Сущность и задачи менеджмента

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристской фирмы. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции управления.

Основные внутренние переменные: цели; структура; технология; люди (трудовые ресурсы); материальные ресурсы; информация; культура организации.

7. Разработка стратегии и основные подходы к разработке стратегии

Под стратегией обычно понимается набор наиболее общих правил, определяющих долгосрочные действия, которые обеспечивают выполнение миссии организации. При этом в качестве миссии выступает глобальная цель, определяющая причину существования организации. На наш взгляд, миссия как наиболее общая цель инвестирования в корпоративные акции может заключаться в следующем:

сохранение или перераспределение собственности путем приобретения контрольных пакетов акций;

Размещено на http://www.allbest.ru/

обеспечение доступа к дефицитным видам продукции (услугам), имущественным и неимущественным правам;

Размещено на http://www.allbest.ru/

участие в управлении предприятием за счет приобретения крупных или блокирующих пакетов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

защита инвестиций от инфляции;

сохранение и прирост капитала;

Размещено на http://www.allbest.ru/

получение регулярного текущего дохода.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таким образом, уже на этапе формулировки миссии необходимо определиться с типом инвестора. Если первые три из вышеперечисленных глобальных целей определяют стратегический тип инвестора, то остальные характерны для портфельных инвесторов, которые не вмешиваются в оперативную деятельность предприятия-эмитента.

Инвестиционная стратегия зависит от миссии организации и определяет не только достижение долгосрочных целей, но и тактику вложения средств: в какие ценные бумаги, когда и через какие промежутки времени следует инвестировать. Помимо общей стратегии инвестирования иногда формируются частные субстратегии. Они носят, как правило, краткосрочный характер и разрабатываются как реализация основной стратегии для конкретного вида ценных бумаг.

На основе миссии организации - профессионального участника рынка ценных бумаг формулируются частные цели. Наиболее традиционными из них считаются обеспечение доходности, надежности и ликвидности инвестиций в ценные бумаги. Цели инвестирования должны быть, с одной стороны, конкретными и измеримыми, с другой - ориентированными во времени.

Важным элементом стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. По отношению к управлению инвестициями в ценные бумаги это предполагает выполнение следующих функций:

оценка инвестиционной привлекательности, разработка рейтингов, прогнозирование состояния рынка в целом, а также его сегментов в отраслевом, региональном и поэмитентном разрезе;

Размещено на http://www.allbest.ru/

анализ рынка альтернативных вложений;

анализ рыночной среды, сильных и слабых сторон основных конкурентов, их доли на рынке;Размещено на http://www.allbest.ru/

поиск новых возможностей, анализ потребностей потенциальных клиентов;

динамическоеРазмещено на http://www.allbest.ru/

отслеживание конъюнктуры рынка.

На следующем этапе исходя из сформулированных целей развития организации и анализа внешней среды необходимо определить потенциал участника рынка ценных бумаг, сравнить его возможности с требованиями рынка и поставленными целями. Прохождение этого этапа необходимо с точки зрения фильтрации и сокращения списка возможных стратегических альтернатив. После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренним потенциалом организации необходимо определить стратегию, которой организация должна следовать.

Подходы к разработке «Ай Ти»-стратегий:

1. Отсутствие стратегии или концепции. Такой подход, к сожалению, встречается в большинстве российских организаций;

2. Планирование технических и/или программных средств. Пример такого подхода: «производительность технических средств должна расти на 25 % ежегодно»;

3. “Авангардисты”. Этот подход заключается в периодических попытках внедрения последних достижений компьютерной мысли: e-business, mobile commerce и др.;

4. Ключевые факторы успеха. Предполагается, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха организации;

5. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса. В рамках данного подхода ИТ-стратегия должна плавно вытекать из стратегии предприятия, его миссии, видения, целей и задач;

6. «Выравнивание» ИТ-стратегии и стратегии бизнеса. Предполагается, что ИТ-стратегия не только поддерживает стратегию предприятия, но и влияет на нее;

7. Отраслевые подходы. Это достаточно специфичные понимания ИТ-стратегий для государственных учреждений и информационных фирм.

И еще один подход, включающий в себя всё прочее: «Экзотика». Здесь ИТ-стратегия предназначена для поддержки экзотических подходов, типа «теории экстремального программирования».

8. Оценка конкурентного преимущества отраслей и основные экономические показатели, ее характеризующие

Маркетинговые исследования условий конкуренции в отрасли условно можно разбить на два этапа:

1.-оценка конкурентного преимущества отрасли производства или отрасли промышленности в целом;

2.-анализ условий конкуренции внутри отрасли.

Оценить конкурентное преимущество отрасли промышленности достаточно сложно. Связано это с несколькими моментами:

-само понятие отрасли и ее границы весьма неопределенны;

-конкурентное преимущество отрасли выявляется в сопоставлении с другими отраслями относительно соответствующей базы, которая, как было уже отмечено выше должна обладать свойством идентичности по удовлетворяемой потребности, профилю потребителей, фазы жизненного цикла. Однако, определить полную идентичность отраслей невозможно. В этом случае речь может идти о сопоставлении уровня конкурентного преимущества достаточно крупных образований (кластеров) фирм, обладающих идентичными параметрами, о которых говорилось выше. Тогда уровень конкурентного преимущества одной группы таких фирм над другой может ориентировочно оцениваться отношением производительности труда, достигнутых в рамках этих кластеров за длительный период. Вместе с тем, подобный показатель может быть признан в той или иной степени корректным, если в дополнение к вышеназванным характеристикам отдельных фирм, станет возможным определить и качество удовлетворения потребностей покупателей продукции отрасли.

Качество удовлетворения потребностей- понятие весьма широкое. Это - широта, глубина и гармоничность товарного ассортимента, предоставляемая всем кластером фирм потенциальным покупателям; сроки, оперативность, степень актуальности удовлетворяемых потребностей; соответствие уровня цен на товары и уровня доходов покупателей в обслуживаемых сегментах рынка; уровень предпродажной подготовки и послепродажного обслуживания технических средств, выступающих в качестве товаров. Оценить обилие подобных показателей с помощью какого-то одного количественного параметра весьма трудно. Однако косвенная оценка конкурентного преимущества одного кластера над другим может быть осуществлена, если воспользоваться положениями теории мультипликаторов. Кластер фирм для поддержания конкурентного преимущества должен постоянно осуществлять инвестиции в развитие своего стратегического потенциала, а также в меры, связанные с адаптацией к условиям, формируемым детерминантами <национального ромба>. Эффект этих инвестиций тем выше, чем выше достигаемое ими качество удовлетворения потребностей покупателей продукции фирм данного кластера в стратегической перспективе. Чем выше качество удовлетворяемых потребностей покупателей, тем выше и доходы фирм, их прибыли, получаемые в этой стратегической перспективе. Поскольку зависимость доходов (эффекта) от инвестиций описывается механизмом мультипликации, можно утверждать, что кластер фирм, в котором достигается в длительном периоде большая величина мультипликатора доходов от инвестиций, чем в сопоставляемом, принятом в качестве базисного кластера, обладает более высоким уровнем конкурентного преимущества.

В данном случае целесообразно использовать мультипликационный механизм с постоянно возобновляемым импульсом. Тогда мультипликатор, позволяющий рассчитать кумулятивный эффект за период, достаточно продолжительный для решения стратегических задач, может быть определен по формуле:

где n- порядковый номер периода, в ходе которого имел место тот или иной эффект;

a. предельная склонность к потреблению, определяемая отношением прироста потребления

C и вызвавшего его прироста дохода R.

Применение данного мультипликатора может быть обосновано тем , что первичным эффектом инвестиций явится увеличение дохода фирм-производителей продукции, равное инвестиционному расходу R. Данный прирост дохода, в свою очередь, будучи распределен между факторами производства, ведет к дополнительным потребительским расходам. Это является вторичным эффектом, который, в свою очередь, вызовет прирост дохода фирм производителей потребительских товаров. И так далее.

М. Портер обратил внимание на то, что наиболее конкурентоспособные в международных масштабах фирмы одной отрасли обычно не бессистемно разбросаны по разнообразным государствам, а имеют свойство концентрироваться. Концентрация сильных фирм при этом обычно не ограничивается одной отраслью, а затрагивает несколько смежных.

Такое положение является не случайностью, а следствием того, что достигнутая одной или несколькими фирмами высокая конкурентоспособность имеет свойство распространяться на ее ближайшее окружение: -поставщиков;

-потребителей;

-конкурентов.

В свою очередь, успехи окружения оказывают положительное влияние на дальнейший рост конкурентоспособности данной компании. В итоге формируется кластер- сообщество фирм тесно связанных отраслей, взаимно способствующих росту конкурентоспособности друг друга.

Для национальной экономики кластеры выполняют роль точек роста внутреннего рынка и базы международной экспансии. Вслед за первыми в экономике часто образуются новые кластеры, и международная конкурентоспособность страны увеличивается. Высокая конкурентоспособность страны держится именно на сильных позициях отдельных кластеров, тогда как вне их даже самая развитая экономика может давать весьма посредственные результаты.

Возникновение кластеров исследователи объясняют передачей по технологическим цепочкам товаров с высокой потребительской ценностью, а также иных преимуществ высокой конкурентоспособности фирмы-родоначальницы кластера (или группы фирм, если их было несколько) к предприятиям-смежникам. Конкурентоспособность распространяется вверх и вниз по технологической цепочке, взаимоотношения же с прямыми конкурентами складываются более сложным образом. Рост конкурентоспособности лидера для его соперников в первую очередь означает угрозу вытеснения с рынка. Но если им удалось справиться с ситуацией (полное вытеснение конкурентов обычно невозможно), то это означает, что уже на внутреннем рынке они приобрели опыт успешного противостояния сильнейшей фирме мира, создали продукты конкурентоспособные в сравнении с ее изделиями. Тем самым закладывается фундамент международных успехов. Поэтому ожесточенная конкуренция фирм кластера на внутреннем рынке, за рубежом часто выливается в совместную экспансию.

Исследование условий конкуренции, как правило, производится или в целом по отрасли, или по отдельным сегментам рынка.

Рассмотрим подробнее каждый элемент этой цепочки.

1. Определение существующих и потенциальных конкурентов

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

-первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

-второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким аспектам относятся:

-стратегия в области экспансии на рынке;

-стратегия в области ценовой политики;

-стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

-фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;

-фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

-крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;

-крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

-мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

9. Движущие силы, приводящие к отраслевым изменениям

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:

1) место отрасли в системе народного хозяйства;

2) конкурентная среда в самой отрасли.

Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них -- концепция национального ромба М.Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Рассмотрим содержание каждого из блоков.

1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране ее базирования. Факторами могут являться: рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

2. Стратегии фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.

3. Параметры спроса -- показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.

4. Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями и/или поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная -- с лесообрабатывающей, текстильной, кожевенной и т. д.).

Основная идея концепции национального ромба -- конкурентное преимущество отрасли в рамках государства -- определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

В дальнейшем в данную модель М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумеваются:

* изобретения;

* новейшие технологии;

* значительные колебания цен на ресурсы;

* резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют;

* колебания локального и международного спроса;

* политические решения национальных и зарубежных правительств;

* войны и другие форсмажорные обстоятельства.

Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

10. Типы ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

· опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

· способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

· наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

· низкие издержки производства;

· высокое качество производимых товаров;

· высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

· выгоды, связанные с местоположением предприятия;

· наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

· отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

· высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

· низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

· гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

· хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

· низкие издержки распределения;

· быстрая доставка;

· хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

· доступный и хорошо организованный сервис;

· аккуратное выполнение заказов;

· широта ассортимента и возможность выбора товаров;

· привлекательная, надежная и удобная упаковка;

· наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

· профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

· обладание секретами производства;

· умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

· наличие опыта в определенной технологии;

· использование умной, захватывающей рекламы;

· умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

· наличие эффективных и надежных информационных систем;

· способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

· опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

· наличие хорошей репутации у потребителей;

· доступ к финансовому капиталу;

· признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

11. Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции

Таблица 1- Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции

Фактор	Основные характеристики
Наемные работники	Формы занятости, уровень организованности
Клиенты	Степень концентрированности клиентуры (розничные покупатели, оптовики). Организованность клиентов, заинтересованность клиентуры в интеграции.
Государство	Регулирующая роль через структурирование отрасли, налоги, таможенная деятельность, безопасность, экология.
Потребители	Информированность, интеграция, коллективная организация, способность снизить цену закупок, уровень платежеспособности потребителей.
Характеристики продукции	Качество, степень потребности в этой продукции, цена, заменяемость продукции, количество продукции данной отрасли изготавливаемой и покупаемой.
Поставщики	Степень организованности, влияние на цену товара, концентрация поставщиков, уровень информированности, рентабельности и интеграции, степень концентрации поставщиков.
Конкуренты	Их мощь, силовые отношения, появление новых фирм-конкурентов, методы воздействия на конкурента, рентабельность, стратегия предприятия, уровень нормы прибыли, темпы роста производства, дифференциация, основанная на разнообразии предоставляемых услуг, конкурентная стратегия (сотрудничество, наступательная, выжидательная).
Ценообразование	Стратегия ценообразования производителей, изменение цен на рынке, структура цен, наличие фиксированных, демпинговых, мировых и свободных цен.
Отношение предприятия с банками	Банковская поддержка участников рынка, финансовая помощь банков.

12. Оценка конкурентной позиции соперничающих фирм. Карта стратегических групп

В основе выбора стратегии турфирм лежит анализ конкуренции в отрасли. При этом может быть использована модель пяти сил конкуренции, предложенная М. Портером.

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны). Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей с одного товара на товар-заменитель (что нередко бывает на практике), используют графическое представление, описывающее данный процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих кривых.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

* производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения;

* существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;

* жесткость государственного регулирования.

«Высота» входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие «высоту» входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

* баланс спроса-предложения;

* доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок;

* степень специализированное™ закупаемых объектов;

* возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

* заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

* наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

* выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;

* нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

* отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других -- нейтральны, для третьих -- опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Рассматривая конкуренцию со стороны товаров-заменителей, следует обратить внимание на туры, дающие удовлетворение тех же потребностей клиентов, но, может быть, другим способом. В этом случае приходится усиливать привлекательность своего товара (качество, цену, новизну, принципиальные отличия).

Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости обращения и возможностей замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком (основной поставщик транспортных услуг фирмы «S» - «Аэрофлот», который сотрудничает со многими турфирмами).

Значимость товара поставщика в продукте данной турфирмы заставляет учитывать конкурентоспособность и позиции данного поставщика среди других.

Конкуренция фирм-«пришельцев» возникает со стороны тех фирм, которые работают в других отраслях. В большинстве случаев они решают заняться туристским бизнесом ради увеличения прибыли. В рассматриваемом случае они не могут представлять большую угрозу для фирмы «S», так как не имеют аналогичного опыта работы в сфере туризма.

Почти всегда можно определить, кто в настоящий момент является лидером, значительно сложнее сказать, кто им будет в перспективе, так как сегодняшние лидеры не всегда автоматически остаются ими в дальнейшем, хотя имеют на это большие шансы по сравнению с другими отраслевыми организациями.

Чтобы оценить перспективные позиции организаций с точки зрения влияния объективных факторов, можно использовать понятие выгодного или невыгодного позиционирования, определяемого текущим расположением организации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли.

13. Проведение анализа отрасли и конкуренции

Конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы анализа конкурентной среды компаний одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Анализ конкурентной среды обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Конкурентный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Также при анализе конкурентной среды необходимо определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

размеры рынка;

области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

число покупателей и их относительные размеры;

превалирование передней или задней интеграции;

легкость входа и выхода;

степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

требования к капиталу;

прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить портрет отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих на рынке, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Сегмент рынка может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку или же другим пределом является наличие нескольких стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж направления.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,

эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,

эти переменные должны носить дискретный характер,

площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,

если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Следует отметить, что ни отраслевой анализ, ни конкурентный анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления, как при конкурентном анализе, так и при отраслевом анализе. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа:

1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.).

2. Движущие силы.

3. Конкурентный анализ.

14. Анализ действующей стратегии фирмы

Поскольку организация является открытой системой, целесообразно при оценке эффективности выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии.

Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее - опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной: общей для всех организаций. Но реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т.д.

Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации. Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты проявляются в результатах финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток: границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков); содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т.д.

Основные методы анализа действующей стратегии представлены на рисунке 2.



Методы анализа действующей стратегии разнообразны и выбираются, исходя из целей исследования и характера источников информации. Современная наука имеет обширный и богатый арсенал методов исследования. Но успех исследования в значительной мере зависит от того, каким образом, по каким критериям выбираются методы для проведения того или иного конкретного исследования и в какой комбинации мы используем эти методы.

Диверсифицированные -- это методы интеллектуальной деятельности человека, составляющей основу исследований управления.

Общенаучные методы отражают научный аппарат исследования, определяющий эффективность любого типа.

Специфические -- это методы, которые рождаются спецификой систем управления и отражают особенность управленческой деятельности. Методы исследования подразделяются на: общенаучные, специфические, диверсифицированные.

15. SWOT-анализ фирмы

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с её ограниченными возможностями.

SWOT-анализ разбивается на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

­патентоспособность выпускаемых товаров;

­цена товаров;

­прогрессивность технологий;

­квалификация кадров;

­стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

­возраст основных производственных фондов;

­географическое расположение фирмы;

­инфраструктура;

­система менеджмента (в том числе маркетинга);

­сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Она начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества, совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвёртом этапе SWOT-анализа изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

16. Анализ цепочки ценностей фирмы

Такие взаимосвязанные и взаимозависимые виды деятельности получили название «цепочка ценности». По сути, такая цепочка -- это группа компаний, совместно работающих над последовательным добавлением ценности в ответ на открывшуюся рыночную возможность. А управление ею -- это анализ и совершенствование отдельных ее элементов с целью повышения эффективности и продуктивности всей цепи. Но как всем этим управлять?

Управление ценностной цепочкой требует тщательного анализа ценности.

Цели в бизнесе обеспечиваются бизнес-процессами, которые в свою очередь представляют собой ряд шагов/работ, предпринимаемых для осуществления процесса. Анализ ценности обычно проводится на уровне работ. К одному и тому же результату можно прийти разными путями. Так почему бы не добиться желаемого наиболее удобным и дешевым способом? Функционально-стоимостной анализ помогает повысить ценность путем упразднения или объединения максимально возможного числа дополнительных функций (или работ).

Произведя функциональную декомпозицию (постепенно разбив основную задачу на множество мелких шагов-работ), команда может определять, что уже сделано, как, где, когда и кем выполнена работа.

Затем устанавливается, нужна ли вообще выполняемая работа. Для проверки этого условия применяется правило трех критериев. Чтобы добавлять ценность, работа должна:

* создавать для клиента нечто новое;

* физически или логически изменять объект воздействия;

* качественно выполняться с первого раза.

Если не выполняется любой из этих критериев, работу необходимо упразднить или заменить.

В том случае, когда работа соответствует всем трем критериям, необходимо ответить на два дополнительных вопроса:

* Какая другая работа может привести к тому же результату?

* Какую работу нужно выполнять для достижения результата?

Когда достигнуто понимание того, как выполняется работа, команда улучшения процессов должна задаться вопросами:

* Каким другим способом можно добиться результата?

* Как будет достигаться результат?

Целью данных вопросов является разработка более простого или рентабельного метода выполнения работы.

Ответив на вопросы, кто. где и когда должен выполнить работу, можно будет идентифицировать новые возможности для объединения или перестройки работ с целью достижения оптимального результата процесса, привлекая минимальные ресурсы. Определив сущность предмета, становится возможным сформулировать концепцию множества материальных вариантов его реализации, которые преследуют одинаковые цели.

17. Анализ конкурентной позиции фирмы

Первоначально оценивается инвестиционная привлекательность отрасли. Это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

· <возможности - сильные стороны> (определение ориентиров стратегического развития);

· <возможности - слабые стороны> (определение ориентиров внутренних преобразований);

· <угрозы - слабые стороны> (выделение существенных ограничений стратегического развития);

· <угрозы - сильные стороны> (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием <бенчмаркинг>. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам: рыночная доля; качество продукции; цена продукции; технология производства; себестоимость выпускаемой продукции; рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции; близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты; соотношение внутренних и мировых цен; репутация фирмы.

18. Стратегии бизнеса

Таких типов стратегии три:

- ценовое лидерство,

- дифференциация,

- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Основные характеристики базовых стратегий

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.