Для Пч-Челябинск можно выделить следующих поставщиков:

· поставщики металлопроката - металлургические предприятия и их дилеры;

· поставщики сварочной проволоки, электродов, метизов - метизные металлургические предприятия и их дилеры;

· поставщики железобетонных изделий;

· поставщики электрических машин, электродвигателей, кабельная продукция и т.д.

Поставщики определяются с помощью тендеров. Таким образом, предприятие может выбирать поставщиков по качеству, ценам и др. показателям.

Поставщики обладают властью, т.к. существуют такие условия, как: важность продуктов поставщиков для производителя, недоступность товаров-заменителей, доминирование нескольких поставщиков.

В целом же, стоимость поставляемых товаров устраивает руководство предприятия, как и временной график поставки. Все условия, оговоренные в контрактах, заключенных с поставщиками, выполняются без каких-либо нарушений с обеих сторон.

Таким образом, данная угроза не представляет большой опасности для предприятия.

3. Рыночная власть покупателей

В настоящее время спрос на услуги предприятия достаточно высок, соответственно данная угроза не представляет опасности в ближайшее время. А также ослабляет данную угрозу тот факт, что услуги является необходимой при современных темпах развития производства.

4. Угроза появления товаров-заменителей

Не представляется возможным в ближайшее время.

· Современные технологии и высокое качество продукции

· Четкие функциональное разделение обязанностей сотрудников компании

· Наличие квалифицированного персонала

· Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников компании

· Возможности бартера и операций взаиморасчета

· Специализированные программы стимулирования постоянных клиентов компании

· Широкий выбор транспортных средств особенно моторельсового транспорта

W - слабые стороны:

· Существует степень зависимости от работы партнеров

· Большое количество конкурентов на рынке, имеющих преобладание в технике

· Техника железнодорожного транспорта не является последней моделью

· Большое количество выбрасываемых вредных веществ (пыль, мазут)

· Недостаточное знание рыночной коньюктуры, недостаточное количество маркетологов, сбытовиков и т.д.

О - возможности:

· Увеличение объемов производства

· Разработка и лицензирование собственных технологий

· Увеличение прибыли за счет повышения цен

· Модернизация персональных рабочих мест сотрудников компании, с целью увеличения производительности и повышения эффективности

· Расширение ассортимента предоставляемых услуг

· Введение дополнительной хозяйственной деятельности компании, приносящей дополнительную прибыль

· Обслуживание как старых групп потребителей, так и новых;

· Расширение диапазона возможных товаров;

· Большая доступность ресурсов;

· Достаточно устойчивое положение рынка (сбыта и сырья) в производстве;

· Появление новых технологий производства продукции;

T - угрозы:

· Увеличение расходов из-за поднятия цен на ресурсы

· Низкий уровень конкурентоспособности услуг по сравнению с другими предприятиями

· Уменьшение количества потребителей услуг

· Нестабильность в обществе

· Повышение цен на перевозки грузов и увеличение цен на топливо

· Дальнейшее падение платежеспособности населения

· Высокая текучесть кадров

· высокая зависимость от снижения спроса;

· Возможные трудности с подбором персонал

Вывод: SWOT-анализ свидетельствует о том, что организация обладает рядом сильных преимуществ. Необходимо использовать сильные стороны для снижения негативного влияния угроз внешнего окружения и получения максимального эффекта от возникающих возможностей. Кроме того, нужно контролировать наши слабые стороны, чтобы не допустить их проявления в неблагоприятных внешних условиях.

Миссия дистанции пути - это общая, качественно выраженная цель, которая преобразуется затем в систему краткосрочных и долгосрочных целей то есть корпоративная миссия является понятием, раскрывающим смысл существования и определяющим, в общем, сферу деятельности данного предприятия. Само назначение миссии выполняет важную коммуникационную роль как во вне, так и внутри организации. Так, для потребителей, поставщиков, общественности - это информация о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Для сотрудников - это представление об общих целях организации, осознания своего места в ней. Во-вторых, корпоративная миссия является основой для выработки целей и стратегий ПЧ-Челябинск, обеспечивая их непротиворечивость. В-третьих, в миссии отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства компании, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач. Таким образом, корпоративная миссия отражает:

1. целевые ориентиры компании:

сохранность грузов в процессе транспортирования;

регулярность поступления партий груза к получателям;

максимальное сокращение времени доставки грузов;

строгое расписание отправления и прибытия поездов - гарантированное прибытие груза и пассажира в назначенный пункт;

повышение благосостояния сотрудников компании;

создание позитивного образа компании в глазах государства и общественности.

2. сферу деятельности компании:

продвижение и продажа услуг.

2.7 Анализ ресурсов и внутренних возможностей Челябинской дистанции пути в проекте совершенствования системы мотивации

мотивация стратегия персонал обучение

2.7.1 Анализ ресурсов

Идентификация ресурсов предприятия и их сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами является отправной точкой реализации ресурсного подхода к стратегии. Анализ ресурсов компании в соответствии с концепцией рассматривается на двух уровнях анализа ресурсов:

1. Анализ отдельных ресурсов предприятия

2. Анализ взаимосвязи между ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами.

Материальные ресурсы

Основной источник финансовых активов - нераспределенная прибыль. Предприятие не имеет долгов перед поставщиками, и что самое главное, перед персоналом. Большая часть прибыли вкладывается в развитие компании. Предприятие арендует помещение под центральный офис, но склады находятся в собственности предприятия. Склады полностью оборудованы и позволяют проводит качественное хранение и погрузку- разгрузку грузов и оборудования. Мастерские предприятия позволяют осуществлять качественное обслуживание и ремонт оборудования.

Нематериальные ресурсы

Предприятие имеет много постоянных покупателей. Предприятие также имеет хорошую репутацию у своих поставщиков, поскольку все расчеты производятся вовремя. Ценовые надбавки не больше конкурирующих марок. Предприятие хорошо известно не только в тех кругах, которые непосредственно пользуются ее продукцией.

Человеческие ресурсы

Большая часть сотрудников является высококвалифицированным персоналом. Управленческую команду составляют дипломированные специалисты. Предприятие стремиться привлекать молодых специалистов. Работники достаточно адаптивны. В последнее время возрос спрос на услуги предприятия, поскольку идет увеличение перевозок грузов через Южно-Уральскую железную дорогу. Следовательно, в ближайшее время возможен резкий рост количества персонала, что в свою очередь может вызвать проблемы с адаптацией новых сотрудников, а старослужащих необходимо мотивировать на эффективную работу. Руководство решило готовится к этому заранее и разработать программу мотивации персонала.

Анализируя материальные ресурсы предприятия, отчет по прибылям и убыткам и бухгалтерский баланс, можно сделать вывод, что предприятие способно финансировать свои существующие и будущие стратегии.

2.7.2 EFAS анализ

Таблица 2

Суммарная взвешенная оценка составляет 2,8, на основании чего можно сделать вывод о том, что внешняя среда достаточно изменчива, но при этом ее изменения можно предвидеть с высокой долей вероятности. Реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне.

2.7.3 Общий анализ сильных и слабых сторон подсистем организации на основе модели 7S МакКинси

Модель позволяет представить организацию как открытую систему взаимосвязанных компонентов.

Общий анализ сильных и слабых сторон организации на основе модели МакКинси

Таблица 3

2.8 Классификация и ранжирование выявленных проблем в проекте совершенствование системы мотивации персонала

В данном параграфе будут определены наиболее важные из существующих проблем для дальнейшей разработки проекта их разрешения. В параграфе будут использованы матрица Глайстера, а также причинно-следственная схема.

Матрица Глайстера, позволяет определить место возникновения выявленных проблем.

Матрица Глайстера

Таблица 4

Я выбираю второй уровень, т.к. я работаю в этом цехе и проблема нам знакома.

· повышение качества услуг;

· расширить номенклатуру продукции (услуг);

· снизить издержки производства в сравнении с основными конкурентами;

· повысить уровень надежности предприятия в отрасли деятельности;

· улучшить показатели имиджа предприятия среди потребителей;

· повысить конкурентоспособность предприятия.

Финансовые цели:

· увеличить темпы роста доходов (снижение затрат);

· увеличить темпы роста и объемы денежных поступлений;

· повысить стоимость предприятия (цену его акции, надежность облигации и т.п.); обеспечить доход в периоды экономических спадов.

3.2 Планирование стратегий развития Челябинской дистанции пути в проекте совершенствования системы мотивации

3.2.1 Планирование процесса реализации

Процесс реализации проекта - эта завершающий этап работы над проектом, но он имеет огромное значение. Если прекрасный проект не имеет обоснованного и продуманного плана реализации, все преимущества проекта могут быть сведены на нет. Поэтому так важно заранее планировать процесс реализации проекта.

Прежде чем приступить к реализации проекта, должен быть выработан четкий план действий, определены исполнители и ответственные; проанализировано внешние окружение на вопрос влияния на процесс реализации изменения. Кроме того, необходимо определить критерии, по которым возможно контролировать достижение поставленных целей; рассчитать планируемую эффективность проекта, чтобы не оказаться в ситуации изначально проигрышной.

3.2.2 Составление плана действий по разработке и осуществлению стратегии с помощью сбалансированной системы показателей

Процесс реализации стратегии рассматривается с использованием сбалансированной системы показателей, которая представляет собой инструмент менеджмента, целью которого является распространение стратегии организации на все ее уровни. Система сбалансированных показателей нацелена на преодоление ограничения тех систем, которые ориентированы только на финансовые аспекты деятельности, путем перевода видения и стратегии предприятия в набор взаимосвязанных финансовых и нефинансовых целей, оценок, объектов, инициатив.

Ход выбранной стратегии в компании оценивается с помощью оценки изменения финансовых показателей на конец года руководителем предприятия, заместителем по финансам и экономике и главным бухгалтером.

Стратегия компании вырабатывается на определенный срок и за основу данной стратегии берутся долгосрочные цели компании.

Необходимо помнить, что методика сбалансированной системы показателей выступает и системой оценки, и системой стратегического управления. В данном случае за организационную единицу берется все предприятие.

Составление сбалансированной системы показателей

3.3 Проблема мотивации персонала на предприятии ОАО «РЖД» Челябинская дистанция пути и рекомендации по усовершенствованию мотивации персонала

Важным фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако, если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

На нашем предприятии вопрос о мотивации сотрудников стоит особенно остро. Проблема заключается в том, что за последнее время стоит угроза потери молодых кадров, их отток в сторонние организации. Такое положение в организации обусловлено тем, что нехватка сотрудников ведет к ненормированному труду, т.е. нарушается режим труда и отдыха. И оплата труда сотрудников не столь велика, поэтому возникает угроза оттока перспективных молодых людей в другие организации, т.е. со временем мы столкнемся с таким явлением, как старение персонала. Отмена распределения в профильных учебных заведениях опять же не лучшим образом сказываются на обновлении кадров. Но вернемся к проблеме мотивации. Для эффективной работы необходимо провести работу по стимулированию сотрудников. Не так давно на нашем предприятии был осуществлен «пилотный» проект по введению бонусов за перевыполнение плана. Как показали результаты эксперимента материальное стимулирование оказалось достаточно эффективным и показатели работы организации улучшились. Но одного материального стимулирования будет недостаточно, в совокупности с нематериальным оно даст потрясающие результаты. Так, например, дополнительные льготы могут удержать молодых специалистов на местах.

К дополнительным льготам относятся:

· Медицинская страховка на сотрудников и членов семей;

· Оплата дополнительных отпусков;

· Компенсация транспортных расходов;

· Предоставление служебного транспорта;

· Страхование жизни и от несчастных случаев сотрудников и членов их семей;

· Оплата обучения сотрудников

· Помощь в приобретении жилья (корпоративная поддержка, ипотека).

И в данном направлении уже идет работа, что в будущем, я думаю, принесет ощутимые результаты.

Во многих случаях, мы сталкиваемся с проблемой хронической усталости наших сотрудников (ненормированное рабочее время, нарушение времени труда и отдыха), что естественно ухудшает показатели эффективности труда. Одним из выходов сложившейся ситуации является создание комнат психологической разгрузки. В приложении 1 показан расчет и окупаемость данного проекта.

Проект обустройства комнаты отдыха окупится за 10 месяцев, так показывают расчеты. Это удачное инвестирование, срок окупаемости не велик. Результатом данного проекта будет повышение производительности труда сотрудников. Оборудование комнаты отдыха поможет снять зрительное напряжение, т.к. в комнате установлены аквариумы, цветотерапия. Массажное кресло снимает мышечную усталость.

Данный проект уже реализован на предприятии « Челябинский механический завод».

Заключение

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако, если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвала "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список литературы