Психологическое обеспечение управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРОГРАММА КУРСА

Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Учет мотивов поведения и деятельности. Установки и формы поведения руководителей при оценивании: Формирование готовности к ролевому поведению.

Профессиональная адаптация персонала. Понятие об адаптации. Адаптация персонала при приеме на работу. Особенности профессиональной адаптации.

Организационная адаптация персонала. Социально-организационная и социально-психологическая адаптация. Влияние на адаптацию морально психологического климата.

Управление коллективом. Коллектив как объект управления. Общественное мнение и внутриколлективные традиции. Взаимоотношения в коллективе. Управление взаимоотношениями.

Конфликты в коллективе. Психологический анализ природы конфликта.

Сущность социально-психологического конфликта. Разрешение конфликтной ситуации. Предупреждение конфликтов. Совершенствование навыков общения.

Оценка эффективности управления персоналом. Измерение деятельности по управлению персоналом. Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом. Оценка эффективности функционирования кадровых служб.

ПЕРЕЧЕНЬ УМЕНИЙ

1. МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Учет мотивов поведения и деятельности

Личность сотрудника (специалиста, работника, служащего) нуждается в подкреплении, Т.е. положительном или отрицательном отношении к своему поведению, одобрении или осуждении своей деятельности. Отсутствие такого подкрепления неизбежно приводит к пересмотру мотивов трудовой деятельности и, в основном, к росту неудовлетворенности трудом, порядками в организации и самим руководителем.

При изучении индивидуальных особенностей персонала необходимо считаться с существованием определенных психологических барьеров, которые могут препятствовать получению объективной информации о личностных качествах и свойствах, о мотивах поведения и трудовой деятельности. Внутренние переживания, как правило, замаскированы для "посторонних", их выявление требует умелого подхода и глубокого анализа. Кроме того, следует учитывать изменчивость индивидуальных характеристик персонала, их мотивов, ценностных ориентаций, форм поведения, межличностных отношений.

Постоянный контакт в процессе трудовой деятельности открывает широкие возможности для эмоциональных проявлений в отношениях людей. Это может быть симпатия, а может быть и антипатия. При проявлении устойчивой антипатии одного человека к другому в сознании откладывается преимущественно информация, в которой фиксируются промахи, ошибки в работе и поведении. Информация о позитивных сторонах деятельности или не фиксируется вовсе, или интерпретируется в противоположном значении.

Особенно часто подвергаются сомнению мотивы, лежащие в основе положительных действий. Человек, испытывающий антипатию к другому человеку, принижает уровень благородства или общественной значимости мотива, лежащего в основе положительного поступка. При такой интерпретации мотива поступок начинает выглядеть случайным и вынужденным. Чтобы не допускать такого развития событий, в основу оценки мотивов поведения и трудовой деятельности необходимо класть прежде всего действия и поступки, Т.е. суждение о человеке формировать по его делам.

Руководитель, как правило, имеет положительное мнение о работнике, но иногда считает, что высказать это мнение вслух - значит допустить опрометчивость, позволить подчиненному зазнаться. К этой позиции приводит мотив: "А вдруг подчиненным будет совершен проступок, тогда получится, что я ошибся в оценке". Есть и еще ряд аргументов, оправдывающих подобное поведение.

При оказании помощи в планировании карьеры необходимо учитывать мотивы поведения. Определение значимости и первоочередности объектов планирования в значительной степени основывается на примере других лиц, на предложениях, поступающих от различных организаций, наконец, на основе самостоятельно сформированного представления о смысле жизни и представлений о "хорошей" и "плохой" жизни. Вследствие этого приоритеты объектов планирования могут складываться под воздействием случайных обстоятельств или обстоятельств, не связывающих планы на будущее с личностными возможностями или с общественными потребностями. Например, поступление на учебу в высшее учебное заведение профессионального образования может мотивироваться его близостью к месту проживания. Естественно, что по отношению к целям образования этот мотив случаен, несуществен, Выбор работы может мотивироваться желанием не разлучаться с другом и т.п.

При работе с резервом также важно учитывать мотивы поведения и трудовой деятельности, настроения самих членов резерва в связи с

назначением, мнения о действенности и авторитетности резерва в решении кадровых проблем. Нет нужды доказывать, что эти мнения и настроения существенно влияют на интенсивность подготовки резерва и на мотивацию в работе. Наиболее существенный вред настроениям и активности членов резерва наносят назначения на должности помимо резерва и отсутствие фиксированного срока пребывания в резерве. Замедление в продвижении после двух лет работы может способствовать развитию дезадаптационных процессов, что служит благодатной основой формирования мотивов, ведущих к принятию решения об увольнении.

Установки и формы поведения руководителей при оценивании

Немаловажную роль в определении мотивационной значимости оценки для личности играет направленность на поощрение или порицание. У руководителей есть несколько довольно устойчивых установок, которых они придерживаются независимо от реальной обстановки или личностных особенностей оцениваемого.

Первая установка характеризуется тем, что руководитель пытается всегда ориентироваться на положительную оценку личного вклада оцениваемого работника. Сильная сторона этой установки в том, что она способствует формированию у подчиненного уверенности в своих силах и возможностях. Но есть у нее и слабые стороны. Она неспособна оказать сильного психологического воздействия на личность, такого воздействия, какое послужило бы отправным моментом серьезного пересмотра сложившихся приемов и стиля работы, Иногда даже при объективном положительном результате такой толчок извне необходим, Установка на положительную оценку недостаточно энергична для организации такого толчка. Поэтому ориентироваться на нее во всех случаях оценивания работы подчиненных - значит постепенно снижать силу переживаний личности, развивать безразличие к оценке.

Среди руководителей можно встретить приверженцев такого оценивания вклада работника. Объясняют это необходимостью гуманитарного отношения к работнику, в соответствии с которым забота о подчиненном состоит в том, чтобы не вызвать у него неудовлетворенность работой, руководителем, организацией и т.п. такое оценивание начинает выполнять функции не столько средства анализа действительности, сколько средства задабривания. Задачи оценивания, таким образом, не выполняются, и оно постепенно утрачивает значение средства управления мотивами и активностью работника.

Вторая установка противоположна первой: ориентация в основном на порицание и отрицательную оценку. Установка эта реализуется в нескольких формах поведения, постепенно усиливающих отрицательную оценку. Первая форма, близкая к нейтральной, - вообще отказ от оценки, "реакция умолчания" при положительных результатах деятельности. К промежуточной форме относиться умолчание о позитивных и подчеркивание негативных моментов деятельности. А третья характеризуется сильным проявлением отрицательного отношения к любому результату деятельности. Какое же действие оказывают названные формы поведения руководителя на мотивацию поведения и трудовой деятельности подчиненного?

Первая форма поведения - "реакция умолчания". При такой форме поведения подчиненный довольно долго будет добиваться положительной оценки. Некоторое время его активность будет идти по нарастающей. При этом поведение будет характеризоваться поступками, цель которых - довести до сведения руководителя успешные результаты деятельности. Если несколько таких попыток останутся без внимания, т.е. "реакция умолчания" сохранится, то подчиненный постепенно снизит активность и будет мотивировать это тем, что "по заслугам человек не оценивается".

Вторая форма поведения, несмотря на то, что в ней проявляется в открытом виде отрицательное отношение к недостаткам деятельности при сохранении "реакции умолчания" на ее позитивные результаты, в большей мере оказывает благоприятное влияние на состояние работоспособности и отношение к руководителю. Подчиненный это поведение начинает дифференцировать на следующие составляющие: "реакция умолчания" воспринимается как похвала; высказывание порицания рассматривается как отрицательная оценка. При такой интерпретации поведения руководителя подчиненный может быть вполне удовлетворен этой своеобразной манерой оценивания, но все-таки эта удовлетворенность не абсолютна. Ее устойчивость во многом зависит от формы выражения отрицательной оценки. При допущении резких определений, высказываний о работе и умолчании о позитивных результатах нарушается относительная сбалансированность переживаний подчиненного. Чаще всего возникает неудовлетворенность, проявляемая нередко в аффективной форме.

Третья форма поведения в ситуациях оценивания имеет две разновидности: а) отрицательное оценивание, сопровождаемое поучением, как надо было действовать, чтобы добиться позитивной оценки; б) отрицательное оценивание без всяких комментариев. Эта форма проявления установки на отрицательное оценивание наименее эффективна. Она не способствует стимулированию деятельности и не позволяет человеку признать этот вид оценивания общественно значимым.

На первый взгляд может показаться, что разновидность "а" на подчиненного влияет положительно. Но постоянное отрицание достижений при одновременном указании, как надо было действовать, приводит к утрате инициативы, а вслед за этим - вообще к утрате желания контактировать с руководителем. Сотрудничество в такой системе руководитель-исполнитель становится практически невозможным.

Разновидность "б" вызывает активное сопротивление подчиненного, а со временем - безразличие к получаемым оценкам. И сопротивление, и безразличие чаще всего основываются на предположении о некомпетентности руководителя. Самое интересное, что эта последняя разновидность поведения при оценивании, действительно, свойственна недостаточно компетентным руководителям. При обнаружении некомпетентности руководителя, склонного отрицательно оценивать деятельность подчиненных, последние пытаются получить от него развернутый анализ их промахов или добиваются высказываний о том, как им следовало поступить. Конечно, руководитель, не владея предметом, нередко ставит себя в двусмысленное положение, которое непременно обыгрывается подчиненными, передается из уст в уста, порождает анекдоты, т.е. способствует переживанию удовольствия в качестве компенсации за моральные потери подчиненных. Вероятно, нет смысла доказывать низкую эффективность сотрудничества при такой форме оценивания.

Третья установка - на сбалансированную оценку - также выражается в двух вариантах: а) преимущественно положительная оценка с элементами порицания; б) преимущественно отрицательная оценка с элементами положительного подкрепления. Ориентация на третью установку свидетельствует о большом профессиональном опыте и особенно о хорошем знании людей.

В целом обе разновидности поведения при оценивании оказывают положительное воздействие на личность, однако в большей степени это свойственно варианту "а" при высокой социальной чувствительности, дисциплинированности и совестливости как ведущих качествах личности. У личности с развитой совестливостью эта форма оценивания не вызывает депрессии, не сопровождаемой утратой уверенности в своих возможностях, и в то же время служит хорошим стимулом к дальнейшему совершенствованию. Напротив, эта форма оценивания лиц, отличающихся низкой дисциплиной, равнодушием к общественно значимым ценностям, отсутствием интереса к переживаниям других лиц, как правило, не достигает положительного эффекта. У таких лиц складывается представление о руководителе как о "безвольном ворчуне", "добродушном малом", который "конечно, при тех или иных недостатках выразит неудовольствие, но оставит все как есть".

Разновидность "б" более гибка. При ее реализации положительно оцениваются наиболее сильные, значимые стороны деятельности. Тем самым они как бы выделяются, подчеркиваются. Подчиненному дается направление профессионального развития и одновременно указывается на высокий уровень критериев оценки. При такой форме оценивания подчиненный будет стремиться расширить "зону" положительного оценивания, совершенствуя с этой целью свою работу. Но следует иметь в виду, что таким образом можно оценивать только тех работников, результаты деятельности которых действительно положительны.

Следовательно, установки на оценивание характеризуют ту часть стиля руководства, которая во многом определяет разнообразие отношений руководителя и подчиненного.

Формирование готовности к ролевому поведению

При подготовке резерва основное внимание уделяется профессиональным знаниям и навыкам. Между тем успех в работе руководителя и специалиста предопределяется не только качеством выполнения должностных обязанностей, но и стилем поведения при выполнении этих обязанностей. По своей сущности это ролевое поведение, т.е. оно осуществляется на основе норм, традиций, образов, сформировавшихся под влиянием ценностей общества, коллектива, отдельных групп и личностей, пользующихся высоким социальным авторитетом. В каждом трудовом, производственном коллективе складывается достаточно своеобразное, отличное от других представление о стиле поведения, соответствующего тому или иному должностному уровню. Но в целом в формировании этих представлений наиболее заметную роль играют нормы и ценности общества. Вследствие этого ролевые ожидания различных коллективов, независимо от их особенностей в главном, в основном очень схожи между собой. А это главное состоит в отношении к подчиненным, к коллективу, к делу. Именно внутри этого треугольника отношений и складываются как ролевые ожидания коллектива, так и ролевая идентификация руководителя или специалиста. Отмечается, что работник, назначенный на новую для него должность, обычно быстро усваивает новые должностные обязанности и медленнее - новые для себя социальные роли или, что наблюдается чаще, новые аспекты, новое содержание уже привычных для исполнения ролей.

Почему происходит запаздывание в усвоении ролевого поведения? Причины в основном субъективные и сводятся к следующему.

Функциональные обязанности предполагают осуществление действий и поступков, ориентированных на приведение в активность производственных (технологических, технических) или организационных систем. В связи с этим функции, выполняемые в процессе труда человеком, практически унифицированы, не требуют каких-либо поправок в связи с теми или иными обстоятельствами. Напротив, определенные изменения, предпринятые в чьих либо личных интересах, могут привести к сбоям в работе как системы в целом, так и каждого отдельного элемента.

Совсем другое дело роли. Роль реализуется через поведение и общение. Следовательно, роль проявляется только в связи с другим человеком, а точнее, в отношении к нему. Таким образом, в роли реализуются ценности, позиции, интересы руководителя или специалиста, важнейшие личностные образования. Можно прямо сказать, что в роли личность выражает саму себя, свою сущность. Кажется, что проще выразить самого себя в той деятельности, которая для нас привычна, повседневна, да еще в среде людей, с которыми мы встречаемся ежедневно в течение нескольких часов, с которыми совместно работаем. Но оказывается, что выразить самого себя в роли гораздо труднее, чем выполнить функцию.

Конечно, способность выразить себя в роли зависит в первую очередь от того, что представляет собой личность по мировоззрению, убеждениям, направленности. Если социальные навыки личности отражают прогрессивные, общественно значимые ценности, то они естественно и последовательно воплощаются во всех поступках и действиях личности, вписываются в общий строй деятельности наиболее активной части трудового коллектива.

Но далеко не всегда убеждения, мотивы и установки личности непротиворечивы, находятся как бы на одной плоскости. Чаще всего они образуют как бы ломаную поверхность причудливой формы. Одни качества личности действительно близки к общественно одобряемым нормам, другие - нет. Вот эти различные уровни развитости качеств личности и влияют на ее способность реализовать себя в социальной роли. Это может проявиться, например, в изъятии из деятельности специалиста, руководителя тех действий, благодаря которым устанавливаются тесные рабочие контакты, создается климат доверия и сотрудничества, уверенности в том, что каждый работник может рассчитывать на выражение своих способностей в деле. Таким образом, роль, связываемая с поведением в определенной профессионально-должностной позиции, оказывается ущербной, отклоняющейся от ролевых ожиданий коллектива или большей общности. Ролевая ущербность неизбежно приводит к различного рода напряженностям, непониманию между сотрудниками, а также между руководителем и коллективом.

Следовательно, непротиворечивость в убеждениях, последовательная их реализация в поступках, в поведении, опора в будничной рядовой работе на принципиальные позиции - вот основные средства и методы предупреждения последствий, связанных с неправильным усвоением ролей.

Нужно указать и еще на некоторые сложности усвоения ролей. Нередко смена должности сопровождается весьма незначительным изменением выполняемых функций. Например, при переходе с должности начальника цеха на должность директора при всем различии диапазона влияния, власти содержание деятельности остается в основном тем же.

Наконец, приходится сталкиваться со случаями навязывания исключительно своего понимания ролевого поведения. Это своеобразная позиция "новой метлы". Нетрудно прийти к выводу, что подобная позиция неизбежно при водит к деформации психологического климата в коллективе, заставляет людей вспоминать о прошлом как о добром времени, порождает настроение ностальгии, хотя как раз прошлое вовсе не заслуживает сожаления и симпатии, но такова реакция коллектива или во всяком случае некоторых его членов на попытки ввести новые ролевые стандарты на поведение руководителя или других работников, непосредственно вступающих в деловые контакты.

Конечно, в полной мере представить все стороны ролевого поведения без непосредственного включения в реальные отношения нельзя. Но членов резерва можно ознакомить с набором ролей каждой должностной позиции, показать, как изменяется содержание ролей в различных должностных позициях. Членов резерва необходимо ознакомить с представлениями коллектива о ролевом поведении, с его ролевыми ожиданиями.

Самое главное - это сформировать у личности психологическую готовность к принятию новых ролей и к модификации ролевого поведения. Другими словами, сформировать психологическую готовность к большей социальной ответственности.

2. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯАДАПТАЦИЯПЕРСОНАЛА

Понятие об адаптации

Под адаптацией в широком смысле понимается процесс приспособления организма к новым для него условиям функционирования. Это явление естественно для живых систем. Еще сравнительно недавно адаптация связывалась исключительно с физиологическими механизмами приспособления. Всем известны факты адаптации зрения при переходе из темного помещения на светлую улицу. Некоторое время мы испытываем затруднения в зрительной ориентации, постепенно они уменьшаются и, наконец, исчезают вовсе. Можно говорить об адаптации слуха в момент перехода из тихого помещения в цех с сильными производственными шумами. Сначала мы как бы перестанем слышать, напрягаем слух. Но проходит пять-семь минут, и мы начинаем почти нормально различать звуки.

Физиологическая адаптация определяется приспособлением периферийных частей сенсорных систем к внешним условиям. Важной особенностью физиологической адаптации можно считать кратковременность ее протекания. Она измеряется минутами, самое большое - часами. Поэтому она заметна, ощутима. В процессе адаптации деятельность центральных отделов, анализаторов не перестраивается. Правда, при этом формируются сложные поведенческие реакции, например, мы прикрываем глаза рукой, поворачиваем ушную раковину в сторону интересующего нас звука. Эти акты предназначены исключительно для устранения сложностей, препятствий к осуществлению адаптационных процессов, мы как бы помогаем своим сенсорным системам быстрее перейти к режимам работы, адекватным среде. Конечно, можно привыкнуть к свету, включенному ночью в темной комнате, не прикрывая глаза веками или рукой. Но при этом мы испытываем резь, а порою и боль в глазах. Если же мы при включении света предусмотрительно закроем глаза, а потом на короткое время их откроем и повторим эту операцию несколько раз, то рези, боли не почувствуем: произошла адаптация.

В начале каждого рабочего дня у нас происходит адаптация к выполняемым трудовым обязанностям. Период врабатываемости, продолжается порой до половины часа, - это и ость период нашей психологической адаптации к содержанию и режиму труда. Происходит настройка, сопряжение наших психических, физиологических и анатомических систем, приспособление их к орудиям, объектам труда.

Из этих примеров видно, что адаптация поддается управлению и нуждается в нем. В еще большей степени управление необходимо при адаптации на деятельностном и конативном ypовнях, когда человек осваивает сложно организованную, динамическую среду (современное предприятие, рабочее место, трудовой коллектив).

В адаптацию на этом уровне включены сложные системы регуляции поведения и деятельности. Среди них системы ориентации, ценностные и мотивационные, практические, когнитивные. Более того, каждая из этих систем участвует в процессе адаптации не изолированно, а во взаимодействии с другими. В результате образуются метасистемы, и усиливается значимость активного начала в адаптационных процессах на этом уровне, а также социальная сущность, социальное ядро, определяющее эффективность протекания адаптационного процесса.

Здесь необходимо обратить внимание на то, что адаптация на уровне сложных систем регуляции поведения носит более активный характер, чем адаптация на уровне сенсорной системы. Человек при этом виде адаптации не может позволить себе бездействие в новых условиях (среде). Он активно изучает, влияет на нее, пытается изменить, с тем чтобы ускорить течение адаптационных процессов. Высокая активность поведения в процессе адаптации создает благоприятные условия для управления ею извне, включения внешних сил для оказания рационального влияния на деятельность человека.

С определенной степенью условности сложная поведенческо-деятельностная адаптация разделяется на следующие виды: профессиональная, организационная, социально-психологическая. Все эти виды тесно связаны между собой, осуществляются одновременно, хотя и различаются по оптимальным срокам. Но все же каждый из указанных видов адаптации связан с освоением преимущественно какой-то одной стороны внешней среды.

Адаптация персонала при приеме на работу

В группу психологических методов работы с кадрами включаются методы, обеспечивающие адаптацию работника к конкретной производственной организации. Порой считается, что первоначальный период работы с кадрами ограничивается оформлением документов, ознакомлением с техникой безопасности, режимами работы, с рабочим местом, навыками владения средствами и предметами труда. Исполнив все названное, согласно этой точке зрения, человек считается введенным во все обстоятельства производственного процесса и жизни трудового коллектива. К нему начинают относиться так же, как и к проработавшим год и более работникам.

Между тем все указанные выше ознакомительные процедуры недостаточны для включения работника в деятельность и коллектив. Они могут рассматриваться только как предварительные процедуры вербального ознакомления. Если ограничиться только этими процедурами, то вновь принятый на работу человек фактически будет предоставлен самому себе, будет обречен на эмпирическое овладение всеми производственными и социальными особенностями предприятия.

Определяющая задача первого этапа производственной адаптации обеспечение принимаемого сведениями о будущей профессии, о заводе, цехе, коллективе, его задачах, перспективах и об основных требованиях к вновь пришедшему. Для примера дадим краткую характеристику наиболее важных этапов процесса приема на работу нового рабочего или служащего.

1. Новый работник приглашается на предприятие до начала смены. Его встречает сотрудник отдела кадров (психолог предприятия), объясняет, как заполнить анкету, и оставляет одного. Нельзя забывать, что отдел кадров по внешнему виду и деловой атмосфере - визитная карточка предприятия.

2. Работник отдела кадров просматривает правильность заполнения анкеты, в неформальной беседе узнает о прежней работе, интересах, трудностях, семье, трудовых, личных планах новичка и т.д. Интересуется, почему принято решение поступить именно на это предприятие, когда впервые о нем услышал, что понравилось, что не понравилось и т.п. С течением времени на предприятии может быть накоплена информация о своей репутации, влиянии в обществе и др.

3. Далее психолог (работник отдела кадров, социолог) знакомит поступающего с представителями профсоюзной организации. С ним беседуют о целях коллектива предприятия, производственном участке, на котором он будет работать, объясняют, какие производственные, культурные и общественные традиции имеет данное предприятие, информируют о будущем заработке, правах и обязанностях, о том, к кому он может обращаться за помощью и т.д. Особое значение придается раскрытию перспектив развития предприятия, мобилизующее значение которых часто недооценивается.

4. Нужно помочь новому работнику сориентироваться на предприятии, показать административные отделы, заводскую столовую, медпункт. Представить мастеру (или другому руководителю первичного коллектива), который объяснит конкретные задачи производственного участка и цеха, поинтересуется предыдущим опытом работника, его склонностями, объяснит, что ожидает от него. Мастер введет новичка в цех, познакомит хотя бы с ближайшими коллегами по работе, поручит заботу о нем старшему товарищу. Последнее может рассматриваться как профсоюзное поручение одному из наиболее опытных и авторитетных членов коллектива, любящих работу с людьми и умеющих включить новичка в коллектив. Затем нужно предоставить новичку возможность рассказать коллективу о себе, о прежней работе. В течение первой недели старший товарищ должен позаботиться о том, чтобы поступивший мог рассказать ему или ближайшим товарищам в неофициальной обстановке свои первые впечатления о работе, поделиться возникшими проблемами и высказать пожелания.

5. В течение недели сотрудник отдела кадров проводит вторую беседу о плане повышения квалификации новичка. Одновременно выясняются проблемы, возникающие при его включении в производственный процесс, принимаются необходимые меры для их решения.

6. В течение двух месяцев после поступления нового сотрудника должен принять директор предприятия или его заместитель. В этой итоговой беседе следует ответить на вопросы, связанные с условиями работы, возможностями повысить квалификацию, улучшить жилищные условия, повысить образование и т.п.

Приведенная схема, естественно, ориентировочна. Но она существенно изменяет функции отдела кадров при приеме, больше внимания уделяет социально-психологическим вопросам.

Современные предприятия, используемая на них техника, технологические процессы, организационные основы, социально-психологические структуры сложны и, несмотря на определенную стандартизацию, многовариантны. Эти особенности позволяют работнику не испытывать затруднений при контактах, использовании техники, управлении ею. Возникнув, эти затруднения начинают оказывать активное влияние на психику человека. Сначала они создают трудности в деятельности когнитивной сферы, а вслед за этим в конативной, эмотивной и связанной тесно с ней мотивационной. Проявляются они первоначально как трудности в выполнении прямых трудовых обязанностей, затем как психические состояния растерянности, подавленности, затем - общей неудовлетворенности, формирования на ее базе отрицательного отношения к работе, руководству, коллективу и, наконец, приводят к решению перейти работать на другое предприятие.

В качестве примера влияния адаптационного периода на трудовой путь работника можно сослаться на интервью с так называемыми "летунами", т.е. людьми, часто меняющими профессию и место работы. Мы привыкли относиться резко отрицательно к этим людям, более того, видеть исключительно в них самих причину неустроенности, неприживаемости в коллективе. Но результаты исследований феномена "летунов" показывают, что в начале их трудового пути, как правило, был неудачный опыт адаптации к предприятию, коллективу. В результате, столкнувшись с первыми трудностями на работе, с первыми сложностями, с конфликтом, такой человек в силу особенностей психики уходит от этих трудностей путем увольнения с работы по собственному желанию.

Причина этих явлений - условия, не способствующие адаптации вновь принятого работника. Такими неблагоприятными условиями могут быть условия обыденные; удобные, даже рациональные с точки зрения работников, хорошо приспособившихся к окружающей их производственной среде. Вследствие этого нередко и не замечаются трудности новичков, для которых эта сфера необычна и в которой им трудно освоиться.

Особенности профессиональной адаптации

Профессиональная адаптация - это адаптация к рабочему месту, орудиям и средствам труда, технологическому процессу, временным параметрам работы, объектам труда, предмету труда, характеру взаимодействия между работниками в процессе труда. Другими словами, профессиональная адаптация - это адаптация к самой трудовой деятельности со всеми обеспечивающими ее предметными и. временными составляющими.

Профессиональная адаптация неизбежна при любых обстоятельствах, характерных для первого знакомства человека с условиями его новой работы. На первый взгляд этот вид адаптации свойствен только молодому, начинающему работнику или работнику, кардинально изменившему содержание своей деятельности, сменившему профессию, например при переходе с одного типа станка на принципиально другой. Но это не так. Профессиональная адаптация неизбежна при всех изменениях, происходящих на предприятии или рабочем месте.

Сложность профессиональной адаптации зависит от того, сколько новых объектов будет включено в сферу трудовой активности человека. Этим обусловлены длительность и глубина адаптационных процессов, а также сложность управления ими. При переходе с одного рабочего места на такое же, расположенное рядом, необходимо адаптироваться только к некоторым элементам среды. Такое приспособление не потребует глубинной перестройки механизмов регулирования деятельности и поведения. Если же изменения коснутся содержания труда, то адаптация значительно усложнится и даже может стать неосуществимой.

В целом на процесс профессиональной адаптации оказывают влияние:

а) факторы среды, к которой осуществляется адаптация (это рабочее место, технологический процесс и т.д.);

б) факторы, которые могут быть названы индивидуально-личностными, т.е. связанные с особенностями самого адаптанта;

в) факторы управления процессом адаптации.

О первых факторах уже шла речь. Напомним, что сложность процессов адаптации в этом случае определяется количеством объектов адаптации и радикальностью изменений в каждом из объектов. Чем глубже эти изменения, тем сложнее адаптационные процессы.

Индивидуально-личностные факторы многообразны.

1. Исходный, т.е. предадаптационный, уровень знаний, умений и навыков. Есть основания полагать, что это индивидуально-личностные характеристики опыта. В целом это так, но при рассмотрении их в связи с адаптацией нет достаточных оснований относить их исключительно к сфере опыта.

Скорость профессиональной адаптации более тесно связана с широтой знаний, умений и навыков. Дело в том, что адаптация считается завершенной после того, как работник достигает квалификации, соответствующей существующим стандартам на эту деятельность. Однако этим профессиональное развитие работника не заканчивается. Он продолжает совершенствовать свое мастерство, накапливать профессиональный опыт. Однако это уже послеадаптационный период.

Отсюда следует, что скорость адаптации связана с профессиональным опытом, но на саму адаптацию эта связь в одних случаях может оказывать положительное влияние, Т.е. ускорять ее, а в других, напротив, замедлять. Ускорение тем больше, чем выше исходный уровень знаний, умений, навыков.

2. Мотивация, определяющая отношение к деятельности, - это личностное побуждение к деятельности, т.е. побуждение, основанное на потребностях личности, ее ценностных ориентациях, интересах. Мотивы, влияющие на процесс адаптации, весьма многообразны. Среди них в первую очередь следует назвать интерес к деятельности, чувство долга, стремление к профессиональному росту.

Мотивация на основе интереса связана с удовлетворением стремления к знанию и развитию. В условиях адаптации эта мотивация как бы актуализируется самими внешними обстоятельствами. Целесообразно иметь в виду два аспекта этой мотивации: интерес к деятельности и интерес к самому себе как субъекту, овладевающему этой деятельностью. Продуктивность мотивации, основанной на интересе к деятельности, связана с содержательностью, т.е. той стороной деятельности, которая вызывает наибольший интерес.

Мотивация, основанная на интересе к самому себе как субъекту деятельности, наиболее продуктивна как основа адаптационного процесса в том случае, если связана с интересом к формированию у личности новых качеств.

Мотивация на основе чувства долга связана с потребностью соответствовать требованиям организации, ее нуждам. Эта мотивация наиболее типична для профессиональной адаптации. Более того, она как бы определяет начальную стадию адаптации. Чем сильнее на этой начальной стадии чувство долга, тем быстрее происходит адаптация. Особую ветвь мотивов долженствования составляют мотивы, основывающиеся на принципе взаимной ответственности и требовательности, характерные для коллективистских отношений.

Мотивация на основе стремления к профессиональному росту проявляет себя позднее, чем мотивация на основе интереса и долженствования. Она заявляет о себе в тот период, когда человек уже достаточно прочно чувствует себя как субъект деятельности, т.е. овладел необходимыми знаниями, умениями, отношениями. Тогда обостряется желание быстрее достичь некоторых стандартов деятельности или превзойти их. Если эта мотивация на этапе адаптации становится ведущей, то она может ориентировать человека на тот уровень профессионального поведения, к которому он объективно не готов. Из наблюдений известно, что наиболее серьезные промахи в работе человек допускает тогда, когда он в целом овладел основами деятельности. Например. водители автомашин довольно часто попадают в аварийные ситуации не тогда, когда только начинают осваивать автомобиль, а наездив три-четыре тысячи километров. В период адаптации не следует создавать ситуации, которые актуализировали бы исключительно мотивацию достижения в ущерб мотивации интереса и должествования.

З. Индивидуально-психологические свойства личности. Понятно, что такие свойства, как ригидность, будут тормозить адаптацию; лабильность, напротив, уменьшит трудности профессиональной адаптации.

Определяют адаптацию управляющие воздействия извне, регулирующие деятельность и поведение. Это содержание производственных заданий; темп включения адаптанта в выполнение всей совокупности технологических операций; темп овладения средствами труда; контроль за режимом труда и отдыха; эргономическое обустройство рабочего места; стимулирование успешного выполнения производственных заданий; систематический анализ допущенных адаптантом ошибок; обучение посредством примера.

Содержание производственных заданий должно увязываться с уровнем предадаптационной профессиональной подготовки работника. Исследования показывают, что даже при небольших изменениях в зоне рабочего места или в орудиях и объектах труда достижение ранее доступных результатов затруднено. При существенных модификациях рабочего места, содержания и средств труда адаптант в течение некоторого времени может не выполнять установленного планового задания. Мера невыполнения, а также длительность связаны с индивидуальными особенностями и уровнем развития общетрудовых навыков; в среднем период недовыполнения заданий может продолжаться от трех-четырех дней до двух-трех недель.

Содержание, меру производственных заданий следует увеличивать постепенно, руководствуясь достигнутыми результатами. Содержание задания может быть изменено уже в течение первого рабочего дня. Это особенно необходимо сделать, если адаптант не справляется с заданием. Важно вовремя зафиксировать момент устойчивого результата. При положительном устойчивом результате также следует усложнить задание. Это необходимо для актуализации мотивации, основанной на интересе, и ускорения подготовки достаточно квалифицированного работника.

Объектом регулирования должен быть и темп включения адаптанта в выполнение всей совокупности технологических операций или должностных заданий. На первых этапах ему следует поручать прежде всего безопасные технологические операции (если речь идет об адаптации рабочего). В момент их выполнения необходимо изучить внимание адаптанта, его способность наблюдать, его психомоторные характеристики. При узком и неустойчивом внимании следует предусмотреть специальные меры, повышающие его. Это специальные задания на точность выполнения операции, четкость и эстетичность, согласованность с другими работниками и т.д. Психомоторика отражается в рабочих движениях. Нередко в начальной стадии они поспешны, резки, неритмичны. В этих случаях следует предусмотреть упражнения на выработку ритмичности, амплитуды и силы движения. В качестве таких упражнений могут быть внешние датчики ритма, работа в паре и т.п. Регулирование темпа включения в выполнение технологических операций особенно важно в условиях комплексной бригады, работа которой разнообразна по технологии.

Регулирование темпа овладения орудиями и средствами труда позволяет обеспечить выработку устойчивых умений и навыков использования техники. Здесь также важны постепенность усложнения и систематичность работы.

Контроль за режимом труда и отдыха направлен на сохранение оптимальной работоспособности в течение длительного времени. Известно, что работоспособность колеблется в течение рабочего дня: первые и последний ее периоды характеризуются неустойчивостью, значительными потерями в количестве и качестве труда. Особенно неустойчива работоспособность в период адаптации; собственно, это и является одним из ее признаков. Вследствие этого быстрее развивается утомление, а на его основе возникает общая неудовлетворенность собственными результатами и содержанием труда.

Не умеют адаптанты ритмически сочетать время труда и паузы отдыха. Наблюдения показывают, что, если работа вызывает интерес, адаптант может не прибегать к паузам отдыха в течение двух и более часов. Субъективно он в этот период не чувствует утомления, но в последующее рабочее время он резко, несоразмерно затратам энергии, снижает работоспособность. Бывает и так, что при неудачном выполнении задания напряженность адаптанта возрастает, на ее основе развивается утомление, адаптант в этих условиях чаще, чем необходимо, будет отдыхать, что, в свою очередь, будет не столько способствовать снятию утомления, сколько сбивать с ритма.

Сбой режима труда и отдыха в процессе адаптации наблюдается не только у молодых, но и у опытных работников. Объясняется это двумя причинами: сужением числа контролируемых параметров, точнее, параметров, находящихся под самоконтролем, отсутствием общей схемы деятельности, своеобразной ее стратегии, которая формируется на базе содержательно-инструментальных особенностей деятельности и индивидуальных свойств работника.

Соблюдение эргономических требований к рабочему месту - важнейший фактор обеспечения высокоэффективной работы. При адаптации это требование - одно из решающих. Дело в том, что несоблюдение антропометрических, психофизиологических, психологических требований к рабочему месту, лежащих в основе эргономических рекомендаций, способствует резкому возрастанию напряженности труда, а значит, и более интенсивному процессу развития утомления, отрицательно сказывающемуся на результативности когнитивных явлений и формировании навыка. На это следует обратить внимание. В условиях адаптации резко возрастает нагрузка на когнитивную сферу, на механизмы, лежащие в основе формирования умений и навыков. Адаптация - это активное познание новой среды, это опробование стратегий и тактик поведения и действий, это выработка средств достижения целей и задач, поэтому адаптант не должен испытывать дискомфорта на рабочем месте. Дискомфорт как раз и является причиной возрастания напряженности. Каждому, вероятно, знакома такая ситуация. В слабо освещенной комнате выполняем хорошо нам знакомую привычную работу. В этих условиях можно и не заметить слабости освещения. Но стоит перейти к новой работе, как этот недостаток обращает на себя внимание в связи с тем, что затрудняет получение необходимой для нас информации. Этот недостаток связан с нарушением эргономических требований к условиям работы, в данном случае к освещенности рабочего места.

Стимулирование выполнения производственных заданий в адаптационный период выполняет две основные задачи: способствует получению адаптантом информации о результатах его деятельности и формированию у адаптанта чувства уверенности в своих силах, снятию напряжения.

В условиях адаптации у работника возрастает потребность в получении информации о результатах деятельности. Это объясняется тем, что идет выработка новых для адаптанта способов и приемов работы. Он анализирует и контролирует собственную деятельность, старается закрепить, развить рациональные приемы и избежать приемов нерациональных. Нередко на эти операции затрачивается много времени. Самоконтроль, конечно, необходим, но лучше в процессе адаптации активнее использовать контроль со стороны руководителя или более опытного коллеги. Важно, чтобы этот контроль стал стимулирующим. Один контроль, даже своевременный, правильно организованный, не создает такого эффекта. Контроль в соединении со стимулированием, по преимуществу моральным и психологическим, напротив, формирует у адаптанта чувство уверенности, стеническое настроение, служащее устойчивым эмоциональным фоном осуществления профессиональной деятельности в сложных условиях адаптации.

Стимулирующий контроль должен осуществляться в комплексе с систематическим анализом причин ошибок, допускаемых адаптантом. Лучше всего этому посвящать специальные разборы рабочего дня адаптанта или разборы выполнения отдельных операций в течение определенного промежутка времени. Лучший способ устранения выявленных ошибок - личный пример руководителя или обращение к опыту других работников, хорошо освоивших данную деятельность.

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Социально-организационная адаптация

Социально-организационная адаптация включает в себя следующие аспекты: административно-правовой, социально-экономический, управленческий, рекреационно-творческий.

Административно-правовой аспект связан с овладением знаниями о целях и функциях различного рода органов управления и обеспечением работы современного предприятия. С первого дня пребывания на предприятии работнику приходится взаимодействовать со многими службами и организациями: отделом кадров, профсоюзной организацией, с представителями администрации и т.д. У каждого из этих органов свои цели и методы работы, свойственные ему права и обязанности. Каждый из этих органов может оказать существенное позитивное влияние на формирование отношения работника к предприятию, его руководству и коллективу. Важнейшее условие такого влияния - доступность к нему адаптанта, разъяснение целей и задач органа или организации, внимательное отношение к нуждам адаптанта.

Для нормального течения адаптации необходимо предусмотреть прием новичка или группы новичков директором предприятия или его заместителями. Этот прием лучше всего осуществлять после двухмесячной работы адаптанта на предприятии. Опыт показывает, что в течение этого времени у него накапливаются необходимые знания о предприятии, появляются проблемы, сложности и в работе, и в отношениях. Все это позволит обеспечить конструктивность беседы руководителя с адаптантом. Иногда проводится прием группой руководителей, например директором и руководителем профсоюзной организации. Лучше этого избежать. Не следует сожалеть о затраченном времени на прием работника.

Важный аспект адаптации - включение адаптанта в работу общественных организаций. Нельзя оставлять вновь поступивших без общественного поручения. Общественная работа способствует активизации адаптационных процессов.

Адаптации способствует постоянное информирование работника о порядке работы организаций, основных вопросах, которые они решают, о перспективных планах работы и т.п.

Социально-экономический аспект адаптации связан с овладением адаптантом сферами социальной и экономической активности. Сюда можно отнести включение в соревнование и различного рода движения, связанные с интенсификацией производства, экономией ресурсов и повышением качества' работы предприятия, экономические стимулы, нормы и расценки. Без их освоения, включения в сферу регулирования деятельности и поведения работников невозможно рассчитывать на возрастание их трудовой активности.

Социально-экономическая адаптация предполагает организацию специальной системы обучения. Важнейшую ее часть составляет экономическая учеба. В ее русле следует специально предусмотреть курс экономики данного предприятия. В этом экономическом курсе должны быть сообщены формы соревнования, моральные и материальные стимулы, порядок нормирования и пересмотра норм, начисление заработной платы, начисление премий и т.п. Эти знания имеют для работника не меньшее значение, чем знания о выполнении профессиональных обязанностей, так как они показывают и его экономическое положение, и те отношения с предприятием, на которые он может рассчитывать при честной и качественной работе.

Управленческий аспект социально-организационной адаптации связан со становлением работника как субъекта управления. Активность участия в управлении связана прежде всего с субъективным фактором, частью его выступают личностные особенности работников, которые должны стать объектом влияния и направленного формирования в период социально-организационной адаптации.

Своеобразие личностных качеств может повлиять прежде всего на длительность формирования работника как субъекта управления. Например, замедлить развитие активности в управлении могут некоторые установки личности, такие, как установка на не вмешательство, установка на самого себя как человека маленького, некомпетентного в управлении, как на человека нового в коллективе, а следовательно, не имеющего морального основания для оказания активного влияния на его дела и т.д. Эти установки как мотивы поведения актуализируются главным образом в начальный период работы.

Адаптация к социальной роли субъекта управления должна включать следующее:

1. Ознакомление с коллективными органами управления, порядком их работы, основными вопросами, которыми они заняты в текущий момент. Эта работа должна осуществляться представителем профсоюзной организации, прежде всего активистами из числа рядовых работников. Эту сторону не нужно упускать из виду. Речь идет об участии в коллективных органах управления, таких, как советы трудовых коллективов, рабочие собрания, народный контроль, комиссии по контролю деятельности администрации и т.д. Они в основном сформированы из числа рядовых тружеников, следовательно, и ознакомление с работой этих органов лучше всего поручить представителю этой среды.

2. В процессе адаптации участие в управлении следует начинать с разовых поручений. Объясняется это следующими обстоятельствами. Чтобы выполнять постоянное поручение в органе управления, необходимо быть хорошо осведомленным обо всех сторонах производственной и социальной жизни коллектива. Такой осведомленности у адаптанта быть не может. Следовательно, принимаемые им решения могут быть некомпетентными. Разовые поручения, да еще в составе группы, при содействии группы, напротив, помогут выработать соответствующие умения и знания.