Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

Южно-Уральский Государственный Университет

Международный факультет

кафедра «Международный менеджмент»

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

тема: «Совершенствование системы мотивации персонала»

Челябинск

2008 год

Введение

Актуальность данной темы чрезвычайно высока для нашего предприятия, поскольку за последнее время организация столкнулась с такой проблемой, как массовый отток сотрудников на другие предприятия г. Челябинска. При чем увольняются в основном молодые люди до 35 лет, в недалеком будущем предприятие может столкнуться с таким явление как «старение персонала». Проблему усугубляет тот факт, что работа на нашем предприятии уже не привлекает выпускников профильных ВУЗов, техникумов. Срабатывает фактор внешней среды - конкуренция. В 2004 году в виду реорганизации МПС появилось большое количество перевозочных компаний, составляющих конкуренцию нашему предприятию. По последним данным кадровой службы предприятия на каждого принятого работника приходится пять уволенных.

Причинами ухода работников (со слов сотрудников) является:

1. Невысокий уровень заработной платы (по сравнению с аналогичными предприятиями);

2. В виду нехватки персонала происходит нарушение режима труда и отдыха;

3. На меньшее количество сотрудников, приходиться большой объем работы.

Объект курсовой работы - предприятие ОАО «РЖД» Челябинская дистанция пути (ПЧ-Челябинск).

Цель работы: изучение и разработка мотивационной модели для предприятия ПЧ-Челябинск.

Ни один социально-рыночный механизм не будет успешно функционировать, если не будет создан мотивационный механизм, воздействующий на повышение жизненного уровня народа. Тогда возникает очередной вопрос: поставлена ли цель повышения благосостояния народа у нас в стране? За счет какого мотивационного механизма можно осуществить повышение жизненного уровня? Еще раз констатирую, что программной цели нет, как нет и механизма ее реализации. Какие же факторы надо привести в действие, чтобы уровень жизни в условиях рынка не снижался, как у нас, а неуклонно повышался? Прежде всего поставленную цель можно достичь за счет таких факторов, как совершенствование систем и методов управления, рост объема продукции и услуг, усиление конкурентной борьбы, повышение уровня занятости.

Вместе с тем работающие предприятия имеют свои мотивационные модели, практическое использование которых позволяет им "держаться на плаву" и даже увеличивать объем производства.

Кстати, о мотивационных моделях и их классификации. Известны ли они нашим предпринимателям? Думаю, что да. Это модели "кнута и пряника", "первичной и вторичной потребности", "ожидания", "социальной справедливости" и т.д. Применяются ли они на наших предприятиях, кроме, конечно, чисто русской модели - "кнута и пряника"? К сожалению, редко.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления - мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда. При этом другим факторам не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным.

Задачи:

1. Анализ литературы по вопросам создания мотивационной модели и стимулирование эффективной работы сотрудников предприятия;

2. Сформулировать рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия;

3. Проанализировать внешние и внутренние факторы;

4. Изучить, проанализировать и выбрать основные положения теории для разработки данного проекта;

5. Осуществить диагностику и провести ранжирование выявленных проблем.

Глава 1. Международный и отечественный опыт совершенствования системы мотивации на предприятии ОАО «РЖД» Челябинской дистанции пути

1.1 Теория и практические методы совершенствования мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”.

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей

Второй этап- поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап- определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап- реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап- получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Весьма важным фактором является постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменением в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание трудится усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудится наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.

Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, можно сделать следующий вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

1. группа - стремление к деловой карьере;

2. группа - материальное благополучие;

3. группа - социальная защищенность.

Основные методы управления мотивацией

По-моему мнению, для эффективного управления мотивацией каждой выделенной группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации. Рассмотрим некоторые из них. Существуют два подхода к изучению теорий мотиваций. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Рассмотрим эти теории подробнее:

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: (см. Рис. 1)

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д., в современной трактовке - в определенном уровне заработка;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, т.е. эгоистические потребности;

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей- потребность в самореализации.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой, которая представлена в таблице 1.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Таблица 1

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой- на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или,например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.

1.2 Мотивация: опыт зарубежных фирм

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

· признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

· применять программы обогащения труда и ротации кадров;

· использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

· устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

· предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если успешному подчиненному делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

1.3 Анализ возможностей применения теории, методов международного и отечественного опыта на предприятии ОАО «РЖД» Челябинской дистанции пути

HR- методы в управлении производством: стимулирование персонала

На сегодняшний день управление производством на большинстве российских промышленных предприятиях не соответствует стоящим перед ними задачам, а организация производственно-технологические процессов (ПТО), напрямую увязанных с системой стимулирования, находится в стадии разработки или становления. Поэтому особую актуальность приобретает анализ практического опыта и разработка методологического инструментария по данной проблеме.

Приведенные ниже аспекты построения системы оплаты и материального стимулирования труда являются результатом реализации конкретных моделей (систем) мотивации в российских компаниях, разработанных на основе анализа отечественного и зарубежного опыта.

Основные принципы системы стимулирования.

Система стимулирования может рассматриваться как эффективный инструмент управления производственно-технологическим процессом наряду с планированием, контролем, оценкой результатов, информационным обменом и координацией работы подразделения компании. При ее разработке должны соблюдаться основные принципы:

1. Ориентированность на цель. Система базируется на показателях результативности труда, которые, в свою очередь, через систему сбалансированных показателей (BSC) должным образом увязаны с решением стратегических задач компании.

2. Объективность. Размер вознаграждения сотрудника определяется на основе объективной оценки его работы, т. е. показатели результативности труда имеют количественное выражение и носят объективные характер.

3. Прозрачность. Механизмы формирования заработной платы, в т. ч. ее переменной части (премии), прозрачны, четко описаны в регламентах компании и доведены до сведения всего персонала.

4. Предсказуемость. Сотрудники знают, что величина их премии зависит от результатов их труда (достижения показателей результативности труда заданных уровней), умеют рассчитывать ее и имеют возможность влиять на ее размер (увеличивая свою эффективность, повышая интенсивность труда).

5. Адекватность. Доход соответствует трудовому вкладу каждого человека в результат деятельности подразделения с учетом его опыта, квалификации и качества работы.

6. Значимость. Вознаграждения значимы и ощутимы для сотрудников (переменная часть заработной платы сопоставима или значительно превосходит ее постоянную часть).

Таким образом, с одной стороны, система материального стимулирования должна мотивировать персонал к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной. Поэтому при разработке необходимо учесть цели компании относительно основных финансово-экономических показателей (прибыли, рентабельности, себестоимости и др.), которые ограничивают размер заработной платы, привязывают темпы её роста к динамике объема продаж, производительности труда и т.п. Система материального стимулирования не может быть постоянной, поэтому она разрабатывается под конкретную программу с учетом приоритетных задач, стоящих перед компанией.

Рассматриваемая модель, построенная и апробированная на практике одного из российских машиностроительных предприятий основана на ряде принципиальных положений, включающих методологическую проработку следующих вопросов:

* анализ действующей системы мотивации;

* оценка ее соответствия стратегическим целям компании;

* анализ оплаты труда работников основного и вспомогательного производства;

* проверка выполнения производственных графиков по объемам, номенклатуре, срокам;

* разработка модели новой системы материального стимулирования для решения основной задачи компании (а данном случае выполнение производственные графиков подразделений за сутки и за неделю).

Результаты внедрения системы материального стимулирования

Разработанная модель системы материального стимулирования позволила решать следующие проблемы компании:

* сориентировать персонал на достижение основного результата - выполнения производственного графика с учетом номенклатуры,. объема продукции сроков ее поставки между цехами и участками;

* увеличить объемы производства за счет повышение интенсивности труда;

* повысить заработную плату, увязав ее уровень с финансовыми возможностями компании;

* согласовать интересы сотрудников разных подразделений и категорий персонала, включая основной производственный персонал, персонал ресурсообеспечивающих цехов и отделов в производственно- технологическом процессе;

* стимулировать высокую отдачу (повысить производительность труда);

* закрепить в компании квалифицированных специалистов тем самым, снизить текучесть кадров;

* стимулировать рациональное отношение к ресурсам;

* снизить количество производственного брака.

Предложенная система стимулирование имеет несколько отличительных признаков. Во-первых. она связана со стратегическими целями компании. Во-вторых. позволяет формировать переменную часть фонда оплаты труда (ФОТ) в зависимости от объема производства и степени выполнения графика поставок. Таким образом, чем выше процент выполнение плана (начиная с 80-90 % в зависимости от влияния подразделения на производственный процесс. но не более 100%. т. к. работа ведется на “заказ”). Тем больше переменная часть ФОТ, которую можно направить на выплату премии.

Дополнительные источники мотивации

Существует ли возможность повысить результаты работы коллектива без особых финансовых вложений?

При каких условиях можно создать сплоченную команду, способную эффективно работать?

Что нужно учитывать при проведении корпоративных мероприятий?

Способствуют ли обучающие тренинги мотивации сотрудников?

Опыт многих российских и западных компаний подтверждает - показатели работы фирмы целом можно значительно улучшить, если служба персонала занимается стимулированием сотрудников. Существуют различные мероприятия, способы и методы, направленные на достижение этой цели. Это и тренинги командообразования, объединяющие всех членов коллектива, и грамотно проведенные корпоративные праздники, на которых должна учитываться любая мелочь, и даже рабочие совещания, проводимые в соответствующей атмосфере.

Подготовка и проведение общих сборов - ответственное мероприятие, которое зачастую лучше доверить профессионалам из агентств. В этом случае повышается вероятность достижения мотивационного эффекта. Обучающий тренинг при соблюдении определенных условий и при правильном восприятии его членами коллектива тоже может стать мотивирующим.

«Свою» газету или журнал не обойдет вниманием ни один сотрудник. Корпоративное издание, выделяющее лучших работников в организации, становится хорошим стимулом для каждого - качественное и эффективное выполнение обязанностей.

Даже расположение филиалов компании в разных городах можно использовать как фактор мотивации, поскольку участие сотрудников в совместных рабочих совещаниях с помощью современных средств связи позволяет людям почувствовать себя единой командой, несмотря на разделяющие их километры.

Огромным мотивирующим эффектом обладают конкурсы и награждения по их итогам. Вручение призов и наград следует осуществлять и по другим причинам, значимым для организации. Кроме этих существуют другие способы повышения уровня мотивации, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. Все эти меры положительно влияют на сотрудников и мотивируют их на достижение новых успехов в дальнейшем. Какие из них подойдут для конкретной компании, будут соответствовать специфике бизнеса и корпоративной культуре, каждый руководитель решает сам.

Цель мотивационных мероприятий - воздействие на сотрудников для выявления и выработки у них побудительных причин достижения наилучших результатов в работе, Такие специальные мероприятия отличаются от рабочих встреч и обучающих программ главной управленческой задачей, При подготовке и проведении мотивационных мероприятий необходимо использовать практический инструментарий, представляющий собой меры, направленные на достижение поставленных целей. Такие мероприятия можно условно разделить на две группы: те, в которых единственная цель - собственно мотивации, и те, в которых она является только одной из задач, т.е. наравне с ней достигаются и другие цели.

Тренинги командообразования

Их основной целью является сплочение людей, приобретение ими навыков конструктивного общения, помощь в построении взаимодействия формирование позитивной атмосферы в коллективе, дополнительной задачей данного тренинга может быть и выработка навыков работы.

Можно выделить два принципиально разных варианта тренинга, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы, особенности проведения и восприятия.

1. Экстремальный, спортивный. Этот вариант хорош тем, что позволяет людям в непривычной обстановке проявить себя и увидеть новые качества друг друга. Как правило, здесь предполагается физическая активность и при условии хорошей подготовки и достойного проведения мероприятия проходит на большом эмоциональном подъеме, потом долго вспоминается и действительно помогает участникам сплотиться и раскрепоститься.

2. Без экстремальных, но с нестандартными ситуациями. В этой программе обучение командообразованию чаще всего сочетается с элементами тренинга коммуникативности и креативности. Здесь предполагается большое количество игр, творческих заданий, выполнение которых требует командной работы, но без особой физической активности.

Тренинги

Тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести, могут стать мотивационными мероприятиями. для этого необходимо выполнение следующих основных условий:

- тренинг адресован именно тем, кому он нужен реально;

- сотрудники понимают, что их развитие необходимо компании, поэтому в их обучение вкладывают средства;

- люди заранее предупреждены о тренинге;

- право обучаться нужно “заслужить”, т.е. тренинг - это не принудительное мероприятие, а поощрение;

- занятия проходят в живой, непринужденной атмосфере, возможны шутки, смех, нестандартные ситуации, победители конкурсов награждаются призами;

- тренинг действительно полезен;

- он вызывает удивление и интерес;

- полное исключение карательных мер (иногда руководители во время тренингов оценивают участников, после чего следует наказание или увольнение), иначе будет устойчиво ассоциироваться с негативными последствиями;

- после тренинга люди работают легче, интереснее, легче и успешнее.

- людям подсказывают, как можно выполнять задания лучше, а не говорят о том как плохо они делают сейчас;

При соблюдении всех или большинства этих условий может одним выстрелом убить двух зайцев; привить людям необходимые навыки и дать заряд мотивации.

Если же люди достаточно обучены квалифицированы посетили массу тренингов (это характерно для компаний, где много давно работающих сотрудников, которым сложно дать что-то новое) то практически единственная цель тренинга - мотивировать, зажечь, отвлечь от повседневной рутины, добавить заряд энергии и бодрости.

Конференции, общие сборы, корпоративные праздники

Такие мероприятия позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. В каждой компании планируется и проводятся такие мероприятия по-разному, в зависимости от бюджета и традиций, но все же есть несколько факторов, которые стоит учитывать, чтобы добиться мотивационного, а недемотивационного эффекта:

- на таких мероприятиях должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив);

- нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила (поведение, стиль одежды и т.п.), чтобы не ставить их в сложное, неловкое положение;

- если планируется выезд на несколько дней, где будут чередоваться рабочие мероприятия (тренинги, мозговые штурмы, рабочие совещание), не стоит начинать рабочее дни слишком рано, поскольку в таких поездках люди обычно поздно ложатся спать;

- для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более комфортно;

- любая неучтенная мелочь может существенно осложнить проведение мероприятие или испортить его;

- в выездных мероприятиях стоит соблюдать соотношение между работой и отдыхом, развлечениями - 50х50 или 60х40; большее смещение о сторону работы вызывает у участников разочарование в недоумение, ведь трудиться можно и в офисе;

- если в мероприятии участвуют более 30-40 человек, то для составления сценария, подготовки программы лучше привлекать профессионалов из специальных агентств.

Конкурсы

Если награда присуждается по итогам работы за период времени или по достижении сотрудником определенных ступеней карьеры, то конкурсы могут быть бессрочными и однократными. Участие в состязаниях. А тем более победа в нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе, которые необходимы компании. Например, в нашей компании проводятся соревнования «Лучший по профессии».

Поздравления сотрудников с достижениями

Этот инструмент мотивации подразумевает не награждение и не победу в конкурсе, а отдельные поздравления членов коллектива с достижениями в работе, возможно, незначительными в масштабе всей организации, но значимыми с точки зрения развития потенциала каждого сотрудника. Поводом для поздравления могут быть удачно завершенный проект, значительное превышение личного права продаж, успешно завершенная аудиторская проверка, важное инновационное предложение, работа в выходные в период бизнес-планирования и т.д. Все эти и многие другие достижения или показатели высокого уровня лояльности в компании заслуживают дополнительного положительного подкрепления, в результате чего сотрудник будет мотивирован на дальнейшие успехи. Такое поздравление может быть в форме устной похвалы, лучше в присутствии других людей, в виде электронного письма (хорошо. если об этом будет звать не только его получатель,. в вида небольшого поощрения.

Дополнительные льготы

С точки зрения мотивации, основная цель введения дополнительных льгот - обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со стороны компании.

Дополнительные льготы (сверх льгот, определяемых государством в трудовом законодательстве) рассматриваются как вознаграждения, не связанных с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

К дополнительным льготам относятся:

· Медицинская страховка на сотрудников и членов семей;

· Оплата дополнительных отпусков;

· Оплата питания;

· Компенсация транспортных расходов;

· Компенсация расходов на мобильную связь или предоставление корпоративного номера;

· Предоставление служебного транспорта;

· Страхование жизни и от несчастных случаев сотрудников и членов их семей;

· Оплата обучения сотрудников (второе высшее образование, МВА, обучение иностранным языкам).

Цели системы дополнительных льгот:

· Поощрение длительной работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

· Привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, должности и по результатам аттестации);

· Стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

· Улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (все сотрудники);

· Создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот);

Система дополнительных льгот должна быть приемлема для компании и привлекательна для сотрудников.

Нематериальная мотивация

Дополнительные льготы часто объединяются или пересекаются с нематериальной мотивацией, которая имеет иную цель стимулирования работников - создание у них чувства причастности, признания заслуг сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрения за высокие результаты. Нематериальная мотивация не относится к формам прямого материального вознаграждения (базовые оклады, премии) и может иметь денежное выражение или форму материального поощрения.

Основные виды нематериальной мотивации:

· Участие в работе комитетов, комиссий, рабочих групп;

· Программы признания заслуг сотрудников или подразделений (конкурсы на звание лучших работников в различных номинациях);

· Премии (не за результат деятельности вообще, за конкретные достижения в номинациях);

· Ценные подарки или подарочные сертификаты (в качестве награды);

· Инсентив-туризм (в качестве награды);

· Оплата членства с спорт-клубах;

· Экскурсии, командировки по обмену опытом;

· Неформальные встречи с руководством;

· Предоставление отдельного кабинета;

· Оплата членства в профессиональных объединениях.

Важным фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако, если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

На нашем предприятии вопрос о мотивации сотрудников стоит особенно остро. Проблема заключается в том, что за последнее время стоит угроза потери молодых кадров, их отток в сторонние организации. Такое положение в организации обусловлено тем, что нехватка сотрудников ведет к ненормированному труду, т.е. нарушается режим труда и отдыха. И оплата труда сотрудников не столь велика, поэтому возникает угроза оттока перспективных молодых людей в другие организации, т.е. со временем мы столкнемся с таким явлением, как старение персонала. Отмена распределения в профильных учебных заведениях опять же не лучшим образом сказываются на обновлении кадров. Но вернемся к проблеме мотивации. Для эффективной работы необходимо провести работу по стимулированию сотрудников. Не так давно на нашем предприятии был осуществлен «пилотный» проект по введению бонусов за перевыполнение плана. Как показали результаты эксперимента материальное стимулирование оказалось достаточно эффективным и показатели работы станции улучшились. Но одного материального стимулирования будет недостаточно, в совокупности с нематериальным оно даст потрясающие результаты. Так, например, дополнительные льготы могут удержать молодых специалистов на местах.

К дополнительным льготам относятся:

· Медицинская страховка на сотрудников и членов семей;

· Оплата дополнительных отпусков;

· Компенсация транспортных расходов;

· Предоставление служебного транспорта;

· Страхование жизни и от несчастных случаев сотрудников и членов их семей;

· Оплата обучения сотрудников;

· Помощь в приобретении жилья (корпоративная поддержка, ипотека).

И в данном направлении уже идет работа, что в будущем, я думаю, принесет ощутимые результаты.

Во многих случаях, мы сталкиваемся с проблемой хронической усталости наших сотрудников (ненормированное рабочее время, нарушение времени труда и отдыха), что естественно ухудшает показатели эффективности труда. Одним из выходов сложившейся ситуации является создание комнат психологической разгрузки, релаксации. В приложении 1 показан расчет и окупаемость данного проекта. Проект обустройства комнаты отдыха окупится за 10 месяцев, так показывают расчеты. Это удачное инвестирование, срок окупаемости не велик. Результатом данного проекта будет повышение производительности труда сотрудников. Оборудование комнаты психологической разгрузки поможет снять зрительное напряжение, т.к. в комнате установлены аквариумы, цветотерапия. Массажное кресло снимает мышечную усталость. Данный проект реализован на предприятии «Челябинский механический завод».

Глава 2. Стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы мотивации предприятия ОАО «РЖД» Челябинской дистанции пути

2.1 Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования является Открытое акционерное общество «РЖД» Челябинская дистанция пути, расположенное по адресу Российская Федерация, 454001, город Челябинск, ул. Привокзальная, 1. По организационно-правовой форме компания является открытым акционерным обществом. Открытое акционерное общество обязано публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытков.