Таким образом, теоретическое и практическое значение имеет проблематика взаимосвязи стимулирования и мотивации.

2.1 Теоретические аспекты мотивации

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к эффективному труду.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, стимулы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий [14, c. 127].

Мотив - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). То есть мотивы - это внутренние побудители, в которых находят отражение, прежде всего, психологические особенности данного конкретного человека [20, c. 39].

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Многогранность и неоднозначность процесса мотивации находит отражение в ряде мотивационных теорий, подразделяющихся на две большие группы - содержательные и процессуальные. В основе содержательных теорий находится анализ потребностей основного фактора, определяющего мотивацию. Процессуальные же теории стремятся учесть поведенческие аспекты мотивационного процесса, определяемые конкретной ситуацией.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях, являющихся основным фактором, побуждающим человека целенаправленно действовать. Определяющей характеристикой этих теорий является их ориентация на изучение потребностей и построение классификации последних. Наиболее известными содержательными теориями являются теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория СВР К Алдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда и мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга [14, c. 128].

Согласно процессуальным теориям мотивации поведение человека определяют не только потребности, но и целый ряд поведенческих аспектов, связанных с конкретной ситуацией. Основное внимание эти теории уделяют тому, как человек распределяет трудовые усилия и выбирает ту или иную форму поведения. К ним относятся теории ожиданий В. Врума, теория справедливости (равенства) С.Адамса, модель Портера - Лоулера, теория постановки целей Э. Лока [14, c. 131].

Стимул - средство воздействия (влияния) для побуждения к действиям, определенному поведению. То есть стимулы - это внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Термин «стимулирование» имеет двоякое значение. В одном контексте он используется для обозначения системы стимулирования как своеобразного набора, комплекса соответствующих средств (форм, методов). В другом контексте он применяется в смысле процесса стимулирования - каким образом используются те или иные средства и к каким результатам они могут привести (фактически приводят) [20, c. 38].

Потребности человека могут быть представлены как совокупность трех основных групп потребностей: материальных, трудовых и статусных. Отсюда и мотивацию правомерно разделять на материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - это стремление к достатку, определенному уровню благосостояния, определенному материальному стандарту жизни. Материальная мотивация трудовой деятельности зависит от целого ряда макро- и микроэкономических факторов:

уровня личного дохода;

дифференциации доходов в организации и в обществе в целом;

структуры личного дохода;

материального обеспечения наличных денежных доходов;

действия системы материальных стимулов, которые применяет организация.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда [12, c. 630].

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребности, но и потребностей в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительно его ценности.

Выделяют внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутренне вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутренне вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал [12, c.631].

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

размеры поощрений должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуального труда, но и труда в «деловых связках» с другими сотрудниками;

работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы.

Современная практика хозяйствования свидетельствует, что также постоянно растет роль нематериальных мотивов и стимулов. На поведение людей в процессе деятельности все большее влияние оказывает трудовая мотивация. Последняя порождается самим трудом, то есть его содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Следовательно, речь идет о составляющей внутренней мотивации труда, о совокупности внутренних движущих сил поведения человека, которые связаны с трудом как таковым.

Большая роль в практике менеджмента персонала принадлежит и статусной мотивации. Последняя является внутренней движущей силой поведения, связанной со стремлением человека занять высшую должность, выполнять более сложную и более ответственную работу, работать в сфере деятельности, которая считается более престижной, общественно значимой.

Система стимулирования, как и всякая социально-экономическая и организационная система, создается (проектируется) и действует. Она выступает существенной частью и важной характеристикой любой организации, любого предприятия, учреждения, в свою очередь, соприкасаясь и переплетаясь с процессом мотивации.

2.2 Организация премирования персонала

Премия - поощрение работника за труд выше ожидаемого результата.

Организация премирования - разработка и применение системы воздействия на работника посредством поощрения высокопродуктивного труда.

2.2.1 Основные требования к построению системы премирования

Центральным звеном любой премиальной системы являются показатели, условия и размеры премирования. Формируя премиальную систему, необходимо определиться по таким вопросам, как источники выплаты премий, периодичность премирования, категории персонала, которые подлежат премированию, порядок выплаты премий. Особенно важным является вопрос выбора и обоснование показателей и условий премирования [7, c. 122].

Обеспечить влияние на поведение персонала через материальные стимулы целесообразней и в наиболее приемлемом направлении возможно при условии соблюдения определенных требований к разработке системы премирования, а прежде всего к определению показателей и условий премирования и их размежевания.

В обобщенном и упрощенном виде условия -- это те показатели, достижение которых дает лишь основание для выплаты премии. Размер же премии зависит от показателей премирования, то есть от их уровня, динамики и т.п.

Условия и показатели премирования делятся на основные и дополнительные. Основными считаются показатели и условия, достижение которых имеет определяющее значение для решения проблем, которые стоят перед коллективом или отдельным работником. Дополнительные показатели и условия премирования должны стимулировать другие, менее значащие аспекты трудовой деятельности.

Выполнение условий премирования не является основанием для увеличения размеров вознаграждения. В случае невыполнения основных условий премирования премия не выплачивается, а за невыполнение дополнительных условий премия может платиться меньших размеров (в границах до 50 %).

В случае перевыполнения как основных, так и дополнительных показателей размер премии увеличивается.

Выбор конкретных показателей и условий премирования -- вещь чрезвычайно сложная и ответственная. Главное требование состоит в том, что как показатели, так и условия премирования должны отвечать задачам производства и реально зависеть от трудовых усилий определенного коллектива или определенного работника.

Для того, чтобы показатели и условия премирования имели стимулирующее влияние на поведение персонала подразделения (отдельных исполнителей) и отвечали задачам их деятельности, важно определить уровень (исходную величину) показателей и условий, которые дают основание для уплаты вознаграждения.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть:

а) направленны на поддержание уже достигнутого (предельно высокого, приемлемого или допустимого) уровня, например, выполнения производственной задачи, обеспечения нормативного уровня качества, сохранения нормативного уровня качества, сохранения достигнутого уровня загрузки оборудования и т.п.;

б) направленны на дальнейшее улучшение результатов деятельности -- возрастание (прирост) сравнительно с предшествующим периодом или соответствующим периодом минувшего года, превышение среднего уровня показателя на данном производстве, перевыполнение производственного задания и т.п.

Важной составляющей построения премиальной системы является обоснование размеров премии. Его цель - обеспечить соответствие размера поощрения величине трудового вклада коллектива или работника. Во время решения этой проблемы (и в этом состоит основная сложность) должно учитываться множество факторов: значение конкретного показателя для решения производственных задач, количество одновременно стимулирующих показателей, их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения, «трудоемкость» единицы возрастания или достижения определенного уровня показателя [12, c. 628].

Обосновывая размеры премии, следует иметь в виду, что система премирования не выполняет стимулирующего назначения, если премии весьма низкие (меньшее 10 процентов тарифной ставки или должностного оклада).

“Технологию” определения размеров премии рассмотрим на конкретном примере. Предположим, нужно определить размеры премий специалистов и служащих предприятия, которое для них как основные показатели поощрения определенны: выполнение плана поставки продукции по заключенным договорам, повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции. Предшествующая экспертная оценка показала, что соотношение трудовых усилий, необходимых для достижения указанных показателей, составляет 0,5:0,3:0,2. Другие необходимые исходные данные и расчет размеров премии приведены в таблице 2.1.

По данным таблицы в положение о премировании следует включить такие размеры премий специалистам и служащим:

за выполнение на 100 % плана поставки продукции по заключенным договорам - 15,0 процентов; за 1 % возрастания производительности труда - 1,8 процента; за 0,1 пункта снижения себестоимости продукции -- 0,75 процента.

К перечню работников, которых надлежит премировать за определенные показатели, следует включать только тех работников, которые могут своими усилиями оказать непосредственное влияние на поддержание уже достигнутых (высоких, приемлемых) или дальнейшее улучшение исходных уровней показателей премирования.

Таблица 2.1

Исходные данные и расчет премий для вклячения в положение о премировании

Основные показатели премирования	Запланированное возрастание (снижение), % (пункты)	Фонд оплаты по должностным окладам, грн	Запланировано на текущее премирование	Размер премии, % к должностному окладу (ставке)
			Соотношение по показателям премирования	гривен
Выполнение плана поставки продукции по заключенным договорам	100		50	3600	За выполнение плана на 100% - 15,0
Увеличение продуктивности труда	5		30	21600	За 1% увеличения - 1,8
Снижение себестоимости продукции	0,8		20	1440	За 0,1 пункта снижения- 0,75
Всего		24000	100	7200

Во время проектирования такой составной премиальной системы, как периодичность премирования (за месячные, квартальные, годовые результаты или единовременно), следует учитывать особенности организации производства и труда, характер показателей премирования, наличие соответствующего учета результатов деятельности за конкретный период.

Во время формирования премиальной системы следует придерживаться следующих положений:

премия не должна начисляться за результаты и деятельность работника, которые являются обязательными и оплачиваются в пределах постоянной (тарифной) части заработной платы;

нельзя признать целесообразной выплату премии по мотивам не связанным с работой, а, допустим, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительное материальное положение;

незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращаются в стабильную форму выплат и не является фактором-мотиватором [8, c. 127].

Премиальное положение разрабатывается собственником или уполномоченным органом, согласуется с профсоюзным комитетом и включается в коллективный договор как дополнение.

2.2.2 Премирование основных производственных рабочих, специалистов, служащих

Системы премирования работников, в том числе рабочих, можно классифицировать по таким признакам:

а) по объекту стимулирования -- индивидуальные и коллективные;

б) по количеству показателей, улучшение которых стимулируется - простые и сложные;

в) по характеру возрастания поощрительных выплат -- пропорциональные, прогрессивные, регрессивные.

Индивидуальное премирование (поощрение непосредственно отдельных рабочих) следует использовать лишь тогда, когда организация производства предусматривает работу любого из членов коллектива независимо от других, при наличиии учета индивидуальных результатов труда, когда выполняются те виды работ, которые требуют особых навыков, работы на уникальном оборудовании и т.п.. В этом случае все показатели и условия премирования устанавливаются непосредственно по профессиям или видам работ, а премия начисляется на основную заработную плату каждого отдельного рабочего в зависимости от индивидуальных результатов труда.

Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной организации труда. Его цель -- заинтересовать рабочих в общих, конечных результатах труда бригады, участка, цеха.

Коллективную премию начисляют в зависимости от выполнения коллективных показателей деятельности на основную заработную плату бригады (участка, цеха). В дальнейшем коллективную премию распределяют между работниками с учетом их личного вклада, исходя из основной заработной платы, отработанного времени и коэффициента трудового участия (КТУ).

Для работников основного производства показателями премирования могут быть:

а) в случае стимулирования улучшения качества продукции (работ, услуг) - увеличение количества продукции, сданной с первого предоставления; сокращение случаев возвращения некачественной продукции, рекламаций; улучшение сортности продукции; снижение брака, отсутствие претензий к продукции (работ, услуг) со стороны службы технического контроля, потребителей и др.;

б) в случае стимулирования освоения новой техники и прогрессивной технологии - сокращение сроков освоения прогрессивной технологии; повышение коэффициента переменчивости работы новых типов машин, высокопроизводительного оборудования; повышение коэффициента его загрузки, сокращение эксплуатационных затрат и др.;

в) в случае стимулирования снижения материальных затрат - уменьшение технологических потерь сравнительно с плановым (нормативным) уровнем, уменьшение отходов на единицу продукции сравнительно с фактически достигнутым уровнем; экономия сырья, материалов, инструмента, топливно-энергетических ресурсов, запасных частей и т.п.;

г) в случае стимулирования возрастания производительности труда - увеличение выработки продукции; снижение трудоемкости продукции; выполнение объема работ меньшим количеством работников и т.п.

Важное значение во время определения размера премии имеет оценивание напряженности показателей премирования, которое позволяет дифференцировать размеры премий по подразделениям и рабочим местам, обеспечивая высшее вознаграждение за работу большей интенсивности.

Напряженность плановых заданий для цехов и участков можно оценивать, определяя коэффициент использования производственной мощности; коэффициент загрузки оборудования; показатели, которые характеризуют уровень качества продукции, его себестоимости, трудоемкости. Учитывая это размеры премий рабочим (коллективам бригад), установленные за выполнения производственных (нормированных) заданий, других основных технико-экономических показателей, целесообразно дополнительно дифференцировать в зависимости от напряженности производственной деятельности.

Примеры построения шкал дифференциации размеров премий рабочим (коллективам бригад) с учетом названных выше факторов приведены в таблицах 2.2 - 2.4.

Организуя премирование рабочих, занятых обслуживанием основного производства, следует применять показатели, которые непосредственно характеризуют качество их работы: обеспечение ритмичной работы оборудования, которое обслуживается, повышение коэффициента его использования; увеличение времени эффективной работы оснащения; уменьшение количества случаев и продолжительност выхода оснащения из строя; увеличение межремонтного периода эксплуатации, сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования; бесперебойное обеспечение рабочих мест энергией, топливом, инструментом, оснащением и т.п.

Таблица 2.2

Шкала дифференциации размеров премий рабочим (коллективам бригад) за выполнение производственных (нормативных) заданий в зависимости от выработки и качества продукции (работы)

Фактическая выработка на одного рабочего (шт., нормо-час. ) в день сравнительно с принятым ее нормативным значением ( 100)	Объем брака к общему выпуску продукции, %
	0 - 0,5	0,51- 0,6	0,61- 0,7	0,71 - 0,8	0,81 - 0,9
	Размер премии
110	1,1	1,0	0,9	0,8	0,7
100	2,0	0,9	0,8	0,7	0,6
90	0,9	0,8	0,7	0,6	0,5
80	0,8	0,7	0,6	0,5	--

Сумма премии, которая установлена за выполнение нормативного задания, взята как единица.

Таблица 2.3

Шкала дифференциации размеров премий рабочим (коллективам бригад) за выполнение производственных (нормативных) заданий в зависимости от процента сдачи продукции с первого предоставления и коэффициента использования оборудования

Процент сдачи продукции с первого предоставления (норматив -- 90)	Коэффициент использования оборудования (норматив -- 0,80)
	0,85-0,90	0,80-0,84	0,75-0,79	0,70-0,74
	Размер премии к сумме премии за выполнение установленного показателя, %
Ниже 80	Не начисляется
80-84 85-89 90 - 94 95-97 98 и выше	80 90 100 105 110	70 80 90 100 105	60 70 80 90 100	50 60

Таблица 2.4

Шкала дифференциации размеров премий рабочим (коллективам бригад) за выполнение производственных (нормативных) заданий в зависимости от доли технически обоснованных норм в трудоемкости выполняемых работ

Показатели премирования	Доля технически обоснованных норм в трудоемкости выполняамых работ, %
	95	85	80	75	60	50	до 50
	Размер премии к положенному заработку (тарифной ставке), %
Выполнение месячных производственных заданий За каждый процент перевыполнения производственных заданий	25 3	23 2,5	21 2,0	19 1,5	17 1,0	15 0,5	10 -

При условиях бригадной формы организации и оплаты труда премия начисляется:

* при повременной оплате -- на заработок бригады по тарифным ставкам (месячными окладами) за фактически отработанное время;

* при сдельной оплате -- на сдельный заработок бригады [7, c. 131].

Обратим внимание на особенности начисления премии коллективу бригады, которая работает меньшей, чем установлено заданием, численностью. Этой бригаде (бригадам) рекомендуется начислять коллективную премию на фонд оплаты по тарифным ставкам (месячными окладами), исходя из нормативной (плановой), а не фактической численности.

Начисленную бригаде общую сумму премий распределяют между ее членами с учетом личного вклада в общие результаты. За период интенсивного развития коллективных форм организации труда на практике отработаны разнообразные варианты определения личного вклада членов бригад на основании расчета коэффициента трудового участия (КТУ). Методика расчета КТУ в зависимости от порядка определения его базового уровня и состава оценочных показателей, которые повышают или снижают его, может быть разной. Тем не менее общая формула определения КТУ остается единой и имеет вид:

КТУ = , (2.1)

где К_б - базовый уровень КТУ;

К_n - значение показателей, которые повышают коэффициент;

К_З - значение показателей, которые снижают коэффициент;

m,з - количество показателей, которые учитываются.

Распределяя премию между членами бригады, базовый коэффициент К_б наиболее частое берут за единицу. Тем не менее возможно использование и других подходов, если базовый коэффициент, например, дифференцируется по профессиям рабочих, а в случае привлечения в состав бригады специалистов -- и по категориям персонала. Подходы к определению базового уровня КТУ могут быть следующими:

а) как отношение месячной тарифной ставки (должностного оклада) к минимальной тарифной ставке (должностного оклада) работника бригады;

б) как отношение временной тарифной ставки рабочего, рассчитанной исходя из среднего разряда выполняемых им работ, к тарифной ставке рабочего основной профессии в этой бригаде;

в) как отношение тарифной ставки (должностного оклада) с учетом текущей премии к среднему уровню заработной платы в бригаде.

Организация премирования различных функциональных групп специалистов и служащих имеет существенные отличия. Так, специалистов основных производственных подразделений (цехов, участков) рекомендуется премировать исходя из конкретных задач, которые стоят перед этими подразделениями, независимо от общих итогов работы предприятия в целом.

Показатели премирования должны предусматривать достижение высоких конечных результатов работы подразделения, более интенсивного использования производственного потенциала, ускорения внедрения достижений науки и техники, прогрессивных методов организации производства, возрастание производительности труда, снижения себестоимости продукции, обеспечения ритмичности производства, улучшения качества продукции.

Специалистов вспомогательных цехов и участков целесообразно премировать по показателям, которые характеризуют деятельность соответствующих подразделений, однако с обязательным учетом общих итогов работы предприятия.

Весьма разнообразными являются подходы к организации премирования специалистов и служащих функциональных подразделений (отделов). Эти подразделения создаются для выполнения соответствующих управленческих функций, которые оказывают содействие эффективной деятельности предприятия в целом. При таких условиях отрывать премирование специалистов и служащих функциональных служб от результатов деятельности предприятия в целом нецелесообразно.

Вместе с тем, организовывая премирование указанной категории персонала, нельзя не учитывать показатели, которые характеризуют результаты деятельности соответствующих подразделений и вклад конкретных исполнителей.

В практике работы предприятий наиболее часто используют такие варианты организации премирования специалистов и служащих функциональных подразделений:

а) по показателям, которые характеризуют результаты труда определенного подразделения, с использованием в качестве дополнительных показателей (или условий премирования) основных результатов деятельности предприятия в целом;

б) по показателям, которые отображают основные результаты деятельности предприятия, с использованием в качестве дополнительных показателей (или условий премирования) результатов работы определенного подразделения;

в) по показателям премирования, которые отображают результаты труда как данного подразделения, так и предприятия в целом.

Практика начисления премии коллективу подразделения (отделению, отделу, сектору и т.п.) нуждается в установлении правил ее распределения между конкретными исполнителями. Премии рекомендуют распределять между специалистами и служащими с использованием КТУ. Как параметры для оценивания личного трудового вклада целесообразно использовать: объем выполняемых работ по конкретной функции управления, их интенсивность, качество работы, уровень организации труда, производственную и творческую активность, исполнительную и трудовую дисциплину и т.п.

2.2.3 Одноразовые премии: назначение, структура, особенности использования

Составляющей механизма поощрения работников предприятия являются одноразовые премии и вознаграждения, которые имеют конкретное назначение. Дополняя системы оценивания трудового вклада работников, эти элементы значительно повышают гибкость организации оплаты труда. Внедряя выплату одноразовых премий и вознаграждений, работодатели могут поощрять и развивать в работниках качества, которые непосредственно влияют на эффективность труда, но не подлежат точной количественной оценке (авторитет в коллективе, преданность фирме, творческое отношение к работе и др.). Одноразовые премии и вознаграждения являются эффективной формой материального и морального поощрения.

Также следует отметить, что при помощи одноразовых премий и вознаграждений можно исправить «перекосы» в оплате труда, которые часто возникают на производстве, ускорять решение срочных, непредвиденных заданий, вознаграждать показатели и характеристики трудового вклада, которые не учитываются постоянными поощрительными системами.

В начале 90-х годов на предприятиях применяли три основных вида премий и вознаграждений. Первым по значению было вознаграждение по итогам работы коллектива за год, цель которого - связать заработную плату работников с конечными результатами деятельности предприятия. Годовое вознаграждение или «тринадцатая» заработная плата должна была содействовать обеспечению объединению личного и коллективного интересов, усилению заинтересованности «совладельцев» общенародного достояния в его рациональном использовании, закреплению кадров на производстве.

Другим видом распространенного одноразового поощрения выступало на то время поощрение победителей внутрипроизводственного социалистического соревнования.

Третьим заметным в материальном отношении видом поощрения было вознаграждение работников за выполнение особо важных производственных задач.

До недавнего времени размер вознаграждения работникам чаще всего определялся в днях заработка. При условии инфляционных процессов такая практика определения вознаграждения нецелесообразна. Анализ свидетельствует, что сейчас на предприятиях преимущественно применяется коэффициентная форма определения вознаграждения в зависимости от стажа.

Другая важная трансформация состоит в отказе от формирования средств на вознаграждение в структурных подразделениях предприятия. В современных условиях средства для вознаграждения по итогам работы за год формируются централизованно.

Практика применения вознаграждения по результатам деятельности за год распространяется и на частные предприятия. Недостатки в практике применения годового вознаграждения на частных предприятиях заключаются в недостаточном организационно-методическом обеспечении этой формы поощрения. Требуют разработки соответствующие положения, критерии дифференциации вознаграждений, другие методические материалы внутреннего характера.

Рыночная экономика существенным образом изменила представление о сущности заработной платы. Предприятия начали разрабатывать конкретные формы и системы оплаты труда, учитывая при этом особенности своего производства и место на рынке. Практика выработала разнообразные системы стимулирования труда, которые можно принять в данных производственных условиях, - каждую в отдельности либо в комплексе. Системы премирования зависят, в первую очередь, от финансового состояния предприятия. Чтобы система поощрения работников принесла максимальный эффект, необходимо учитывать специфическое воздействие каждой стимулирующей формы на проблему, возникшую перед предприятием. При этом должна учитываться и степень устойчивости результатов, достигнутых работником.

Создавать мотивационную среду на предприятии, прежде всего, через обеспечение зависимости вознаграждения работника от достигнутых им результатов и квалификации, максимально заинтересовать людей в реализации своего физического или интеллектуального потенциала - главная задача руководителей предприятий.

3. Система оплаты и премирования на АО «Эффект»

Акционерное общество «Эффект» - признанный лидер парфюмерно-косметической промышленности. Акционерное общество образовано на базе парфюмерно-косметической фабрики, основанной в 1934 году в г. Харькове.

3.1 Анализ организации оплаты труда

Известно, что оплата за труд является одним из важнейших стимулов для работников при реализации намеченных планов предприятия. Основным источником выплат заработной платы является фонд оплаты труда, который формируется за счет себестоимости выпускаемой и реализованной продукции.

Фонд оплаты труда АО «Эффект» в 2001 году составил 1021,7 тыс. грн. и увеличился по сравнению с 2000 годом на 233,4 тыс. грн. или на 30%. За 2002 год фонд оплаты труда штатных работников составил 1545,1 тыс. грн., в том числе: фонд основной заработной платы - 1046,5 тыс. грн., фонд дополнительной заработной платы - 445,0 тыс. грн., из него: надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам - 43,2 тыс. грн., премии за производственные результаты - 270,3 тыс. грн.

Среднемесячная заработная плата на 1-го работающего возросла в 2001 году по сравнению с 2000 годом с 293,3 грн. до 367 грн., рост составил - 25,1%. Среднесписочная численность всех работников в 2002 году составила 271 человек, а фонд оплаты труда всех работников - 1576,0 тыс. грн., следовательно, среднемесячная заработная плата составляет - 484,6 грн.

Для анализа эффективности труда работников применяются показатели, характеризующие производительность труда: выработка и трудоемкость продукции. Однако эти показатели малоэффективны для оценки и стимулирования труда работников, т.к. в них не отражена в явном виде связь между выполненной работой и размером оплаты труда.

Эффективность труда работников отражает прибыль предприятия. Данные для такого расчета возьмем из Отчета о финансовых результатов и отчета по труду за 2002 год. Оценим эффективность труда работников АО «Эффект» с точки зрения получаемой прибыли по формуле:

Р = П / Ф_п , (3.1)

где Р - рентабельность фонда заработной платы предприятия;

П - прибыль предприятия;

Ф_п - фонд заработной платы работников предприятия.

Следовательно:

Р = 50,2 / 1545,1 = 0,03

Можно сделать вывод, что на одну гривну фонда оплаты труда приходится 0,03 гривны прибыли. Конечно, по этому показателю нельзя точно судить об эффективности труда, так как в себестоимость выпускаемой продукции закладываются расходы, независящие от работников.

При организации оплаты труда на АО «Эффект» применяются две формы оплаты труды - повременная и сдельная.

При тарифной системе оплаты труда на предприятии тарифные коэффициенты распределены следующим образом: разряд 1 - коэффициент 1,0; 2 - 1,1; 3 - 1,22; 4 - 1,36; 5 - 1,56; 6 - 1,82.

Для оплаты труда руководителей, специалистов и служащих используются должностные оклады, их размеры устанавливают в зависимости от должностей, которые занимают руководители, специалисты и служащие, их квалификации, условий труда, масштабов и сложности производства, объемов и сложности работ.

Рассчитаем дневную заработную плату одного работника картонажного цеха при разных формах и системах оплаты труда.

Нормы выработки и сдельные расценки представлены в Приложении Г. За день фактически выработано продукции 20000 шт./дн., из них принято с первого предъявления 19500 шт.; шкала премирования рабочих за сдачу продукции с первого предъявления представлена в таблице 3.4.

Заработная плата работника при прямой сдельной оплате труда (З_сд) рассчитывается по формуле:

З_сд = Р_сд * N_выр. , (3.2)

где Р_сд - сдельная расценка за единицу продукции или работы, грн.;

N_выр. - количество произведенной продукции или работы за установленный период, ед.

Отсюда:

З_сд = 0,72 * 20 = 14,4 (грн.)

Значит, дневная заработная плата одного рабочего при прямой индивидуальной системе оплаты труда составит 14,4 грн.

При сдельно-премиальной системе премирование производится за качество продукции, количественно измеряемое удельным весом продукции, сданной с первого предъявления.

Процент сдачи готовых изделий с первого предъявления рассчитаем как отношение: (19500 / 20000) * 100 % = 97,5 %.

Исходя из таблицы 3.4 рабочий должен получать премию в размере 50 % от сдельного заработка (коэффициент премирования k_пре = 1,5)

З_сд-пр = Р_сд * N_выр * k_пре = 0,72 * 20 * 1,5 = 21,6 (грн.) (3.3)

Из выполненных расчетов следует, что при сдельно-премиальной системе зарплата рабочего на 50 % больше, чем при прямой сдельной системе. При сдельно-прогрессивной системе заработок будет еще выше, так как вся дополнительная по сравнению с нормой выработка оплачивается по повышенным, полуторным или двойным, сдельным расценкам.

Для определения заработка рабочего при сдельно-прогрессивной системе рассчитаем процент перевыполнения плана (Пп):

Пп = (N_ф - N_пл) / N_пл * 100 % , (3.4)

где N_ф - фактический выпуск продукции, шт.;

N_пл - плановая норма выработки, шт.

Пп = (20000 - 15000) / 15000 * 100 = 33,3 %.

Заработная плата при сдельно-прогрессивной системе оплаты труда рассчитывается по формуле:

З_{сд-прогр} = Р_сд N_пл k_пре + ? N₁ Р_сд1+ ? N₂ Р_сд2 , (3.5)

где ? N₁ и ? N₂ - сверхплановая выработка продукции, шт.

На АО «Эффект» при перевыполнении плана до 20 % сдельная расценка увеличивается в 1,5 раза (Р_сд1), а при перевыполнении свыше 2о % - в 2 раза (Р_сд2).

Мы имеем перевыполнение на 33,3 %.

? N₁ = 20 % / 100 % * N_пл = 20 / 100 * 15000 = 3000 (шт.)

? N₂ = 13,3 % / 100 % * N_пл = 13,3 / 100 * 15000 = 1995 (шт.)

Следовательно, заработок рабочего при сдельно-прогрессивной системе оплаты труда равен:

З_{сд-прогр} = 0,72 * 15 * 1,5 + 3 * 0,72 * 1,5 + 1,995 * 0,72 * 2 = 22,31 (грн.)

Заработная плата при сдельно-прогрессивной системе на 55 % больше, чем при прямой сдельной системе оплаты труда.

Заработная плата одного работника при повременной форме оплаты труда рассчитаем по формуле:

Зп₁ = Сч * F_ф , (3.6)

где Сч - часовая тарифная ставка;

F_Ф - фактически отработанное время, ч, дней.

Каждая из форм оплаты труда имеет свои границы применения, а применение различных систем требует дополнительного обоснования, так как может привести к перерасходу фонда заработной платы по сравнению с его плановой величиной.

3.2 Анализ системы премирования

Премирование (система премирования) выполняет функции обеспечения заинтересованности работников в результате труда, соблюдения плановых пропорций, четкой работы в заданном режиме. Премии классифицируются в зависимости от экономического и функционального назначения.

Системы премирования должны быть тщательно согласованы с особенностями и задачами производственной деятельности предприятия, что во многом определит их эффективность и целесообразность.

Эффективность систем премирования в значительной степени зависит от того, насколько правильно разработаны и увязаны с условиями производства действующие на предприятии положения о премировании.

Критической точкой соотношения основной заработной платы и премии должна быть пропорция 1 : 2. Иными словами, в нормальных условиях воспроизводства премия в общем заработке не должна превышать 50 %, повышение доли премии может привести к тому, что она перестанет выполнять функцию стимулирования и превратится в часть заработной платы.

На АО «Эффект» удельный вес премий в общей сумме фонда оплаты труда составляет 18,8 %, а к фонду основной заработной платы - 28 %.

Премирование в акционерном обществе осуществляется на основании положения о премировании. Выплата премии производится за счет прибыли предприятия и согласно инструкции по статистике заработной платы.

Рассмотрим элементы системы премирования АО «Эффект».

1. Премирование руководящих работников, специалистов и служащих за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Премии выплачиваются ежемесячно за предшествующий период с учетом фактически отработанного времени.

Премии начисляются при условии получения балансовой прибыли от производственно-хозяйственной деятельности предприятия в отчетном периоде.

Премия начисляется на оклад с учетом доплат за вредные условия труда, персональных надбавок и доплат.

Руководители структурных подразделений могут быть лишены премии в размере 50% от начисленной суммы в отчетном периоде за имевшие место случаи нарушения трудовой дисциплина и хищения материальных ценностей во вверенном им количестве.

Средства от уменьшения или лишения отдельных работников премий могут быть использованы для дополнительного поощрения лиц, за особые заслуги в отчетном периоде, но не более, чем на 50% от начисленной суммы премии.

Показатели премирования рассмотрены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Показатели премирования руководителей, специалистов и служащих управленческого и цехового персонала АО «Эффект»

№ п/п	Наименование должностей и структурных подразделений	Показатели премирования	Размер премии в %
1.	Гл. специалист по охране труда	Контроль за соблюдением норм предельно допустимых нагрузок и улучшение условий труда работающих	20
2.	Юрисконсульт	Своевременное и правильное оформление договоров. Своевременное предъявление претензий и исков к поставщикам по качеству и срокам поставки сырья, материалов, оборудования	20
3.	Инженер по ГО, противопожарной безопасности, экологии	Выполнение плана обучения по ГО. Контроль за содержанием в рабочем состоянии средств пожаротушения	20
4.	Референт, секретарь	Четкое выполнение указаний и распоряжений дирекции. Своевременная регистрация входящей и исходящей документации, контроль за ней	10
5.	Отдел кадров (нач. отдела, инспектор, машинистка)	Отсутствие претензий по оформлению кадровых документов и предоставлению статотчетности. Своевременная сдача табелей в бухгалтерию	20
6.	Начальник ППО	Снижение затрат по себестоимости выпускаемой продукции. Своевременное формирование плановых заданий	20
7.	Экономист, ведущий инженер ППО	Своевременное предоставление расчетных данных в другие отделы и службы (отпускные цены, плановая себестоимость, заявки на сырье и комплектующие)	5
8.	Начальник БТЗ	Своевременный пересмотр действующих сдельных норм. Контроль за использованием фонда оплаты труда	20
9.	Отдел снабжения (начальник отдела, ст. товаровед, экспедитор)	Своевременное обеспечение по приемлемым ценам потребностей производства качественным сырьем, материалами, комплектующими	20
10.	Начальник бюро по сбыту	Принятие мер, исключающих наличие готовой продукции на складах с истекающими сроками хранения	20
11.	Бухгалтерия (гл. бухгалтер, заместитель, бухгалтер, инженер-программист, кассир)	Отсутствие непроизводительных расходов по причинам нарушения расчетно-платежной дисциплины. Отсутствие претензий по начислению и выплате заработной платы. Внедрение новых программ бухгалтерского учета	20
12.	Технический отдел (начальник отдела, инженер, ведущий инженер-технолог, инженер-технолог)	Своевременное обеспечение производства нормативно-технической документацией. Содействие творческой активности работников по рационализации и совершенствованию технологии производства	20
13.	Дизайнер технического отдела	Осуществляют разработку оформления соответственно современным направлениям люди, способствующие повышению потребительского спроса, упрощению технологического процесса.	100
14.	Специалист множительной техники техотдела	Отсутствие претензий на инженерное и технологическое обслуживание множительной техники	20
15.	Технический отдел по медпрепаратам (начальник отдела, инженер-технолог)	Своевременное обеспечение производства нормативно-технической документацией. Содействие в расширении ассортимента выпускаемых изделий	20
16.	АЛ и ОТК (начальник лаборатории, инженер-химик, техник-аналитик)	Проведение исследовательских работ и анализов, которые исключили бы выпуск некачественной продукции	20
17.	АЛ и ОТК по медпрепаратам (начальник лаборатории, химик-аналитик)	Проведение исследовательских работ и анализов, которые исключили бы выпуск некачественной продукции	20
18.	Микробиологическая лаборатория (начальник лаборатории, ведущий инженер)	Осуществление контроля и организация профилактических мероприятий, исключающих бактериологическое заражение готовой продукции	20
19.	Гл. косметолог, гл. парфюмер, инженер-парфюмер	Своевременная и качественная подготовка документации для производства новых видов изделий. Контроль за соблюдением технологических процессов основных производственных цехов	20
20.	ОГЭ, ОГ метролога	Своевременное и качественное выполнение планово-предупредитель-ных, текущих и капитальных ремонтов, исключающие простои оборудования	20
21.	Начальник РМЦ и ведущий инженер	Своевременное и качественное выполнение планово-предупредитель-ных, текущих и капитальных ремонтов. Контроль за правильной эксплуатацией оборудования	20
22.	Начальник транспортного цеха	Отсутствие претензий к срокам и качеству перевозки грузов, обеспечение безаварийной работы транспортных средств	20
23.	Начальник парфюмерного цеха	Выполнение производственных заданий в установленные сроки. Соблюдение норм расхода жидкостей и вспомогательных материалов	20
24.	Начальник фасовочного цеха	Выполнение производственных заданий в установленные сроки. Соблюдение норм расхода жидкостей и вспомогательных материалов. Обеспечение установленных норм санитарии	20
25.	Цех композиций и парфюмерных жидкостей (начальник цеха, инженер-технолог)	Выполнение производственных заданий в установленные сроки с соблюдением технологического процесса	10
26.	Начальник галенового цеха	Выполнение производственных заданий в установленные сроки с соблюдением технологического процесса. Обеспечение установленных норм санитарии	10
27.	Ремонтно-строительный цех	Своевременное и качественное выполнение работ по текущему ремонту заданий и сооружений. Своевременное оформление технической документации	20
28.	Техник РСЦ	Своевременное и качественное выполнение работ по текущему ремонту зданий и сооружений	70
29.	Зав. библиотекой, зав. здравпунктом	Отсутствие претензий к качеству обслуживания работников предприятия	15
30.	Массажист мануальной терапии	Отсутствие претензий к качеству обслуживания работников предприятия	30

2. Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности.

Премии выплачиваются ежемесячно с учетом отработанного времени.

За работу в праздничные дни и сверхурочное время премии начисляются на заработок по одинарным сдельным расценкам или одинарную тарифную ставку (оклад).

Выплата премии производится за счет прибыли и согласно инструкции по статистике заработной платы.

Размер премии по каждому исполнителю определяется генеральным директором по представлению руководителя структурного подразделения.

Показатели премирования приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Показатели премирования рабочих основных и вспомогательных цехов

Профессия, должность	Показатели премирования	Размер премии в %
Цех медпрепаратов
1. Укладчик продукции медицинского назначения	Выполнение производственных заданий в установленном ассортименте и норме выработки	20
2. Кладовщик	За качественное и своевременное оформление текущей документации, своевременное обеспечение основного производства необходимыми вспомогательными материалами	20
Сборные бригады по фасовке готовой продукции
1.Укладчик-упаковщик, оформитель готовой продукции	Выполнение производственных заданий в установленном ассортименте	20
ОГМ
1. Слесарь-ремонтник	Качественное и своевременное выполнение планов ППР оборудования, коммуникаций при условии недопущения простоев оборудования	10
2. Фрезеровщик	Качественное и своевременное выполнение планов ППР оборудования, коммуникаций при условии недопущения простоев оборудования	25
3. Звеньевой слесарь-ремонтник промышленной вентиляции	Контроль и своевременная качественная профилактика вентиляционных систем, бесперебойная их работа	25
ОГЭ
1. Звеньевой котельщик (слесарь)	За качественное выполнение работ по ремонту и обслуживание оборудования котельной	15
Транспортный цех
1. Водитель а/машины ЗИЛ - 130	За выполнение заданий в установленные сроки, качественную транспортировку грузов, техническое обслуживание транспортных средств	30
2. Тракторист, водитель а/машины ИЖ (фургон)	За выполнение заданий в установленные сроки, периодическое выполнение погрузо-разгрузоч-ных работ, техническое обслуживание транспортных средств	20
3. Аккумуляторщик	За качественный и своевременный ремонт автотранспорта, техуход за погрузчиками	30
4. Кладовщик	Своевременное оформление и ведение документации, заправка транспорта горючим	25
5. Водитель (подменный)	За гибкие условия труда, что обязывает работать на всех автотранспортных единицах, а также осуществлять их техуход и профилактику	95
6. Водитель а/машины «Хундай-Соната»	За техническое обслуживание транспортных средств	35
АХО
1. Ст. кладовщик	За качественное выполнение обязанностей по ведению квартирного учета	80
2. Уборщица	За периодическое выполнение работ, которые носят несистематический характер (мойка и оклеивание окон, мойка бытовых холодильников, посуды)	40
Складское хозяйство
1. Грузчики складов	За выполнение заданий в установленные сроки, качественное складирование материальных ценностей, сдача тары и текущий ремонт поддонов	25
Непромышленная группа
1. Кассир-контролер	За получение и выдачу спецмолока по вредности	10
2. Уборщица столовой	За мойку посуды и кухонного инвентаря	40

1. Премирование работников АО «Эффект» за экономию материальных, сырьевых и энергетических ресурсов.

Личный вклад работников АО в дело ресурсосбережения определяется на основании ведения лицевых счетов экономии, которые ведутся на протяжении календарного года.

Источником премирования служат средства, полученные за счет экономии конкретных видов сырья и материалов в размере до 50%, а топливно-энергетических ресурсов - 75% от сэкономленной суммы.

Сумма экономии материальных ресурсов, полученная в отчетном периоде, уменьшается на сумму допущенного в предыдущем периоде перерасхода по тому же виду материальных ресурсов, но не более чем на 50%.

При бригадном ведении лицевых счетов экономии, конкретные размеры премий каждому работнику определяются с учетом фактически отработанного времени в отчетном периоде (квартале) и с учетом коэффициента участия. При этом, из общей суммы, предназначенной для премирования руководящим работникам, специалистам и служащим, должно быть выплачено не более 30% премиальных средств.

За экономию энергоресурсов премированию подлежат: гл. энергетик, инженер-энергетик, электромонтер, слесарь компрессорной установки, электрогазосварщик, котельщик, слесарь газового хозяйства, оператор котельной, слесарь КИПиА.

За экономию горюче-смазочных материалов премированию подлежат: начальник транспортного цеха, водители, тракторист.

Показатели премирования за экономию сырья и материалов представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Показатели премирования работников за экономию сырья и материалов

Наименование сырья	Условия премирования	% премии от суммы экономии материальных ресурсов	Должности, профессии
Цех композиции и парфюмерных жидкостей
Душистые вещества	Снижение норм потерь в производстве	10	Аппаратчик приготовления композиции, кладовщик, слесарь-ремонтник, начальник цеха, парфюмеры
Парфюмерные жидкости	Снижение норм потерь при приготовлении	10	Аппаратчик приготовления парфюмерных жидкостей, фильтровщик, слесарь-ре-монтник, кладовщик, начальник цеха, технолог
Бельтинг	Снижение норм расхода парфюмерных жидкостей	50	Слесарь-ремонт-ник, фильтровщик
Цех медпрепаратов
Мед. жидкости	Снижение норм потерь при фасовке	30	Укладчик продукции медицинского назначения, кладовщик, грузчик, начальник цеха

Построим шкалу зависимости величины фонда оплаты труда от изменения себестоимости продукции, а именно от изменения величины материальных затрат в структуре себестоимости. Взаимосвязь перечисленных показателей представлена на рисунке 3.1.