2.8 приведены результаты исследования в ОАО «ЩЛЗ».

Таблица 2.3 “Относительная удовлетворенность работой”

Степень удовлетворенности в процентах	Всего	Мужчины	Женщины	до 30	после 30
	%	%	%	%	%
0	0,00	0,00	0,00	0,00,	0,00
10	13,33	18,18	0,00	16,67	8,33
20	6,67	0,00	12,50	11,11	0,00
30	3,33	4,55	0,00	5,56	0,00
40	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
50	10,00	0,00	37,50	11,11	8,33
60	6,67	9,09	0,00	5,56	8,33
70	26,67	27,27	25,00	16,67	33,31
80	23,33	27,27	12,50	27,78	16,67
90	10,00	9,09	12,50	5,56	16,67
100	3,00	4,55	0,00	0,00	8,33
Средняя степень удовлетворенности	62,33	62,27	60,00	53,33	70,00

Таблица 2.4 “Относительный уровень трудовой активности”

Степень трудовой активности в процентах	Всего	Мужчины	Женщины	до 30	после 30
	%	%	%	%	%
0	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
10	0,00	4,55	0,00	5,56	0,00
20	3,33	4,55	0,00	5,56	0,00
30	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
40	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
50	10,00	13,64	0,00	16,67	0,00
60	3,33	0,00	12,50	5,56	0,00
70	10,00	9,09	12,50	16,67	0,00
80	30,00	36,36	12,50	27,78	25,00
90	20,00	9,09	50,00	16,67	25,00
100	23,33	22,73	12,50	5,56	50,00
Средняя трудовая активность	80	74,55	83,75	67,8	92,5

Таблица 2.5 “Важность характеристик работы”

Характеристика	всего	мужчины	женщины	до 30	после 30
Высокая заработная плата	1	1	2	1	1
Возможность профессионального роста	2	2	1	2	2
Возможность должностного продвижения	3	3	8	3	4
Разнообразие работы	4	10	5	11	7
Самостоятельность в выполнении работы	5	4	6	7	3
Благоприятный психологический климат	6	5	3	4	5
Сложность работы	7	9	9	6	6
Престиж профессии	8	7	10	9	9
Участие в управлении компанией	9	6	11	5	10
Благоприятные условия труда	10	8	7	10	8
Возможность улучшения жилищно-бытовых условий	11	11	4	8	13
Обеспеченность оргтехникой	12	12	12	13	11
Низкая напряженность труда	13	13	13	12	12
Возможность общения в процессе работы	14	14	14	14	14

Таблица 2.6 “Пофакторная удовлетворенность работой”

РУКОВОДИТЕЛИ
Пофакторная удовлетворенность работой
Фактор	Удовлетворен	Не удовлетворен
	абсолютно	%	абсолютно	%
Размер з/п	10	33,33	19	63,33
Режим работы	19	63,33	9	30,00
Разнообразие работы	24	80,00	4	13,33
Необходимость решения новых проблем	24	80,00	4	13,33
Самостоятельность в работе	24	80,00	5	16,67
Соответствие работы личным способностям	22	73,33	7	23,33
Возможность должностного продвижения	15	50,00	4	13,33
Санитарно-гигиенические условия	22	73,33	8	26,67
Уровень организации труда	15	50,00	4	13,33
Отношения с коллегами	29	96,67	1	3,33
Отношения с непосредственными руководителями	24	80,00	3	10,00
Уровень тех оснащенности	20	66,67	9	30,00
Возможности решения социально-бытовых проблем	4	13,33	18	60,00
	252		95
СПЕЦИАЛИСТЫ
Пофакторная удовлетворенность работой
ФАКТОР	Удовлетворен	Не удовлетворен
	абсолютно	%	абсолютно	%
Размер з/п	6	15,38	23	58,97
Режим работы	24	61,54	15	38,46
Разнообразие работы	29	74,36	8	20,51
Необходимость решения новых проблем	18	46,15	3	7,69
Самостоятельность в работе	25	64,10	8	20,51
Соответствие работы личным способностям	21	53,85	14	35,90
Возможность должностного продвижения	7	17,95	19	48,72
Санитарно-гигиенические условия	33	84,62	5	12,82
Уровень организации труда	21	53,85	13	33,33
Отношения с коллегами	37	94,87	1	2,56
Отношения с непосредственными руководителями	34	87,18	2	5,13
Уровень тех оснащенности	30	76,92	10	25,64
Возможности решения социально-бытовых проблем	8	20,51	16	41,03

Таблица 2.7 “Пофакторная удовлетворенность работой”

ЖЕНЩИНЫ-РУКОВОДИТЕЛИ
Пофакторная удовлетворенность работой
ФАКТОР	Удовлетворен	Не удовлетворен
	абсолютно	%	абсолютно	%
Размер з/п	3	37,5	5	62,5
Режим работы	5	62,5	2	25
Разнообразие работы	7	87,5	1	12,5
Необходимость решения новых проблем	8	100	0	0
Самостоятельность в работе	7	87,5	0	0
Соответствие работы личным способностям	6	75	1	12,5
Возможность должностного продвижения	4	50	0	0
Санитарно-гигиенические условия	5	62,5	2	25
Уровень организации труда	5	62,5	3	37,5
Отношения с коллегами	7	87,5	0	0
Отношения с непосредственными руководителями	7	87,5	1	12,5
Уровень тех оснащенности	5	62,5	2	25
Возможности решения социально-бытовых проблем	0	0	7	87,5
МУЖЧИНЫ-РУКОВОДИТЕЛИ
Пофакторная удовлетворенность работой
ФАКТОР	Удовлетворен	Не удовлетворен
	абсолютно	%	абсолютно	%
Размер з/п	7	31,82	14	63,64
Режим работы	14	63,64	7	31,82
Разнообразие работы	17	77,27	3	13,64
Необходимость решения новых проблем	16	72,73	4	18,18
Самостоятельность в работе	17	77,27	5	22,73
Соответствие работы личным способностям	16	72,73	6	27,27
Возможность должностного продвижения	11	50	4	18,18
Санитарно-гигиенические условия	17	77,27	6	27,27
Уровень организации труда	10	45,45	7	31,82
Отношения с коллегами	21	95,45	1	4,55
Отношения с непосредственными руководителями	18	81,82	2	9,09
Уровень тех оснащенности	14	63,64	7	31,82
Возможности решения социально-бытовых проблем	4	18,18	11	50

Таблица 2.8 “Пофакторное влияние на трудовую активность”

ЖЕНЩИНЫ-РУКОВОДИТЕЛИ
Пофакторное влияние на трудовую активность
Фактор	Снижает		Повышает
	абсолютно	%	абсолютно	%
Материальное стимулирование	0	0	8	100
Моральное стимулирование	0	0	8	100
Меры административного воздействия	1	12,5	2	25
Трудовой настрой коллектива	0	0	8	100
Экономические нововведения в компании	1	12,5	1	37,5
Общая социально-экономическая ситуация в стране	1	12,5	1	12,5
Боязнь потерять работу	1	12,5	1	12,5
Элемент состязательности	0	0	1	12,5
Четкость в постановке задач руководителем	0	0	8	100
МУЖЧИНЫ-РУКОВОДИТЕЛИ
Пофакторное влияние на трудовую активность
Фактор	Снижает		Повышает
	абсолютно	%	абсолютно	%
Материальное стимулирование	0	0	21	95,45
Моральное стимулирование	0	0	16	72,73
Меры административного воздействия	5	22,73	4	18,18
Трудовой настрой коллектива	0	0	17	77,27
Экономические нововведения в компании	1	4,55	8	36,36
Общая социально-экономическая ситуация в стране	2	9,09	5	22,73
Боязнь потерять работу	0	0	2	9,09
Элемент состязательности	0	0	9	40,91
Четкость в постановке задач руководителем		0	21	95,45

Максимальный уровень удовлетворенности у руководителей компании ОАО «ЩЛЗ» оказался 70%, а средний - 62%. В нашем исследовании 19% руководителей указали уровень удовлетворенности работой 10%. Это пятая часть опрошенных! Пятая часть менеджеров, которые должны, по идее, принимать решения и определять тактику работы показали неспособность к достижению целей.

Чрезвычайно интересными оказались результаты анализа удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуации. За основу анализа была взята двухфакторная теория мотивации Герцберга.

В ходе опроса в компании «ЩЛЗ» подавляющая часть опрошенных заявили, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили о том, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники компании единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническими факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем. С точки зрения теории Герцберга, ситуация не очень хорошая.

Однако если вспомнить пирамиду потребностей Маслоу, то получим, что не удовлетворены основные базовые потребности: сотрудники не довольны заработной платой, не уверены в своем будущем. Потребности же более высокого уровня: самовыражение, социальные потребности - удовлетворены. То есть, пирамида не имеет основания, а значит, состояние в организации крайне неустойчиво. Скорее всего, в этой ситуации люди будут пытаться либо активно удовлетворить потребности низшего уровня, то есть, постоянно поднимать вопрос о размере заработной платы, выражать свое несогласие. Либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, идущие в разрез с целями организации: воровать, работать на себя, работать на конкурентов.

Теперь посмотрим, что произошло в компании «ЩЛЗ» с уровнем трудовой активности. На самом деле так ли уж нам важно, насколько активен человек на работе? Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом. Однако, с точки зрения управления персоналом, мы называем этот фактор значимым. Почему? Потому что мы рассматриваем уровень трудовой активности как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, мы рассматриваем активность как некоторую функцию от вклада работника. Если мы обратимся к теории социального сравнения, то увидим, что различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

В компании ОАО «ЩЛЗ» мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности. У руководителей - 80%. При этом средний уровень трудовой активности у нас выше, чем средний уровень удовлетворенности работой.

Результаты опроса показали, что в компании сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.

Теперь перейдем к анализу факторов, которые влияют на трудовую активность. Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в компании ОАО «ЩЛЗ» поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Ожидалось, что существенным фактором, влияющим на трудовую активность, сотрудники компании назовут страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники не боятся потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход на следующую должность либо в другую организацию является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Только женщины-руководители старше 30 лет демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, что, в общем-то, ожидалось, но и руководители.

То есть, имеем следующую ситуацию. Большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. По полученной оценке, 70% персонала шантажировали администрацию увольнением, добиваясь пересмотра заработной платы, перераспределения полномочий.

Исследование показало: назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда. По итогам анализа результатов опроса была разработана новая система оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда мы прежде всего изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях, на взгляд автора дипломного проекта, является эффективным.

В противном случае мы неизбежно столкнемся с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И ОПЛАТЫ ТРУДА В КОМПАНИИ ОАО «ЩЛЗ»

3.1 Разработка системы социальных и экономических мотиваторов

Система управления персоналом компании, независимо от вида бизнеса, имеет лишь одну экономическую цель: рост производительности труда наемных работников. Задачи достижения этой экономической цели разнородны по своей природе. Они могут ограничиваться сугубо техническими параметрами, могут лежать в плоскости социальной или морально-психологической. Зачастую рост производительности труда достигается за счет решения задач, лежащих на стыке техники, технологии, экономики, социологии и психологии труда.

В практике работы специалистов по управлению персоналом (или, как сейчас принято называть, HR менеджеров), факторы, влияющие на рост производительности труда, распределяются на две основные группы:

- факторы, влияющие на рост производительности труда путем усиления материальных стимулов;

- факторы, влияющие на рост производительности труда путем усиления нематериальных стимулов.

В общем виде Комплексная система управления трудом, независимо от вида бизнеса, схематично может быть представлена в следующем виде.

Рисунок 3.1 “Комплексная система управления трудом”

Очевидно, что повышение эффективности или доходности компании может быть достигнуто не только за счет роста производительности труда, но и других экономических показателей, например, снижение расходной составляющей. Также как и рост производительности труда может быть достигнут за счет увеличения количественных показателей выработки на одного работника. Однако это не меняет социально-экономической сущности мотивационных процессов. Алгоритмы решения задач или факторы управления персоналом направлены на достижение конкретных показателей. В представленном дереве целей могут рассматриваться следующие показатели: Технико-технологические; Экономические; Социальные; Морально-психологические.

Раскроем сущность понятия «нематериальные мотиваторы». Это различные блага, льготы и поощрения, предоставляемые наемному работнику без выплаты наличных денег. Нематериальные мотиваторы условно можно разделить на три группы:

Группа А - мотиваторы, не требующие инвестиций компании;

Группа Б - мотиваторы, в которые осуществляются инвестиции компании, их распределение безадресное, независящее от трудового вклада;

Группа В - мотиваторы, в которые осуществляются инвестиции компании, их распределение адресное в зависимости от трудового вклада.

Мотиваторы группы А:

1. Поздравление с Днем рождения.

Согласитесь, что это особый день для каждого человека. Уже с утра человек ждет дополнительного внимания к себе (а если всем видом показывает, что ему безразлично, не верьте!)

Наиболее типичные процедуры:

- Ежемесячно, на видном месте в компании вывешивается список «новорожденных». Список составляется по календарным дням, с указанием полных ФИО и должности. Все равны: от рабочего до президента компании. Это демократично и удобно, можно заранее ознакомиться со списками и подготовиться.

- Само поздравление. Теплые слова благодарности и пожелания, цветы, сувениры или памятные подарки (деньги сдают все - это сближает). Важно, чтобы руководитель подразделения (в средних и малых компаниях - генеральный) лидировал.

Если празднуется юбилей, его можно провести в официально-деловом и в творческом, свободном стиле.

День рождения первого лица - это хороший повод для неформального общения менеджеров, руководителей среднего звена, а если получиться - и всего персонала. Организация подобного торжества - зеркало корпоративной культуры компании.

2. Внутрифирменная «витрина успехов». Цифровые и качественные показатели работы «успешных специалистов», подразделений, всей компании. Желательно эти показатели связать с Миссией на год. Периодичность подведения результатов различна: от недели до года.

3. «Терапия образом», или «Легенды компании». Если компания работает на рынке более пяти лет, нужно определить, кто из сотрудников уже попал в разряд «легенд», профессионально сфотографировать их и повесить на «витрину успехов».

4. «Похвала». Древние говорили: «похвала вскармливает успех». Технология правильной похвалы - это часть корпоративной культуры, она пронизывает по вертикали всю компанию. Достойная и дозированная похвала мотивирует развитие сильных сторон личности или коллектива. Своевременная и умная похвала передается из уст в уста, о ней знают родственники и близкие, она долго храниться в памяти.

Мотиваторы группы Б:

1. Организация питания за счет фирмы.

2. Обеспечение наемных работников едиными проездными.

3. Организация качественного медицинского обслуживания.

4. Предоставление спецодежды (униформы) на конкретных рабочих местах.

5. Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

- Модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.);

- Совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, устранение шума, вибрации, загазованности и пр.);

- Улучшение дизайна и др. эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

6. Профессиональный и квалификационный рост персонала (наставничество, обучение у коллег и внешних консультантов). Для рабочих можно устраивать конкурсы профессионального мастерства.

7. Предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также право на скользящий, гибкий график.

Мотиваторы группы В:

1. Право на получение ссуды.

2. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.

3. Учебы за счет фирмы.

4. Продажа самортизированного ценного оборудования по льготным ценам (а/м, компьютеры)

5. Оплата проезда к месту отдыха (полностью или частично)

6. Предоставление служебного автотранспорта.

7. Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия, за счет средств фирмы.

Многих специалистов озадачивает дозировка материальной и моральной составляющих. 50 на 50, 70 на 30? Как найти оптимальное соотношение? По мотиваторам группы А ограничений нет. Как говориться, «пусть берут суверенитета сколько смогут». Что касается мотиваторов, связанных с инвестициями (группы Б и В), то, поверьте, нет более эффективных вложений.

Хорошо известен в теории бизнеса «треугольник интересов»:

§ Интересы клиента, регулируемые через механизм цены на рынке товаров или услуг;

§ Интересы работодателя, регулируемые через механизм предпринимательского дохода;

§ Интересы наемного работника, регулируемые через механизм Компенсационного пакета.

Оптимальный вариант - это баланс экономических интересов всех трех сторон. Если одна из сторон треугольника существенно уменьшается - фирма покидает бизнес.

3.2 Разработка компенсационного пакета (КП) для персонала ОАО «ЩЛЗ»

3.2.1 Структура компенсационного пакета

Структура КП включает три основных элемента:

- Базовая заработная плата;

- Социальные трансферты;

- Премия.

Структура компенсационного пакета - это очень сложный и субъективный механизм. Структура пакета предприятия - вопрос сугубо индивидуальный. У предприятия, в разные периоды, может возникнуть необходимость изменения структуры. С одной стороны, авторитет фирме придает стабильность и гарантированность процесса выплаты вознаграждений, с другой, ее гибкость, чувствительность к настроениям царящим в трудовом коллективе и в сознании каждого.

Эффективность влияния компенсационного пакета несложно оценить путем доверительных бесед, тестов (открытых и анонимных) и прочего инструментария. Если большинство респондентов (80-85%) высказывают удовлетворение работой и желание всячески помочь родной фирме, то эффективность пакета можно считать высокой. Примеры высказываний разнообразны:

- Мне повезло, что я работаю на этой фирме (что у нас хороший трудовой коллектив, что мой начальник знающий специалист и хороший человек);

- Я хочу работать на этой фирме и не собираюсь менять место работы;

- Я благодарен руководителям фирмы за то, что я нашел эту работу, т.к. материальное положение в семье улучшилось, нет страха оказаться безработным, исчезла зависимость от роста цен на все самое необходимое;

- Благодаря фирме, где я сейчас работаю, появилась возможность повысить квалификацию, расширить деловые контакты (отдыхать всей семьей, побывать в интересных тур поездках, получить беспроцентную ссуду для приобретения ТДП) и многое другое.

Чтобы добиться подобных высказываний, каждому предприятию необходимо самостоятельно оптимизировать индивидуальную структуру пакета. Вместе с тем попробую сформулировать наиболее принципиальные моменты, характерные для российских предприятий.

При формировании компенсационного пакта, важно провести классификацию персонала на три условные группы, по отношению к предмету труда:

§ Основной персонал (работники, непосредственно влияющие на объем готовой продукции (услуг) предприятия)

§ Вспомогательный персонал (работники, выполняющие вспомогательные функции, обеспечивающие работу основного персонала)

§ Обслуживающий персонал (работники, выполняющие функции по обслуживанию основного и вспомогательного персонала)

Классификация персонала - это давний, достаточно изученный и непростой вопрос экономики труда. Известно, что западные фирмы уделяют этому вопросу большое внимание.

Все штатные работники фирмы получают базовую зарплату и определенные виды социальных трансфертов. Что касается премии и "участия в прибылях", то следует учитывать их принципиальное различие.

Практика работы зарубежных и российских фирм показывает, что для раскручивания товарооборота и массы прибыли, гораздо эффективнее выплачивать основному персоналу дополнительное вознаграждение за "участие в прибылях".

Вспомогательный и обслуживающий персонал должен иметь возможность получения дополнительного вознаграждения через премию. Иными словами, основной персонал имеет непосредственные материальные стимулы, а вспомогательный и обслуживающий персонал опосредованные, через различные показатели оценивающие трудовой вклад подразделения и работника.

Положения об участии в прибылях и премировании должны быть доведены до каждого работника и оформлены в установленном порядке.

Выше говорилось о том, что доля базовой зарплаты в компенсационном пакете должна соответствовать своему предназначению. Плохо, если базовая зарплата - единственное вознаграждение, но гораздо опаснее, когда базовая зарплата лишь незначительная часть пакета. Если основной вид вознаграждения - премия и социальные трансферты, а базовая зарплата носит формальный характер, то можно утверждать, что схема мотивации труда существенно искажена.

Полезно напомнить, что базовая зарплата (тарифная часть), независимо от формы оплаты труда (должностной оклад, повременная, сдельная и пр.) выплачивается работнику при условии полного табельного времени, выполнении требований должностной инструкции, содержащей основные производственные функции (операции) и условия их выполнения, права и ответственность, а также санкции по видам нарушений.

При этом на многих рабочих местах требуется строгое соблюдение трудовой, производственной и технологической дисциплины. Недопустимо увеличение объемов работ, готовой продукции, отклонение от технологии выполнения операций. Применение здесь материального поощрения в виде премии крайне ограничено. Единственный вариант, квартальное премирование за качественную работу (отсутствие санкций по нарушениям). На рабочих местах, где желательно увеличение объемов выработки или обслуживания (услуг), где допустимо творчество, новаторство и рационализация, полезно введение четких показателей премирован.

Одним словом, любому управленцу, прежде чем думать о премировании подчиненных, полезно разобраться, за какое количество и качество труда платиться базовая зарплата.

Несколько слов о недостаточной развитости системы социальных трансфертов и трудовых льгот.

К сожалению, на большинстве российских предприятий до настоящего времени, большая часть компенсационного пакета приходится на ФЗП. Немало фирм, у которых фондом зарплаты ограничены расходы на содержание персонала.

Сегодняшние предприниматели и управляющие недооценивают эффективность влияния социальных трансфертов на психологию трудовых отношений и напрасно. Наша культура, традиции, семейные и общественные отношения, предрасположены к оценке социальных трансфертов гораздо больше, чем в западной Европе. Ментальность россиянина, здесь, гораздо ближе к востоку, чем к западу. Если же к этому добавить социальную и правовую защищенность, инфляционные процессы, политическую нестабильность и воспитанное в нас в советский период - иждивенчество, то "выплаты социального характера за счет предприятия" попадают на благодатную почву.

Общий размер выплат по трудовым и социально-бытовым льготам целесообразно поддерживать на уровне 50-100% ФЗП.

В целом соотношение основных элементов КП, в общих расходах на содержание персонала Российских компаний может быть следующим:

Таблица 3.1 “Соотношение основных элементов КП”

Базовая зарплата (тарифная часть + доплаты + надбавки)	Социальные трансферты	Участие в прибылях	Премия
100 %	50-100 %	50 % и более	30 - 100 %

Для конкретного наемного работника, удельные веса элементов КП должны быть таковы, чтобы они представляли экономический интерес, были весомы и ощутимы в семейном бюджете. Иными словами, превышали порог материальной чувствительности и мотивировали к более эффективному труду.

мотивация персонал премирование

3.2.2 Принципы построения компенсационного пакета и его основные элементы

Базовая зарплата (месячный должностной оклад, доплаты, надбавки, единовременные выплаты)

Месячный должностной оклад (МДО).

Размер МДО целесообразно устанавливать на основе 18-ти разрядной тарифной сетки по оплате труда. Данная тарифная сетка разработана и утверждена для госорганизаций.

XVIII разряд - Президент фирмы /1 разряд - уборщик служебных помещений. За единицу оплаты условно может быть принят МДО персонала отнесенного к I, III, V разряду, равный 1-3-5-10-12-15 мин. размерам оплаты труда, установленным для РФ.