Сфери ефективного застосування основних типів організаційних структур управління для вітчизняних організацій

Основні види товарів та послуг:

§ сервісне обслуговування автомобілів, тракторів, комбайнів, сільськогосподарських машин та інших видів обладнання;

§ оптова та роздрібна комісійна торгівля, в тому числі автомобілями, тракторами, комбайнами і запасними частинами до них.

§ Інші види діяльності, не заборонені діючим законодавством.

На даний момент підприємство успішно працює і отримує прибуток. Успішній діяльності сприяє у тому числі і правильно підібрана організаційна структура.

Отже, проаналізуємо її за елементами оргдіяльності ( спеціалізація, департаменталізація, принципи делегування, діапазон контролю, механізми координації), кінцевим результатом якої і є створення організаційної структури.

Для того, щоб визначити делегування повноважень, спреціалізацію, розглянемо відповідальність, права та обов'язки працівників, які працюють в різних відділах. Ці відділи результат департаменталізації, на даному підприємстві має місце функціональна департаментизація (групування за основними функціями управління):

Функції, права та сфера відповідальності Директора: забезпечує виконання плану відповідно до установлених кількісних і якісних показників; забезпечує організацію праці і управління, виконання нормативів витрат; аналізує економічні показники; приміняє принципи матеріальної зацікавленості за виконану роботу та ін.

Начальник відділу кадрів виконує такі функції, має такі права та сферу відповідальності:. Організовує розробку прогнозів на основі вивчення ринку праці, приймає участь в розробці кадрової політики, займається підбором кадрів, організовує проведення атестації і т.д.

Маркетолог виконує такі функції, має такі права та сферу відповідальності: організовує комплексний аналіз і вивчення ринку, На цій основі розробляє маркетингові стратегії та бюджет маркетингових досліджень, проводить рекламну політику і стимулювання продажів і т.д.

Головний бухгалтер виконує такі функції, має такі права та сферу відповідальності: забезпечує ведення бухгалтерського обліку, формує облікову політику і т.д. . [5, с.17-18].

Менеджер зі збуту виконує такі функції, має такі права та сферу відповідальності: організовує і координує збут продукції, забезпечує поставку продукції споживачам установлені строки в повному обсязі. Розробляє і забезпечує виконання дій з організації і створення сіті збуту. Визначає форми і способи оплати продукції в залежності від типу споживача і т.д.

Отже, зі схеми видно, що директору підпорядковується головний бухгалтер, зам директора з кадрів, зам. директора з постачання, зам директора з реалізації продукції, зам директора з маркетингу й головний інженер з охорони праці. Відповідно головному бухгалтеру підпорядковується , бухгалтер; зам директору з реалізації і збуту - менеджери зі збуту; зам директору з постачання - менеджери з постачання; а менеджерам з реалізації і збуту продукції - водії і робітники; менеджерам з постачання - водії і робітники. Всі описані вище зв'язки є лінійними, адже керівників мають право вирішувати всі питання розвитку довірених відділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами даного відділу. Тобто, передача лінійних повноважень від директора на інші рівні утворила ієрархію рівнів управління. Функціональні повноваження та створені на їх основі функціональні зв'язки мають зам директора за напрямками, головний бухгалтер та головний інженер, вони можуть в межах їх компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, вони мають право контролювати окремі види діяльності інших відділів. Так, наприклад, головний інженер може віддавати менеджерам зі збуту певні розпорядження, що пов'язані з охороною праці на підприємстві.

Отже, звідси видно, що спеціалізація в діапазоні можливих рішень організаційної діяльності є середньою.

Очевидно, що відбувається делегування лінійних повноважень. Аналізуючи ступінь делегування цих повноважень на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідальності посадових осіб в цій організації, бачимо, що директор делегує повноваження головному бухгалтеру, зам директору зі збуту, зам директору з кадрів, зам директору з постачання, маркетологу та інженеру з охорони праці, які в свою чергу, делегують повноваження підлеглим. Взаємодія на горизонтальному рівні відбувається мінімально.

Щодо діапазону контролю, то дослідивши документацію та простеживши за діяльністю на самому підприємстві, було зроблено висновок, що він є досить вузьким, бо кожному керівнику підпорядковується мала кількість підлеглих. Це дає змогу зробити висновок, що на підприємстві сформовано високу структуру організації, - схема, що визначає кількість управлінських рівнів та діапазон контролю. Висока структура організації - це структура , якій характерні незначний діапазон контролю, та велика кількість рівнів управління. (А для плоскої характерний значний діапазон контролю і невелика кількість рівнів управління[12, c.121])

Провівши спостереження, було виявлено, що в організації відбуваються переважно вертикальні механізми координації, тобто використовується прямий контроль - надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання; стандартизація діяльності - через визначення способу, за допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.

Тепер розглянемо основні ситуаційні фактори, що впливають на організацію технологія, стратегія, розмір організації, середовище.

Підприємство використовує ремісничу технологію - за такої технології завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають досить складні для аналізу. Це видно з послуг, які вона надає: ремонт машин та обладнання, їх сервісне обслуговування і т.д. Для такого типу технології Ч. Перроу вважає, доцільним використання як бюрократичної, так і органічної оргструктури. Чим ближче технологія до рутинної(за такої технології робітники мають відносно постійні (усталені) завдання, а проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу і вирішенню), тим доцільнішим є використання бюрократичної оргструктури.

«Сумизапчастина » є малою організацією, тому для неї характерна більша централізація повноважень, менша стандартизація діяльності та спеціалізація.

Проаналізуємо середовище. Воно поділяється на зовнішнє і внутрішнє. В свою, чергу зовнішнє поділяється на середовище прямого і непрямого впливу.

Розпочнемо аналіз із середовища непрямого впливу - сукупність факторів зовнішнього середовища, на які організація не може впливати взагалі і прямого впливу - сукупність факторів зовнішнього середовища, на які фірма може впливати через встановлення відповідних комунікацій. Оформимо дані в таблиці 3.1:

Таблиця 3.1 «Фактори прямого та непрямого зовнішнього середовища»

Тобто, як бачимо, середовище є більш менш постійним, в організації є постійна база клієнтів - основні споживачі продукції : крупні товарні сільгосппідприємства, а також дрібні сільгоспвиробники. Серед них:

§ ВАТ «В.-Жовтневий бурякорадгосп»,

§ «Хімбуд ДСМЛ»,

§ «Сумикомунтранс»,

§ «ЮВС»

§ «Агротехресурс», м. Путивль,

§ СНАУ,

§ «Укренерго»,

§ «Укртранснафта»,

§ ВАТ «Сумсільмаш»

Далі проаналізуємо внутрішнє середовище - це організаційна єдність усіх елементів і підсистем організації, а також взаємозв'язків між ними, які охоплюють діяльність організації і знаходяться під її безпосереднім контролем. Внутрішнє середовище «Сумизапчастина» є стабільним, не складним : є підсистема збуту і реалізації, постачання, маркетингу, охорони праці та бухгалтерія, де все чітко стандартизовано.

Тобто, середовище є постійним, зміни відбуваються рідко. Тобто, його можна класифікувати як стабільне - яке залишається відносно постійним у часі. Йому відповідає механістична структура - дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади.

Наступний фактор-стратегія, але її вплив у даному випадку є опосередкованим, тому детально зупинятись не будемо, лише відмічу, що стратегія визначає місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.

Далі необхідно звернути увагу на організаційні параметри: складність, формалізація, централізація.

«Сумизапчастина» характеризується не високою складністю: 4 вертикальні рівні управління,4 підрозділи на другому рівні і тд. (Далі див. Додаток А).

Ступінь формалізації є високим, бо в організації значно покладаються на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників., широко застосовується стандартизація діяльності. Так кожний працівник керується посадовими інструкціями (назви приведені мовою оригіналу):

ДИ 1210.1 Должностная инструкция директору предприятия // №56 (1210)

ДИ 1232 Должностная инструкция начальнику отдела кадров // №56 (1210)

ДИ 1231 Должностная инструкция главному бухгалтеру // №56 (1210)

ДИ 1475.4 Должностная инструкция менеджеру по сбыту // №56 (1210)

ДИ 2149.2 Должностная инструкция инженеру по охране труда // 56 (1210)

Високий ступінь формалізації підтверджується й іншими документами, які є внутрішньою документацією фірми.

Ступінь централізації теж високий, значна більшість рішень приймається вищим керівництвом, особливо директором, а кожний працівник повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Це підтверджують розглянуті вище права, обов'язки та відповідальність працівників.

Отже, враховуючи всю попередню інформацію, очевидним є те, що оргструктура «Сумизапчастини» є бюрократичною, а саме: лінійно-функціональною, бо є делегування лінійних повноважень, є безпосередні лінійні керівники, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні певних питань. Так, наприклад, інженер з охорони праці, може віддавати розпорядження в межах його компетенції на всі підрозділи.

Тепер виявимо переваги і недоліки структури управління ПП «Сумизапчастина»

Хоча дане підприємство невелике можна виділити основні переваги існуючої структури:

v Так як підприємство невелике, то не виникає значних протиріч між відділами при роботі. Порівнюючи з іншими підприємствами «Сумизапчастина» може більш швидко відповідати на запити споживачів.

v те, що підприємство невеликих розмірів, має високу структуру допомагає також при прийнятті рішень , так як задачі і розпорядження доходять до виконавців практично миттєво, відбувається більш тісне керуваня, що в свою чергу, забезпечує надійний контроль.

v очевидна відповідальність, бо у кожного працівника є своя регламентована робота, вказівки як цю роботу виконувати і вище керівництво перед якому цей працівник безпосередньо звітує.

v достатньо чітка система єдино начальства - один керівник зосереджує в своїх руках керівництво усією сукупністю процесів, що мають спільну мету.

Не дивлячись на наявність переваг, спробуємо виявити недоліки даної структури:

v тенденція до непомірної централізації; бо підлеглі мають обмежені права та сферу прийняття рішень.

v відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодій на горизонтальному рівні між підрозділами;

v втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через використання формальних правил і процедур.

В структурі підприємства істотних недоліків немає, але при аналізі діяльності було помічено. Підприємству треба буде зменшувати витрати, тому що в бізнесі необхідно діяти за принципом максимальний прибуток за мінімальних витрат, особливо в сучасних економічних умовах. Отже, удосконалення організаційної структури необхідно проводити за рахунок її спрощення. Воно здійснюється за рахунок перетворення лінійних структур в більш плоскі через скорочення рівнів і ланок управління.

Рекомендації щодо удосконалення організаційної структури управління «Сумизапчастина»

Реорганізація ніколи не буває легкою. Виявити і ефективно використовувати всі необхідні для успіху умови - складна задача, і лише деяким компаніям вдається запобігти помилок на цьому шляху. Але, як показує практика, саме ці «деякі» і досягають стійких організаційних змін і відповідних стратегічних результатів.

Так як дане підприємство достатньо давно працює з існуючим штатом, причому достатньо успішно, його скорочення не стане головним показником організаційних змін - будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації..[13,c.118]

Головний аргумент на користь зміни організаційної структури - об'єднання відділу маркетингу з відділом збуту і реалізації продукції з відділом поставки.

Якщо можливо і з урахуванням реальної ситуації на підприємстві можна також скоротити зам директора з кадрів, тому що підприємство невелике і ці функції може виконувати і сам керівник підприємства.

Так як на підприємстві є велика кількість кабінетів і складів, то є смисл найняти на роботу прибиральника, тому що він є необхідним і це дозволить іншим робітникам займатися безпосередньо своєю роботою, а не прибирати склади й інші приміщення.

Оцінимо удосконалену структуру, до реструктизації на підприємстві працювало 46 працівників з них :директор, головний бухгалтер 1, бухгалтер - 1, зам директор зі збуту- 1,менджери зі збуту - 5, зам директор з постачання - 1, менеджери з постачання - 4, замдиректор з маркетингу- 1, зам директора з кадрів, головний інженер - 1, робітники 14, водії -6.

Після реструктуризації : кількість рівнів у структурі залишилась сталою, але вона скоротилася на три ланки (зам директор з кадрів, зам директор з маркетингу і обєднання відділів збуту і постачання.). Це дає можливість скоротити адміністративні витрати, а також збільшити співпрацю на горизонтальному рівні, бо тепер виробничі функції виконуються в одному підрозділі. Кількість працюючих скоротилася лише на 1 чоловіка (скорочено зам директора з кадрів).

Це всі недоліки, які пропонується вирішити з допомогою вище перерахованих ідей. А в основному приватне підприємство «Сумизапчастина» успішно функціонує вже на протязі 15 років, стабільно отримує прибуток використовуючи існуючу структуру управління.

ВИСНОВОК

Виконавши дану роботу, можна зробити висновок, що для ефективного застосування основних типів ОСУ , спочатку необхідно вирішувати проблеми пов'язані з нею і це необхідно робити як найшвидше. Хоча звичайно ніхто не вважає, що справа невідкладна - підприємство, в кінці кінців, достатньо успішно працювало на протязі останніх років, і тому цілком може перебитися і протягом декількох наступних, до того моменту, коли нова послуга буде представлена чи продана нова унікальна продукція і т.д. Навіть ті, хто думають, що проблеми важливі і потребують часу і сил для серйозного перегляду структури і взаємовідносин в організації, не стали б стверджувати, що це потрібно робити негайно. Це спільна характеристика проблем структури - вони є хронічними, але не гострими. Ви завжди можете миритися з ними ще якийсь час, якщо потрібно, маючи надію, що за цей час вони ослабнуть чи зникнуть зовсім. Насправді, справа в тому, що момент ніколи не буде здаватися зручним для того, щоб взятися за рішення цих проблем.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: посилення функцій, зв'язаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації. У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв'язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами; порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

В даній роботі, при розгляді теоретичних питань розкрита сутність організаційних структур управління, були розглянуті такі типи структур, як бюрократичний та органічний і був проведений аналіз ефективності їх застосування. Вони побудовані на принципіальне різних основах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їх раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

Стосовно дослідження організаційної структури управління підприємства «Сумизапчастина», то була сформована організаційна структура лінійного-функціонального типу. По-перше, ієрархія управління для такого невеликого підприємства є досить розгалуженою, її ієрархічність визначається одним із принципів побудови структури організації - визначенням ліній влади. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями, де передбачені обов'язки, права і відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків. На основі даних висновків було запропоновано удосконалення організаційної структури управління підприємства «Сумизапчастина» за рахунок її спрощення.

Характеризуючи в цілому організаційні структури, можна відмітити:

І Не буває ідеальних, досконалих структур, але кожна структура може бути досить ефективною при визначених обставинах, тому необхідно постійно звішувати переваги і недоліки кожної організаційної структури, перед тим як їх використовувати.

ІІ Структура будь-якої організації або її частини повинна відповідати цілям організації, більш того повинна формуватись на основі дерева цілей.

ІІІ Оргструктури організації залежать не тільки від цілей, але і від інших організаційних компонентів - технології, середовища, стратегії, розміру організації.

Отже, проаналізувавши всю інформацію курсової та висновки з неї, можна сказати, що мети та задач, які ставилися у вступі було досягнуто, а аналіз було здійснено.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО "Ассиана", 1996. - 230 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Гардарика, 1999.- 528 с.

3. Завадський Й. С. Менеджмент: Підручник - К.: Укр..-фін.ін-т. менеджменту і бізнесу,1999.-360с.

4. Дафт Р. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000. - 567с.

5. Кабушкин Н.И.Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Новое знание, 2002.- 336с.

6. Мартиненко М.М. Менеджмент: Підручник. - К.: Каравела, 2005. 496с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - - М.: «Дело», 1994. - 702с.

8. Мильнер Б.З. Теория организаций - М: ИНФРА-М, 1998. - 336с.

9. Олдкорн Р. Основы менеджмента: Учебник - М.: Финпресс, 1999. - 320с.

10. Рудінська О.Б. Менеджмент: Підручник / О.В.Рудінська, С.А. Яромич, І.О.Молоткова. - К.: Вид. Ніка-Центр, 2002.- 332с.

11. Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ Перспектива, 1997.

12. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент:Навч.-метод. посібник - К: КНЕУ, 2005.-225с.

13. Соболь С.М., Шершньова З.Є. Тексти лекцій з дисципліни Менеджмент // Сервер КНЕУ (ftp://10.1.1.66/Metodicum/ econ_u/k_management/ OSN_MANAGAMENT)

14. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник - Тернопіль: Карт-бланш,1997 - 456с.

15. Федулова Л.І.Менеджмент організацій: Підручник / За заг. ред. Л.І. Федулової. - К.: Либідь, 2003. - 448с.

16. Щегда А.В.Менеджмент: Підручник.-К.: Знання, 2004.- 645с.

Размещено на Allbest.ru