Сфери ефективного застосування основних типів організаційних структур управління для вітчизняних організацій

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

На тему: «Сфери ефективного застосування основних типів організаційних структур управління для вітчизняних організацій»

ЗМІСТ

Вступ

1. Сутність та базові засади створення ОСУ

2. Основні типи ОСУ та умови їх застосування

3. Напрямки оцінки та вдосконалення ОСУ на прикладі сучасної організації

Висновок

Додаток А

Додаток Б

Література

ВСТУП

Тема даної курсової є актуальною, адже саме структура управління організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем і ефективне рішення основних задач організації. Увага, яку керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур організації, вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності задачам організації, - також показує актуальність даної теми в сучасних умовах.

За умов адміністративно - командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам організацій, а також внутрішнім та зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалася. Існували організаційні структури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим ступенем формалізації, централізованим прийняттям рішень. В той же час, зовсім не бралися до уваги, що організаційна структура і її управління не можуть бути стабільними, вони постійно змінюватися і вдосконалюватися у відповідності з умовами які постійно змінюються. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

У народному господарстві відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Організаційна структура управління -- це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. Задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

Метою роботи є дослідження організаційних структур управління, їх всебічне вивчення і пошук раціональних підходів щодо їх удосконалення для наступного використання даних знань в практичній діяльності. В широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, обрати ту структуру, яка більш за все цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

Можна виділити наступні задачі роботи: з'ясувати сутність ОСУ, вимоги до їх створення, розглянути умови та сфери застосування оргструктур, проаналізувати діяльність приватного підприємства «Сумизапчастина» і його економічні показники, розглянути основні типи організаційних структур, на основі отриманих даних проаналізувати структуру управління підприємством і встановити переваги і недоліки даної структури, дати рекомендації щодо її вдосконалення.

Об'єктом даної роботи є процеси управління в сучасних організаціях. Предметом - процес формування, використання та вдосконалення ОСУ.

Очевидно, що вивчення і удосконалення системи управління, як в рамках окремої організації чи підприємства, так і держави в цілому сприяє швидкому досягненні мети і задач. А особливо необхідним це є на вітчизняних підприємствах, багато з яких потребують змін в структурі та підвищення її ефективності.

Інформаційною базою для написання курсової роботи були праці вітчизняних і зарубіжних вчених, таких як Віханський, Наумова, Мескон, Щегда, Мільнер, Дафт та інших науковців про загальні принципи устрою і функціонування організації, де оргструктурам приділяється значна увага, а також різноманітна документація підприємства.

При написанні роботи використовувалися методи економічного налізу: порівняння; експертні методи.

1. СУТНІСТЬ ТА БАЗОВІ ЗАСАДИ СТВОРЕННЯ ОСУ

Організаційна структура управління - одна з основних характеристик організації незалежно від того чи це фітнес-клуб, чи благодійна спільнота, робочий кооператив, чи транснаціональна корпорація.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети. [6, с.231]

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура -- це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція охоплює два аспекти:

вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

інформацію, яка передається цими каналами.[10, с.187]

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Організаційна структура управління визначається і як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Крім того, під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

З визначень, необхідно з'ясувати такі поняття, як:

Ланка управління -- відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління -- сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.[15, с.353]

Згідно з цими визначеннями основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки. [11, с.248]

Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. В даному контексті, зв'язки - це вираження відносин, а не будь яка дія.

Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище елементами ОСУ існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминуче призводить до багаторазового зростання кількості і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.[5, c.107]

Для того, щоб оргструктура була ефективною, потрібно дотримуватися ще таких вимог :

адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);

простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації)[3,c.123]

Перелічені вимоги до побудови організаційних структур управління взаємопов'язані та взаємозумовлені. Реалізація цих вимог означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління організаційних параметрів, які впливають на ОСУ:

1) ступінь складності;

2) ступінь формалізації;

3) ступінь централізації

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.[13, c. 74]

Обов'язковим при побудові організаційної структури управління є визначення ситуаційних факторів, що впливають на неї, адже кращою організаційною структурою буде та, яка найбільш повно врахує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації. Отже, основними з них є:

І Технологія - процес перетворення організаційних входів в організацію ( людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) у виходи з організації (продукція, послуги, прибутки/збитки). Таке розуміння технології дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої. Дослідження пов'язані з вивченням взаємозв'язків "технологія-структура" проводилися Джоан Вудворд і Чарльзом Перроу. Були визначені 3 типи технологій:

одиничне виробництво,

масове виробництво,

процесне (безперервне) виробництво.

Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки:

Що існує тісний зв'язок між типом технології і організаційною структурою.

Що ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки структура фірми відповідає використовуваній технології. Отже, не існує "ідеальної" організаційної структури фірми.[13,c.79]

ІІ Розміри організації. Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів спеціалізації ( поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання одним працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей). Отже для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів.

Ключові аспекти впливу розміру організації на її структуру схематично можна представити так ( рис.1.1.):

менеджмент управління організація структура



Рис.1.1 «Вплив розміру організації на її структуру»[13,c. 78]

ІІІ Середовище, в якому діє організація - сукупність факторів, що знаходяться поза межами організації, але так чи інакше впливають на її діяльність. Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв'язків між середовищем і структурою було проведено Т.Барнсом і Дж.Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни). Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися з тим, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці однієї і тієї самої організації. Вони висунули гіпотезу, а потім і довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки:

Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами (у кожного структурного підрозділу є своє середовище) з різним ступенем невизначеності. Внаслідок цього структурні підрозділи повинні враховувати вимоги свого власного середовища.

2. Успішна організація вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури шляхом пристосування структури своїх окремих підрозділів до вимог їх власного унікального середовища[13, c.84-85]

ІV. Стратегія - розрахований на перспективу спосіб дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.[12, .94]

Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом Чандлер та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А.Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.

Більш докладно такі взаємозв'язки вивчав Г.Мінцберг. Він погоджувався з Чандлером, але дійшов висновку, що темпи зростання організації та розподіл повноважень, як фактори, що визначаються стратегією, також впливають на організаційну структуру.[13, c.87]

Тепер можна визначити принципи формування ОСУ - основні положення, правила створення оргструктури:

1) Принцип єдності мети: передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2) Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватись на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції її можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3) Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4) Простота організаційної структури: чим простіше тим чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кілька ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними.

5) Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинен бути один керівник і одна програми. Це необхідна умова єдності дій, координацій зусиль.

6) Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному робітникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою та більшою на нижчих рівнях.

7) Принцип зворотного зв'язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її користування.[9, c.232]

Окрім принципів, слід звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до собе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться). [10, c.168]

Також на формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось об'єднання , скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому змінюється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов»язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв'язане з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.Ще на формування управлінських структур впливає рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

Підсумовуючи інформацію, можна сказати, що процес побудови організаційних структур є досить складним, але його значимість ще більша, адже:

- організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

- від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

- структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.

Саме тому побудова оргструктур повинна бути чітко продумана і повинна враховувати безліч факторів, принципів, елементів та параметрів. І потрібно пам'ятати, що існувати може не лише одна і тільки одна найкраща для організації структура. Жодна з них, не буде абсолютно ефективною, але деякі з них будуть більше відповідати потребам організації, ніж інші.

Управлінці завжди будуть стикатися з проблемою організаційної структури. З самого початку правильно побудована оргструктура буде давати безліч переваг. Тому до її побудови потрібно підходити серйозно і враховувати всі базові засади - умови, правила, принципи, вимоги до її створення, що описані вище. Та яка б вдала оргструктура не була спочатку, з часом вона потребує реорганізації та вдосконалення. Так , в процесі реструктуризації в корпорації XEROX були побудовані 9 незалежних виробничих підрозділів. Нова структура дозволила покращити ефективніст співробітництва і взаємодії робітників всередині кожної бізнес-одиниці, підшвидшити введення нових технологій. Компанія по скороченню адміністративного апарату в корпорації Brunswick призвела до ліквідації ряду штаб-квартир і відділень, безжалісної ліквідації одного з рівнів управління. Кожна з даних організацій використовували наведені вище фундаментальні принципи та засади.

2. ОСНОВНІ ТИПИ ОСУ ТА УМОВИ ЇХ ЗАСТОСУВАННЯ

Теорія менеджменту виділяє такі типи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури:[16,c.446]

лінійна організаційна структура;

лінійно-штабна організаційна структура;

функціональна організаційна структура;

лінійно-функціональна організаційна структура;

дивізіональна організаційна структура;

2. Органічні структури: :[16,c.446]

- матрична організаційна структура;

- проектна організаційна структура;

- конгломератна організаційна структура;

- бригадна організаційна структура.

Спочатку розглянемо бюрократичні організаційні структури. Є декілька їх визначень:

Бюрократичні ОСУ - це організаційні структури управління, які характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями. [2, c. 154]

Бюрократична ОСУ - це організаційна структура управління, в основі якої закладені лінійні зв'язки, що мають тенденцію до «застигання», вона має вигляд вертикальної пірамідальної конструкції, в ній дуже розвинена притримка різноманітних формальностей і традицій.[7,c.305]

Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять до більшості промислових фірм, організацій, усіх видів державних установ. Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур: лінійна організаційна структура; лінійно-штабна організаційна структура;функціональна організаційна структура; лінійно-функціональна організаційна структура; дивізіональна організаційна структура.

Далі ми розглянемо найбільш відомі типи бюрократичних організаційних структур:

Лінійний тип організаційної структури управління (англ. Line structure) характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління. Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожний виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожний працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва) . На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають. Така схема підпорядкування і звітності основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки.(Рис.2.1)

Рис2.1 Схема лінійної організаційної структури [13, c.75]

Переваги:

чіткість і простота взаємодії (відсутні суперечливі розпорядження);

надійний контроль та дисципліна (відповідальність кожного за виконання свого завдання);

оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки:

потреба в керівниках універсальної кваліфікації;

обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

перевантаження вищого керівництва;

можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату[13, c.76]

Висновок: в сучасних умовах недоліки структури перебільшують її переваги, і лише в малих організаціях її використання може бути доцільним.

Лінійно-штабна організаційна структура є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.(Рис.2.2)

Рис.2.2. Схема лінійно-штабної організаційної структури[13, c.77]

Переваги:

чіткість і простота взаємодії (відсутні суперечливі розпорядження);

надійний контроль та дисципліна (відповідальність кожного за виконання свого завдання);

оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату[13, c.77]

Висновок: лінійно-штабна структура може бути чудовою прохідною сходинкою при переході від лінійної структури до більш ефективних.

Функціональне управління (англ. Funetional departmentation) передбачає, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функції). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів. Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках. Але як і попередній тип організаційної структури управління виробництвом функціональний має також недоліки і переваги. (Рис.2.3)

Рис. 2.3. Схема функціональної організаційної структури[13, c.78]

Переваги:

спеціалізація функціональних керівників;

інформаційна оперативність;

розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:

порушення принципу єдиноначальності;

складність контролю;

недостатня гнучкість[13, c.79]

Висновок: функціональну структуру найкраще застосовувати на малих підприємствах, але зараз вона не зовсім відповідає умовам динамічного середовища.

Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління (англ. Line and staff departments) повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у вироблені конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро). Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань пов'язаних з керівництвом процесу виробництва, звільняють лінійних курівників від планування, фінансових розрахунків. [14, c.245]



Рис.2.4. Схема лінійно-функціональної організаційної структури[13, c.79]

Переваги лінійно-функціональної структури поєднують переваги лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;

перевантаження керівників в умовах реорганізації;

опір змінам в організації. [9, c.80]

Висновок: лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції за незначних (еволюційних) змін технології виробництва. [9, c.80]

Саме цей тип використовується на більшості великих державних підприємств, де він був ефективний завдяки жорсткій системі зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми і організації в цілому, але не сприйняття змін , особливо під впливом науково-технічного прогресу «закостенілість» систем відносин вказує на неповну ефективність даної структури [14, с.115].

Наступним різновидом бюрократичного типу оргструктур є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пик практичного використання-до 60 - 70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи [4,c.205]

В той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

Різноманітні модифікації бюрократичних структур, що використалися за кордоном і в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Вимагався перехід до більш гнучких структур, краще пристосованих до динамічних змін і вимоги виробництва.(Рис.2.5)

Рис. 2.5. Схема дивізіональної організаційної структури[13, c.80]

Переваги:

оперативна самостійність виробничих підрозділів;

підвищення якості рішень (наближення до проблем);

внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

високі витрати на утримання апарату управління. [13, c.81]

Висновок: Дивізіональна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких є досить довгим. [13,c.101]

Необхідно відмітити, що найбільш ефективним є використання дивізіональних структур управління за наступних умов:

ь в компаніях великих розмірів, при розширенні виробничо-господарських операцій;

ь в компаніях с широкою номенклатурою продукції, що випускається;

ь в компаніях з сильно диверсифікованим виробництвом;

ь в компаніях, в яких на виробництво слабко впливає коливання ринкової кон'юнктури і воно мало залежить від технологічних нововведень.[15, с. 236]

Першопрохідцем зі створення й використання оргструктур управління, побудованих на основі виділення стратегічних одиниць бізнесу, був «Дженерал Електрик». В другій половині 70-х років в цій компанії нараховувалось 200 відділів і 43 стратегічні одиниці бізнесу. В подальшому багато компаній підхопили цю новацію.

Проведений аналіз різновидів оргструктур бюрократичного типу показав, що перехід до більш гнучких (тобто таких, що здатні швидко пристосовуватися до зовнішніх і внутрішніх умов існування організації), є об'єктивно необхідним.

Другий клас організаційних структур управління становить органічний або як його ще називають гнучкий. Ці поняття є ідентичними і виражають один тип оргструктури. Отже, існують такі його визначення:

Органічні (гнучкі) ОСУ - це організаційні структури управління, характерним для яких є відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, «розмитість» рівнів управління і їх невелика кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного робітника за спільні результати діяльності.[16,с.420]

Органічні (гнучкі) ОСУ - тип організаційної структури, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; що керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокійливість і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру. [11, с.189]

Порівнюючи, ці два визначення, можна сказати, що перше є більш конкретним та детальним, а друге більш філософське, але в своїй суті, вони несуть однакову інформацію, що дає можливість зробити висновок, щодо особливостей органічного типу ОСУ:

По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях.

По-друге, обставинами, на які зважають при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції.

По-третє, головні чинники ,що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації.

По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперації базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією.

По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не настанов.

По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером проблем ,що вирішуються.

По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Отже, головною властивістю органічних оргструктур є притаманна їм спроможність порівняльно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставленої мети.

Органічні організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову науково містку технологію. Адже, Починаючи з 60-тих років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювались так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалась так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основному бюрократичних структур. Однак органічні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.[10,c.302]

Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, бригадні, конгломератні, проектні ОСУ.

Проектні структури формуються при розробці і організації проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т. п.

При проектній ОСУ формується спеціальний підрозділ - проектна команда, працюючої на тимчасовій основі. В її склад звичайно включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. В їхньому числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. В зв'язку з цим велике значення придається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до дозволу конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого [5, с194].

Отже, судячи з попередньої інформації, проектна ОСУ- це тимчасова оргструктура управління , що створюється для вирішення конкретної комплексної задачі (розробка проекту і його реалізація).

Переваги проектної ОСУ:

- комплексний підхід до реалізації проекту;

- концентрація всіх зусиль на вирішенні одної задачі на виконання одного конкретного проекту;

- велика гнучкість проектних структур;

- активізація діяльності керівників проектів і виконавців в результаті формування проектних груп.

Недоліки:

при наявності декількох проектів проектні ОСУ призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють розвиток виробничого потенціалу як єдиного цілого;

дуже високі вимоги до кваліфікації, особистих якостей керівника

часткове дублювання функцій.[4, c.293]

Застосовувати проектні структури найкраще тоді, коли виникає необхідність розробити і реалізувати проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних та ін питань, і , з іншого боку, діяльність різних функціоналіних і лінійних підрозділів.

Матричний тип організаційної структури (англ. Matrix stucture) - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється таким шляхом: відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: виробництво, збут, постачання; відповідно до програмно-цільової структури (по горизонтам) організовується управління програмами (проектами, темами).

Останніми роками здійснюється пошук більш гнучких структур управління, спостерігається певний відхід від традиційного універсалізму, за яким робилася спроба перетворити ті чи інші раціональні організаційні заходи на всеохоплюючі принципи. Йдеться зокрема про впровадження так званих матричних структур, які ґрунтуються на чіткому виділенні в часі і за змістом певних робіт, необхідних для досягнення поставлених цілей. При матричній структурі управління всередині функціональних служб за кожною групою працівників за закріплюються певні проекти, тобто передбачається кооперація спеціалістів, яким доручено виконати комплексного завдання. Створення таки проблемних груп для здійснення певних робіт і досягнення тимчасових та специфічних цілей забезпечує гнучкість і цілеспрямовану діяльність управлінського персоналу, доцільне використання знань і кваліфікації спеціалістів, що беруть участь у групі без жорсткого функціонального розподілу повноважень керівників.Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами яким необхідно мати добру маневрованість у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-тих років для організації робіт над великими військовими проектами у відповідних авіа - космічних компаніях "Локхід", "Авіа", але з середини 60-тих років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (наприклад у компанія з виробництва харчових продуктів).Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі, а саме, створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми. А це займає багато часу. Так, на фірмі «Тойота» введення матричної структури зайняло біля 10 років. Зараз матрична ОСУ широко використовуються в рекламних агенціях та фірмах, що займаються рекламою.[9, c.356]

При матричній структурі управління керівник програми працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути з конкретної програми. Лінійні курівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (наприклад взуттєва фабрика. Поступило замовлення на виготовлення 100 тис. пар взуття чоловічого-туфлі. Керівник фабрики віддає розпорядження своїм замісникам, які в свою чергу передають розпорядження нижчій ланці управління).

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи спеціалістів над проектами можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей.

Рис.2.6. Схема матричної організаційної структури[13, c.81]

Переваги:

висока адаптивність до змін середовища;

ефективні механізми координації.

Недоліки:

обмежена сфера застосування;

конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів. [13, c.82]

Висновок: дана структура є досить ефективною, але введення матричної структури дає гарний ефект лише в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників, в іншому випадку можлива дезорганізація виробництва.

Саме тому потрібно не забувати, що матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому. Тому і її застосування буде найбільш ефективним в організації, що відповідає цій умові.

Наступним типом органічних структур управління, є конгломератний тип, який не є сталим і впорядкованим. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію.

Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізіональна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючі десятки майже самостійних фірм, підприємств.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дії в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вини підкоряються в питаннях лише фінансів основній компанії. Як виконувати обов'язки - розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входять до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як "Ай Ти Ай", "Оливетти", "Самсунг", 'Пеп-Сико" і ін.

Керівництво конгломерата дасть можливість кожній фірмі, що вхjдить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.[11, c 316]

Переваги:

- Високий рівень децентралізації влади.

- Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків.

- Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату.

Недоліки:

- Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.

- Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання.

Висновок: Ця структура є ефективною, адже замість того, щоб утримувати всередині організації всі ресурси, необхідної для виробництва певної продукції, використовуються активи кількох фірм, що розташовані в різних точках виробничого або технологічного ланцюга.[12,c.115]

Наступний тип органічних ОСУ - бригадний. При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань ,що виконуються. В бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку спроможності. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення.

Відповідно цьому змінюються умови оплати праці, направлені передусім на стимулювання економічно вигідного співробітництва і підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. В бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачаються тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи).[2, c.359]

Основними принципами такої ОСУ є:

автономна робота робочих груп

- самостійне прийняття рішень робочими групами (бригадами) і координація діяльності по горизонталі (Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі[13, c.104].)

збір для розробки і вирішення завдань працівників різних підрозділів.

ЇЇ переваги:

скорочення управлінського апарату;

гнучке використання кадрів

скорочення потреби в спеціалістах широкого профілю

можливість самовдосконалення робітників.

ЇЇ недоліки:

ускладнення взаємодій

висока кваліфікація і відповідальність персоналу

високі вимоги до комунікації..

Висновок: дана оргструктура найбільш ефективна в організаціях з високим рівнем кваліфікації спеціалістів при їх гарному технічному оснащенні, особливо вдало поєднується з виконанням різного роду проектів. Н Тепер, на основі попередніх даних, можна порівняти ці два основні типи оргструктур. Для бюрократичного типу характерна жорстка ієрархія, де рівні управління чітко визначені й розвинені вертикальні зв'язки , а для органічного - відсутність ієрархії або її розмитість, високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом. Тип керівництва моноцентричний, постійний, централізація прийняття управлінських рішень в бюрократичних оргструктурах, а в гнучких - поліцентричний і зміна керівників за ситуаціями, децентралізація прийняття управлінських рішень. Щодо формалізації, то в бюрократичних оргструктурах є жорстка формалізація правил і процедур, формальні відносини, що носять офіційний характер між персоналом, а в гнучких - слабка чи помірна формалізація правил і процедур і неформальні відносини, що носять особистий характер між персоналом. Д Далі, порівняємо умови найбільш ефективного застосування бюрократичних і органічних оргструктур управління. Бюрократичні оргструктури за стабільного і нескладного зовнішнього середовища, а гнучкі - за невизначеного і складного середовища, що постійно змінюється. Для бюрократичної оргструктури цілі і задачи повинні бути простими і ясними, повинні піддаватися діленню, роботи - вимірюваними, їх постійна повторюваність, можливість їх регламентації а для гнучких ОСУ задачи не мають чітких границь, роботи виміряти складно , інколи і неможливо, вони рідко повторюються, важко регламентувати виповнення управлінських функцій. Авторитет влади в бюрократичних ОСУ визнається, а в гнучких - завойовується. О Отже, розглянувши органічні та бюрократичні структури, можна зробити висновок, що кожен їх вид має право на існування за певних умов вони будуть ефективними. Так, наприклад, бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проблем, в масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину свого хисту, що безпосередньо потрібна по характеру роботи, що виконується. Ці недоліки і усувають органічні структури,які відповідають швидким змінам середовища. Зараз в українському бізнесі відбуваються такі тенденції: скорочення життєвого циклу товарів і послуг, в особливості в строках їх розробки і запуску; персоналізація попиту і пропозиції товарів і послуг. Звідси, очевидно, що майбутнє за органічними оргструктурами, що відповідають цим тенденціям.

3. НАПРЯМКИ ОЦІНКИ ТА ВДОСКОНАЛЕННЯ ОСУ НА ПРИКЛАДІ СУЧАСНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Для того, щоб оцінити організаційну структуру підприємства необхідно визначити деякі аспекти діяльності фірми, щоб мати уяву в яцій сфері вона працює.

ПП «Сумизапчастина» відповідно до законодавства України відноситься до виду приватного підприємства і діє як юридична особа з моменту державної реєстрації.

Керівництво підприємством здійснює Засновник, який може назначати на посаду Директором іншу особу, заключаючи з ним угоду .Директор здійснює, організовує ведення справ підприємства.

Сферою діяльності підприємства є ринок сільськогосподарських машин та обладнання.