Сущность и задачи менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

I. Экзаменационные вопросы по курсу «Менеджмент»

1. Сущность менеджмента, его задачи

Деятельность менеджера, современного руководителя производства, позволяет организовать успешную работу на любом предприятии, в любой организации и именно менеджмент обеспечивает социальное и экономическое развитие всего общества. Все это подтверждает актуальность и значимость освоения приемов, методов и принципов менеджмента в деятельности любого специалиста, участвующего в производственной и организационной деятельности и становится одной из основных задач изучения курса «Менеджмента» как дисциплины.

Менеджмент можно представить состоящим из ряда направлений, которые и будут характеризовать управление как интегрированный процесс планирования, организации, мотивирования и контроля. Среди направлений, которые могут быть отнесены к менеджменту, можно назвать:

Менеджмент как вид деятельности. С развитием промышленности, транспорта и средств связи этот вид деятельности стремительно развивался и стал незаменимым. В любом новом виде деятельности, при выпуске любой новой продукции, где удавалось обеспечить эффективное управление, шло интенсивное развитие соответствующей отрасли.

w Менеджмент можно представить и как формализованный процесс, не связанный с отраслевыми особенностями и определяемый чисто профессиональной деятельностью людей. Сущность этого процесса определяют основные функции управления, изучение которых и позволяет представить профессиональную работу, как менеджера, так и специалиста, в том числе, экономического профиля. Выполнение непосредственных обязанностей будет при этом сочетаться с умением организовать работу, добиваться намеченных целей, направлять усилия других работников на выполнение принятых решений, обеспечивая необходимую для этого заинтересованность в труде.

w Менеджмент как иерархическая организационная структура и система. Аппарат Управления, представляемый штатным расписанием, набором правил и процедур действий, обеспечивающий деятельность любого предприятия или организации тоже ассоциируется с понятием менеджмента.

w Менеджмент часто рассматривается как категория людей, особых специалистов, занятых, в основном, управлением. К их основным задачам относят, в первую очередь, эффективное управление с использованием различных ресурсов организации: капиталов, материальных ресурсов, трудовых ресурсов и, в последние годы, нематериальных.

w Менеджмент выделился, наконец, как самостоятельная область знаний и наука, которая имеет свои области применения, свои особенности, свои приемы и способы, свои проблемы. Признание менеджмента как науки управления привело к пониманию необходимости изучения не только самого процесса управления, но изучению как самого субъекта управления, так и объекта управления.

В отличие от понятия «управление», которое выделяет три компонента воздействия: неживую природу, биосистемы и человеческое общество, «менеджмент» связан с человеческими отношениями и через них с другими объектами.

Следует признать, что менеджер - не только хороший организатор, который хорошо работает сам, но и тот, у которого хорошо работают подчиненные.

2. Функции менеджмента и методы менеджмента

Функция управления - это вид управленческой деятельности руководителя.

Классификация функций менеджмента:

1. Основные (предметные) функции:

Постановка целей;

Планирование - определение основных направлений и шагов в достижении поставленных целей;

Организация - распределение прав, обязанностей и ответственности между сотрудниками организации;

Контроль - наблюдение и регулирование деятельности работников фирмы.

2. Социально-психологические функции:

Мотивация - стимулирование персонала;

Делегирование - способ передачи власти и ответственности на время.

3. Процессуальные функции:

Принятие управленческих решений

Функция коммуникаций

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

№	Метод управления	Характеристика
1.	Организационно - административный	Полностью опирается на власть и авторитет менеджера в организации. При его использовании прибегают к таким мерам стимулирования работы как приказ, выговор за недобросовестное отношение к своим профессиональным обязанностям, угроза увольнения и понижения в должности.
2.	Экономический	Позволяет воздействовать на экономические интересы работника. При его применении руководитель стимулирует работников организации через увеличение заработной платы, премии. В случае невыполнения полученного задания, производственного брака, либо нарушения трудовой дисциплины может взиматься штраф или работа оплачивается по пониженным ставкам.
3.	Социально - психологический	Здесь воздействие осуществляется на сознание работника, в основном, через убеждение. В случае необходимости менеджер может воспользоваться помощью трудового коллектива (собрание, если сотрудник систематически опаздывает на работу, либо прибывает на рабочем месте в нетрезвом виде). Также для признания заслуг рабочего или служащего можно организовать доску почета, выдать грамоту, похвалить за добросовестное отношение к своим обязанностям.

3. Школы менеджмента

В системе менеджмента выделяют несколько школ управления:

1. Классическая (административная) школа.

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856 - 1915 гг.), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, эффективностью деятельности организации и, что положило начало развитию школы научного управления. Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований.

Разновидностью классической школы управления являлась «административная» школа. Она занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. (А. Файоль 1841 - 1925 гг.). Он разделил весь процесс управления на 5 основных функций: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, мотивация, контроль.

Основная черта «классической школы» - существует только один способ достижения эффективности производства. И цель классических менеджеров - обнаружить этот совершенный метод управления.

2. Школа человеческих отношений (поведенческой науки) появляется в 30-х гг. ХХ века - здесь в основу положены достижения психологии и социологии. Основное внимание здесь концентрируется на работнике, а не на задании.

Р. Оуэн первым обратил внимание на людей. Его идея состоит в том, что фирма много времени тратит на уход за станками и мало заботится о людях.

Родоначальником «школы человеческих отношений» принято считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих - социальная система, в которой есть собственные системы контроля.

В результате два движения стали противовесом друг друга, так как акцент в первой школе делается на производстве, а во второй - на людях.

3. Школа социальных систем - возникает в 60-70-е годы, когда начинается процесс интеграции классической и поведенческой школ управления. Зачинателем создания общей теории систем считается австрийский биолог Л. Фон Берталанфи. Благодаря нему системные идеи получили широкое распространение в науке.

Основные идеи школы социальных систем:

1. Субъект и объект управления - это социальные системы, состоящие из ряда подсистем, которые в свою очередь состоят из элементов. И элементы, и подсистемы, и система в целом имеют свои цели и функции.

2. Главным интегрирующим фактором в социальной системе является общая цель.

3. Наличие обратной связи в системе управления.

4.Социальные системы подчиняются собственным принципам поведения и развития. Их нарушать нельзя.

5. Потребности человека - работника и социальной системы не всегда совпадают, поэтому удовлетворение потребностей работника не обязательно должно вести к процветанию системы. Необходимо поддерживать баланс между вкладом работника и его вознаграждением.

6. Важнейший внутренний фактор - тип производственного процесса.

7. Управление в социальной системе во многом предопределяется факторами внешней среды (экономическая политика, демография, социальная культура, междунар.). Эффективное управление возможно лишь в случае, если менеджмент фирмы гибко реагирует на изменение во внешней среде.

8. Нельзя игнорировать неформальные группы в системе, так как они могут решить ряд задач в рамках формальной организации.

4. Понятие организационной структуры, ее элементы и методы построения

Организационная структура управления - это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и обязанностей.

Элементы организационной структуры управления:

1. Звено - это структурные подразделения и специалисты, выполняющие соответствующие функции управления.

2. Уровень управления - совокупность звеньев управления, занимающих организационную ступень в системах управления организацией. Ступени находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

Виды уровней управления:

1. Институциональный уровень - включает управление высшего звена (председатель совета директоров, президент, вице-президент, правление), обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации.

2. Управленческий уровень - это управление среднего звена (руководители отделений, исполнительный директор), обеспечивают реализацию политики функционирования организации. Эти руководители имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решения.

3. Технический уровень - это управление низшего звена (мастера, бригадиры, контролеры), они отвечают за доведение конкретных заданий до исполнителей.

5. Линейные и функциональные структуры управления

1. Линейная организационная структура управления - характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Здесь каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В данной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина).

Таблица - Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1. Единство и четкость распорядительства.	1. Высокие требования к руководителю.
2.Согласованность действий исполнителей.	2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
3. Простота управления.	3. Перегрузка информацией (множество контактов с подчиненными).
4. Четко выраженная ответственность.	4. Затруднительные связи между инстанциями.
5. Оперативность принятия решений.	5. Конституция власти у верхушки.

2. Функциональная организационная структура управления - где управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. В организации специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия). Общие решения линейного руководителя конкретизируют функциональные специалисты.

Таблица - Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции	1.Трудность в поддержании взаимосвязей между различными функциональными службами
2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых вопросов	2. Длительная процедура принятия решений
3. Стандартизация и программирование явлений и процессов	3. Застывшая организационная форма, труднореагирующая на изменения
4. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

6. Комбинированные организационные структуры

Линейно - функциональная (штабная) структура управления - здесь всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). Штаб получает и анализирует информацию, подготавливает проекты, решения, текущее консультирование руководства.

Таблица - Преимущества и недостатки линейно - функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работника	1. Отсутствие тесных связей на горизонтальном уровне
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	2. Нечеткая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов	3. Чрезмерно развитая система взаимоотношений по вертикали, то есть тенденция чрезмерной централизации

4. Матричная организационная структура - создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно - целевой (управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации).

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиции достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание концентрируется на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению программы.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение.

В рамках программно - целевой структуры (горизонтальная) организуется управление программами (проектами, темами). При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены ему, а с линейными руководителями, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Таблица - Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.	1. Сложная структура соподчинения возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.
2. Повышение творческой активности административно-управленческого аппарата (персонала) за счет формирования программных подразделений, активно воздействующих с функциональными структурами	2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ.
3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности.	3. Необходимость постоянного контроля.
4. Увеличение мотивации деятельности.	4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы на новой программы.
5. Усиление контроля за отдельными задачами проекта.
6. Повышение личной ответственности за выполнение программы.

При матричной структуре организации отношения между руководителями и подчиненными могут быть формальными и неформальными. Именно поэтому она позволяет компании наиболее быстрое достижение положительных результатов (табл. 6).

Таблица - Сильные и слабые стороны матричной структуры организации

Сильные стороны	Слабые стороны
Гибко и эффективно использует для всех проектов экспертные знания и ресурсы. Позволяет рассматривать весь портфель проектов как одно целое, что облегчает пересмотр, исправление или изменение направления. Решает проблему карьерного роста в организации: создает условия для подготовки персонала на руководящие должности. Улучшает межфункциональные коммуникации и распространение информации между различными подразделениями и проектными группами.	Распределение ресурсов проходит более трудно, поскольку ресурсы ограничены и возникает здоровая конкуренция между проектами. Двойное подчинение может привести к нежелательной конкуренции между руководителями в линейной и проектной структурах. Необходимо нанимать и готовить дополнительное число администраторов. Затруднена оценка вклада каждого члена команды так как большая часть работы выполняется в пределах линейно - функциональной ответственности.

7. Проектирование организационных структур управления

Проектирование - это совокупность действий в организации для достижения поставленной цели и реализации выбранной стратегии.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из 3 основных этапов:

1. Анализ оргструктур

2. Проектирование

3. Оценка эффективности

I этап - анализ организационной структуры - здесь определяют насколько структура управления рационально с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

1. Принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?).

2. Аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственность, выделение в самостоятельные структуры каких то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание аппарата управления необходимого промежуточным звеньям.

3. Функции управления - усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством, изменение подходов в мотивации работников.

4. Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

В результате можно уяснить и выявить «узкие» места в деятельности организации.

II этап - проектирование организационной структуры - где используются следующие методические подходы к проектированию:

1. Метод аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.

2. Экспертный метод- базируется на изучении предложений экспертов - специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры.

3. Метод структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующие совмещения с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4. Метод организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических или графических описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

III этап - оценка эффективности организационной структуры.

Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

8. Функции руководителя

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

3. Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

9. Типы и роли руководителя

Харизматичный лидер - подобный управленец всегда готов выслушать любого сотрудника, что, правда, не значит, что он согласится с его мнением. Как показывает история, именно к такому типу руководителей более всего привязаны служащие компании, так как его идеи служат для них неким катализатором, переходящим впоследствии в преданность. Вырасти вместе с таким руководителем может каждый работник. И это одно из главных преимуществ подобного стиля. Уверенность в себе и воля являются основными чертами данного типа. Подобный управленец терпеть не может поражений, так как это бьет по его ЭГО.

Дипломат - главной задачей дипломата является установка равноправных отношений с сотрудниками. Они не подчиненные, а партнеры. Все наиболее значимые решения принимаются после обсуждений с сотрудниками, причем дипломат старается сделать так, чтобы были учтены мнения всех и каждого. Настолько насколько это конечно возможно в конкретно взятой фирме.

Гуманист - данный тип руководителя рассматривает компанию, как одну большую семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников как людей, и уже потом обращает внимание на их профессиональные качества. В компаниях такого типа сотрудники часто отдыхают вместе, дружат, выезжают на природу. Начальник вполне может решить некоторые проблемы подчиненных (например, добровольно оплатить лечение их родственников, причем он сам позвонит врачу, чтобы узнать, как состояние больного не потому, что это надо для работы, а чисто из человеческих соображений.).

Демократ характеризуется тем, что готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам. Тем самым, разделив с ними и ответственность за результат. Надо отметить, что демократ должен полностью доверять своим работникам и быть уверенным в том, что они справятся с теми задачами, которые он перед ними ставит.

Бюрократ - на сегодняшний день данный тип руководителя уже не так распространен как ранее, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые черты от бюрократа. Четкий контроль, система оценок сотрудников, постоянные отчеты, правила, которые следует соблюдать. Все это излюбленные инструменты руководителя-бюрократа.

Он является типичным начальником, приказы которого нужно выполнять не раздумывая. Никакой самодеятельности, все должно выполняться строго по правилам. Такое поведение руководителями обусловлено тем, что бюрократ всегда должен обладать точными данными. Никакой неопределенности, никаких решений не принимается на основе интуиции. Все должно быть четко расставлено по полочкам.

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.

Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.

2. Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

3. Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

10. Требования, предъявляемые к руководителю

Основная задача менеджера состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся.

Профессиональные качества менеджера:

· компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и профессионального опыта;

· широта взглядов в сферах деятельности;

· стремление к приобретению новых знаний, самосовершенствованию;

· поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

· умение планировать свою работу.

Личные качества менеджера:

· высокие моральные стандарты;

· физическое и психическое здоровье;

· высокий уровень внутренней культуры;

· отзывчивость, заботливость;

· оптимизм, уверенность в себе.

Деловые качества менеджера:

· умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым;

· доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, смелость;

· контактность, коммуникабельность, умение располагать к себе людей;

· способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем;

· стремление к преобразованиям.

11. Технологии принятия управленческих решений

Этапы:

1. Выявление проблемы.

Признаки, по которым можно судить о том, что существуют определенные проблемы, требующие решения, можно выделить в 2 группы:

принятое и реализованное ранее решение не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления, функциональными подразделениями (плановый отдел, финансовый отдел, технологический отдел и т.д.), то есть это обязанность руководителей линейных и функциональных служб;

возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению цели.

2. Анализ проблемы и постановка диагноза.

Необходимо определить природу недостатков (причинно-следственные связи). Причины возникновения проблемы могут быть следующими:

первоначальный план действий был неудовлетворительным;

план действий был оптимальным, но его исполнение оказалось неудовлетворительным;

существенным образом изменились события как во внешней среде, так и внутри предприятия и текущие действия не отвечают новым требованиям - необходима смена целей.

Поэтому необходима диагностика сложившейся ситуации и выявления действительных причин обнаруженной проблемы.

Диагностика - это комплексное исследование хозяйственной деятельности: ретроспективное (на основе прошлых лет), оперативное (текущее состояние) и перспективное (прогноз развития).

3. Поиск вариантов разрешения проблемы.

Прежде всего, выявляются ограничения по различным ресурсам, по системе законодательства. Затем разрабатываются альтернативные варианты на основе следующих подходов:

изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого), литературы, изучения современной деятельности других организаций;

экспериментирования;

использования различных методов генерирования идей;

объявления конкурса на решение проблемы;

привлечения сторонних организаций.

Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит перебор вариантов только до тех пор, пока не появится такой, который удовлетворяет определенному приемлемому минимальному стандарту. Крайне необходим спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возможности бездействия.

4. Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения.

Только после составления списка альтернатив следует переходить к их оценке, то есть оценить достоинства, недостатки, возможные последствия (положительные и отрицательные). Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми критериями, как количественного, так и качественного характера (например, социального - улучшение психологического климата в коллективе). При этом используются стоимостные оценки (прибыль), а также экспертные оценки. Широко используется метод бальных оценок. Очень часто выбирается не лучший вариант, а в связи со сложностью проблемы и большими ограничениями - «удовлетворяющий».

5. Согласование проекта решения

Этот этап необходим для выявления всех возможных последствий принимаемого решения, которые невозможно было предусмотреть на этапе разработка альтернатив в связи с ограниченным кругом лиц, привлекаемых к разработке решения. Для этого:

составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение;

в подразделениях подготавливаются замечания и предложения по сути решения;

замечания и предложения рассматриваются в том органе управления, который готовил это решение и если замечания обоснованы - то вносятся коррективы.

6. Утверждение решения - это одобрение одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления).

На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.

7. Подготовка решения к реализации (зачастую этому этапу не придается должное значение) - введение промежуточных сроков выполнения отдельных работ до исполнителей и т.д.

8. Организация выполнения решения.

12. Виды управленческих решений

Управление как процесс - это непрерывная цепь принятия и реализации решений.

Под управленческим решением понимается:

- творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению назревшей проблемы; или

- выбор одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому.

Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы.

Проблема - это ситуация, когда возникает различие между фактическим и желаемым состоянием системы.

Решения классифицируются по следующим признакам:

1. В зависимости от условий, в которых принимаются решения:

· решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), то есть необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;

· решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы;

2. По сроку действия последствий решений: долго-, средне- краткосрочные.

3. По частоте принятия: одноразовые (случайные), повторяющиеся.

4. По ширине охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные.

5. По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные.

6. По сложности: простые и сложные.

7. По жесткости регламентации:

- контурные - решения приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;

- структурированные - предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;

- алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

13. Стили управления

Стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Стиль управления также определяют как систему постоянно применяемых методов руководства.

В процессе трудовой деятельности формируется строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя.

1. Авторитарный - для такого руководителя характерна централизация власти в своих руках, он требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. Эти методы основываются на том, что руководитель определяет содержание заданий и конкретные способы их выполнения. А среди стимулов - угроза наказания.

2. Демократический руководитель стремится решать вопросы коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, в подготовке и реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Подчиненные избавлены от текущего контроля, который заменяется проверкой результатов, поощрением.

3. Либеральный управляющий практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставляет полную самостоятельность, дает возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, безынициативен. Средство воздействия на коллективные уговоры, просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, боится конфликтов.

II. Экзаменационные вопросы по курсу «Стратегический менеджмент»

1. Сущность и содержание стратегического менеджмента, его задачи

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»,

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Стратегический менеджер - личность, которая накладывает отпечаток на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Основная задача стратегического менеджера заключается в обеспечении деятельности организации (сохранении «здоровья» организации) при движении в определенном направлении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

2. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Возникновение и практическое использование стратегического менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений условий деятельности организаций. Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения. На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем, соответственно, сложнее становились системы и методы управления организацией.

В связи с потребностью решения все новых и новых проблем, на различных этапах исторического развития периодически возникала необходимость в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе контроля первоначально к управлению на основе экстраполяции, а затем и к управлению предпринимательского типа.

Крупнейшим американским специалистом в области стратегического управления И. Ансоффом был проведен анализ ретроспективы изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем. Последовательная смена систем управления рассматрива лась с точки зрения трех характеристик нестабильности окружающей среды.

1. Степень привычности событий, которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.

2. Темп изменений, который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы.

3. Предсказуемость будущего, которое может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо.

3. Основные этапы цикла стратегического менеджмента

1-й этап стратегического менеджмента

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

2-й этап стратегического менеджмента

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3-й этап стратегического менеджмента

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

a) Неценовая конкуренция при широком ассортименте.

б) Неценовая конкуренция при узком ассортименте.

в) Ценовая конкуренция при широком ассортименте.

г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте.

4-й этап стратегического менеджмента

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5-й этап стратегического менеджмента

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента.

Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6-й этап стратегического менеджмента

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования.

4. Понятие стратегии и уровни стратегий в организации

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает искусство развертывания войск в бою.

Этот термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Все разнообразие общих стратегий может быть сведено к стратегиям:

- стабильности (сосредоточения на существующих направлениях бизнеса и их поддержка, обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке);

- роста (увеличения предприятия, часто через захват новых рынков сбыта);

- сокращения (применяются в случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой).

Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если предприятие занято только одним видом бизнеса, то эта стратегия является частью общей стратегии. В противном случае разрабатывается несколько конкурентных стратегий.

Функциональные стратегии характеризуют цели и задачи предприятия в рамках всех функциональных областей предприятия:

- стратегия научно - исследовательских и опытно - конструкторских разработок (обобщает все идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынок);

- производственная стратегия (сосредоточенна на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования);

- маркетинговая стратегия (заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены);

-финансовая стратегия (отвечает за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль финансовых ресурсов);

Стратегия управления персоналом (решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала).

Стратеги могут разрабатываться на различных уровнях управления:

1. Институциональный уровень - включает управление высшего звена (председатель совета директоров, президент, вице-президент, правление), обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации.

2. Управленческий уровень - это управление среднего звена (руководители отделений, исполнительный директор), обеспечивают реализацию политики функционирования организации. Эти руководители имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решения.

3. Технический уровень - это управление низшего звена (мастера, бригадиры, контролеры), они отвечают за доведение конкретных заданий до исполнителей.

5. Анализ внешней среды организации

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне среды непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

1) отдаленного воздействия, представляющих макросреду (политика, экономика в стране);

2) непосредственного влияния ближнего окружения, представляющих микросреду (поставщики, конкуренты).

Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа, в переводе и означающего S-сильные стороны фирмы, W- слабые ее стороны, O- возможности предприятия и T-угрозы организации.

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями фирмы являются: рост доходов населения, ослабление позиций конкурентов.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательской способности населения, ужесточение государственного регулирования.

Главной целью анализа внешней среды предприятия является выявление реальных возможностей и угроз фирмы на рынке.

Помимо SWOT-анализа можно использовать метод PEST-анализа. Он состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии фирмы:

- политико-правовые;

- экономические;

- социокультурные;

- технологические.

Анализ отмеченных факторов и получил название PEST-анализ. Цель данного метода - отслеживание изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

PEST-анализ факторов макросреды

Политика	P	Экономика	E
Правительственная стабильность; Изменение законодательства; Государственное влияние на отрасли; Государственное регулирование конкуренции; Налоговая политика	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, спад); Курс национальной валюты; Уровень инфляции; Уровень безработицы; Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	T
Демографические изменения; Изменение в структуре доходов; Отношение к труду и отдыху.	Государственная техническая политика; Новые продукты; Новые патенты

Порядок проведения PEST-анализа включает:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора - события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Таким образом, суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

6. Анализ внутренней среды организации

Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов организации, внутренние переменные являются все же определяющими в функционировании и развитии фирмы. Более того, именно они являются объектами и субъектами управления. Внутренние переменные -- это ситуационные факторы внутри фирмы, которые заключают в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать и, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Цель анализа внутренней среды - уяснение сильных и слабых сторон туристской фирмы. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них.