Оцінка кадрової політики

Повинні бути наперед задані критерії, визначено, що ми оцінюємо. Будь-яка підсумкова оцінка складається з багатьох оцінок. Критерії повинні бути продумані і повинні відповідати посадовим обов'язкам.

Стандарти роботи повинні бути встановлені. Інакше ми вимушені оперувати словами «поганий-хороший», а той, кого ми оцінюємо, має всі підстави з нами не погодитися.

Кожна посада пред'являє до працівника певні вимоги. Оцінка співробітників, що посідають різні посади, повинна базуватися на різних критеріях і стандартах.

Атестація акумулює результати роботи за певний період часу, наперед обумовлений. Цим вона принципово відрізняється від ситуативної оцінки. Результати атестації повинні враховувати роботу протягом всього періоду, навіть якщо в цей час наголошувалися значні коливання.

Дуже важливо розуміти, що при атестації відбувається не порівняння співробітників між собою, а має місце зіставлення «співробітник-стандарт роботи». Порівнювати можна тільки те, наскільки один співробітник більше або менше відповідає стандарту роботи, чим інший.

Єдиної думки ні в спеціальній літературі, ні серед практиків з приводу визначення оцінки або атестації не існує. Те ж саме відноситься і до назв, використовуваних в англомовній літературі, -- зустрічаються, зокрема, такі варіанти назв: Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review.

Яка б назва не була вибрана, важливіше визначитися з метою і змістом. Інакше можна розробити дорогу процедуру, результати якої зберігатимуться в архіві який нікому не потрібен.

Потрібно розуміти, що при впровадженні нової системи атестації персоналу, лінійні керівники найчастіше розглядають атестацію як зайву додаткову роботу з незрозумілою метою і результатом.

Аргументи супротивників атестації достатньо розумні. Приведемо лише деякі з них:

а) менеджер і так постійно оцінює своїх співробітників і не потребує додаткової зовнішньої схеми;

б) катастрофічно не вистачає час на виконання виробничих завдань, ніколи займатися всілякими експериментами;

в) можна загострити і погіршити відносини в колективі;

г) ми регулярно розмовляємо з підлеглими, навіщо потрібно все ускладнювати і формалізовувати;

д) атестація -- це застаріла процедура, що дісталася в спадок від восьмидесятих років;

е) атестація потрібна начальству щоб позбавитися від небажаних працівників;

ж) атестація потрібна менеджерові по персоналу, щоб продемонструвати свою значущість;

и) у нас недостатньо інформації, щоб оцінювати підлеглих;

Діюча система атестації персоналу Слов'янської ТЕС не є досконалою в вирішенні проблеми мотивації активності працівників і розстановки їх по "своїх" місцях в організації згідно соціальному статусу виходячи з дійсних досягнень в трудовій діяльності і того потенціалу робочої сили, який в них закладений.

Збільшення останнього може досягатися лише за умови зацікавленості в цьому самого працівника. Викликати ж таку зацікавленість діюча система атестації персоналу не може. Головна причина - її недостатня об'єктивність як з погляду кількості параметрів оцінки дійсних якостей працівника, обумовлюючих його трудовий потенціал, так і достовірності тієї інформації, яка "наповнює" параметри оцінки. Крім того, сама атестація абсолютно однозначно повинна бути направлена на самоаналіз працівником своєї трудової і соціальної діяльності, що є ключовим моментом мотивації самовдосконалення працівника як особи і головної продуктивної сили суспільства.

Рівень якісного складу кадрів багато в чому визначає й рівень ефективності функціонування Слов'янської ТЕС, оскільки від особистих і ділових якостей працівників, їх загальноосвітнього й кваліфікаційного рівня залежать якість виконуваних функцій і результат їх реалізації.

Формалізовано-рейтингова система атестації може вирішити ці проблеми. Істотним напрямком удосконалювання традиційної системи атестації є використання кількісного рейтингового підходу до оцінки професійних, ділових і особистісних якостей персоналу із застосуванням соціологічного апарату й ЕОМ.

ЕОМ, на відміну від людини, не може вплинути на результати атестації працівників, а участь в якості спеціалістів атестаційної комісії не тільки керівників але і їх співробітників зменшує суб'єктивізм оцінки. Для впровадження нової системи атестації нам потрібен проект. Спочатку необхідно визначитися з метою. Немає мети -- немає проекту. Чим частіше ми ставитимемо собі питання «А навіщо ми це робимо? Що ми в результаті отримаємо? тим рідше ми витрачатимемо час, сили, засоби даремно.

Наша мета -- зробити так, щоб в результаті атестації відділ кадрів отримував об'єктивну інформацію про ступінь відповідність працівника займаній посаді, його якості. Об'єктивна інформація про якості працівника дозволить планувати його подальшу кар'єру, навчати його в потрібному напрямі, переводити на відповідну його якостям посаду, інформувати працівників про їх досягнення і недоліки, і так далі. Все це сприятливо позначиться на мотивації працівників.

Аналіз поточної ситуації і документів необхідний, щоб зрозуміти, на якому етапі розвитку знаходиться Слов'янська ТЕС і що потрібно і можна робити. Аналіз був проведений у другому розділі даної роботи.

Аналіз методів і підходів дозволяє нам визначити мінуси і плюси кожного. Немає жодного ідеального методу. Тому, ознайомившись з різними методи, була обрана методика Дорошенко Е.А.

У ній є коефіцієнти значимості для трьох категорій працівників, чотири чинники оцінки працівників, які включають п'ятнадцять елементів. Сутність методики полягає в істотному удосконалюванні традиційної системи атестації з використанням кількісного рейтингового підходу до оцінки професійних, ділових і особистісних якостей персоналу та застосуванням соціологічного апарату й ЕОМ.

У методиці, розробленій Е. А. Дорошенко, атестаційна (експертна) комісія складається із двох груп:

групи адміністративної думки;

групи колективної думки.

Перша група характеризує працівника з погляду вищестоящого керівництва, друга - з позицій підлеглих і колег по роботі.

Відповідно до процедури атестації персоналу атестуємі не запрошуються на засідання атестаційної комісії, оцінка їхніх якостей провадиться експертами в їхню відсутність. Це дозволяє зняти психологічну напруженість у колективі на період атестації.

Однак за результатами атестації на засідання атестаційної комісії запрошуються ті особи, які одержали низькі рейтингові коефіцієнти якостей працівника у діапазоні від 0,2до 0,49) які говорять про те, що працівник займаній посаді не відповідає.

Особам, що одержали рейтингові коефіцієнти якостей від 0,50 до 0,59 призначається переатестація через рік.

Особи, що одержали коефіцієнти від 0,60 до 0,80 працівник відповідає займаній посаді, дізнаються свій результат з відомості результатів атестації, що повинна бути вивішена у відведеному місці підприємства. Ті працівники, у яких рейтинговий коефіцієнт виявився більше 0,8, повинні висуватися в резерв, призначатися на більш високу посаду, ставати кандидатами на збільшення зарплати.

Оцінку ділових і особистісних якостей працівників Е. А. Дорошенко пропонує проводити по п'яти напрямках:

трудові якості, організаторські здібності, компетентність, особистісні якості, психологічна сумісність із колективом. Оскільки по своїй значимості ці напрямки неоднакові, кожен з них наділяється певною "вагою", що визначається експертним шляхом методом математичної ранжировки й попарного порівняння.

Для оцінки управлінців, фахівців і службовців загальні вимоги, що вимагаються від них, групуються у фактори оцінки з урахуванням їх вагомості табл. 3.1 Сума коефіцієнтів значимості або вагомості факторів завжди прирівнюється до одиниці. Мається на увазі, що набір всіх п'яти факторів становить повний комплекс якостей як єдине ціле, обумовлене одиницею, достатній для відображення "портрета" атестуємого в цифровому виді. Оцінки виставляються в оціночному листі у четвертій графі по бальній системі у відповідності з наступними критеріями: дана якість проявляється найвищою мірою й постійно - 5 балів;

дана якість проявляється досить постійно 4 бали;

дана якість проявляється частково або періодично -3 бали;

дана якість не проявляється, але це не завдає шкоди роботі -2 бали;

дана якість не проявляється й це завдає шкоди роботі 1 бал.

Середня оцінка визначається як середня арифметична з вищенаведених показників за кожним критерієм. Потім всі оцінки приводяться до єдиного знаменника через співвідношення комплексної оцінки до максимально можливої величини.

Таблиця 3.1 Фактори оцінки якостей атестуємих

№	Фактори оцінки	Коефіцієнти значимості
№	Якості	для управлінців	для фахівців	для службовців
1 2 3 4 5	Трудові якості Організаторські здатності Компетентність Особистісні якості Психологічна сумісність із колективом	0,24 0,22 0,18 0,16 0,20	0,24 0,14 0,26 0,16 0,20	0,24 0,12 0,26 0,16 0,22
Разом	1,00	1,00	1,00

У зв'язку із цим вони будуть виражені в частках одиниці, де одиниця - це норма, ідеал, стандарт рівний 5 балам. Оціночний лист, що вручається кожному експертові на кожного атестуємого, представлений у табл. 3.2

Таблиця 3.2 Оціночний лист Прізвище, ім'я, по батькові атестуємого

Місце роботи Посада

№	Фактори оцінки	Елементи критеріїв	Оцінка
1	Трудові якості	1. Працьовитість 2. Діловитість 3. Здатність до творчості 4. Творча ініціативність 5. Якість виконуваної роботи 6. Результативність праці 6.
		Середня оцінка
2	Організаторські здатності	1. Уміння організувати людей 2. Цілеспрямованість 3. Авторитет
		Середня оцінка
3	Професійна компетентність	1. Знання своєї спеціальності 2. Знання передової технології 3. Знання менеджменту, маркетингу, організаційно-економічних основ виробництва
		Середня оцінка
4	Особистісні якості	1. Чесність 2. Принциповість 3. Почуття відповідальності 4. Дисциплінованість
		Середня оцінка
5	Психологічна сумісність із колективом	1. Уміння створювати й підтримувати сприятливий психологічний клімат у колективі 2. Товариськість 3. Терпимість 4. Самокритичність
		Середня оцінка

У такий спосіб можуть бути отримані результати, виражені в рейтинговій системі із установленням формальних границь, що чітко показують рівень атестуємого стосовно цих границь. Наприклад, при знаходженні значення рейтингового коефіцієнта якостей атестуємого у діапазоні: від 0,2 до 0,49 працівник не відповідає займаній посаді; від 0,5 до 0,59- працівникові призначається переатестація через рік з відповідними рекомендаціями з поліпшення роботи, підвищенню кваліфікації й т.д.; від 0,6до 0,8- працівник відповідає займаній посаді; понад 0,8 працівника можуть висунути в резерв, призначити на більш високу посаду, збільшити йому зарплату

У методиці, розробленій Е. А. Дорошенко, приводиться також якісна оцінка отриманих результатів, доповнюючи цифровий "портрет" атестуємого з набором рекомендацій щодо поліпшення показників до наступної атестації Виходячи із цього в атестаційній характеристиці приводяться кількісний і якісний рейтинги табл. 3.3 після чого робиться остаточний висновок атестаційної комісії.

Таблиця 3.3 Кількісний рейтинг

№	Якості й здатності	Оцінка за кри-теріями якості	Компле-ксна оцінка	Коефіцієнт якості працівника, рейтинг
1 2 3 4 5	Трудові якості Організаторські здатності Професійна компетентність Особистісні якості Психологічна сумісність із колективом

У допомогу експертам дається додаткова інформація до оцінки якостей атестуємого, що розшифровує деякою мірою критерії, що характеризують ці якості.

1.Трудові якості

1.1 Працьовитість - люблячий трудитися, старанна людина, без ознак ліні.

1.2 Діловитість - розумна й серйозна, знаюча справу, заповзятливий, що вміє вжити відповідних заходів у потрібний момент, спритний, практичний.

1.3 Творча ініціативність - внутрішнє спонукання до нових форм діяльності.

1.4 Здатність до творчості - оригінальне мислення, допитливість, здатність розвивати новий і свіжий підхід до багатьох стандартних проблем.

1.5 Якість виконаної роботи - дуже добре виконана робота в точній відповідності з нормативами, точно й акуратно виконується доручена робота.

1.6 Результативність праці - дає очевидні результати, плідну, продуктивну працю.

2.Організаторські здатності

2.1 Уміння організувати людей -- досягнення встановлених цілей шляхом залучення суспільних сил, зробити спільно, колективом.

2.2 Цілеспрямованість - прагнення до певної мети, підлеглість їй. 2.3 Авторитет - загальновизнаний вплив особи в колективі, засноване на знаннях, етичних достоїнствах, досвіді.

3.Професійна компетентність - володіння професійними знаннями, що дозволяють судити про правильність виконаної роботи.

3.1 Знання своєї спеціальності - сукупність відомостей, пізнань в області своєї професії.

3.2 Знання передової технології -- сукупність новітніх відомостей, пізнань в області своєї професії.

3.3 Знання менеджменту, маркетингу, організаційно-економічних основ виробництва

4.Особистісні якості

4.1 Чесність - правдивість інформації, що розповсюджується працівником.

4.2 Принциповість - прагнення діяти в строгій згоді з переконаннями, принципами

4.3 Почуття відповідальності - здатність нести повну відповідальність за покладену справу.

4.4 Дисциплінованість - дотримання правил трудового розпорядку, виробничої дисципліни.

5.Психологічна сумісність із колективом

5.1 Уміння створювати й підтримувати сприятливий психологічний клімат у колективі - здатність налагоджувати психологічні зв'язки між членами колективу, на основі їх симпатії, збігу характерів, інтересів, схильностей.

5.2 Товариськість - легко входить в спілкування з людьми, балакучий, не замкнутий.

5.3 Терпимість - властивість, уміння терпимо відноситись до членів колективу.

5.4 Самокритичність - відноситься до самого себе критично, має самокритику.

Результативність праці управлінця визначається в прямій залежності від результатів виробничо-господарської й комерційної діяльності підприємства. Результативність праці фахівця залежить від його конкретного внеску.

Крім трудових якостей, аналогічним чином пояснювальна інформація дається по інших факторах - організаторським здатностям, професійній компетентності, особистісним якостям і психологічній сумісності з колективом.

Якщо порівняти дану систему атестації із традиційною, очевидні її більша об'єктивність як у зв'язку з багатофакторним обліком різних якостей, так і за участю в оцінці персоналу групи колективної думки - колег і підлеглих. Крім того, кількісний підхід до виміру якісних явищ стає стратегічно вірним напрямком, що дозволяє створювати більш довершені рейтингові системи оцінки персоналу. Ця методика відповідає нашій меті, отже треба приступати до плану організаційно-технічних заходів.

1.Створення комп'ютерної програми і закупівля ЕОМ.

2.Створення процедури проходження атестації і подальші дії згідно її результатів

3.Навчання інженерів по кадрам роботі з комп'ютерною програмою атестації кадрів.

4.Складання графіка проходження атестації працівниками Слов'янської ТЕС

5.Роз'яснювальна робота серед працівників.

6.Підрахування вартості проекту.

Створення комп'ютерної програми згідно методиці Дорошенко Е. А. необхідно доручити програмістам Слов'янською ТЕС. Інженери по кадрам повинні вивчити методику атестації і заздалегідь обговорити проблему з програмістами і їх начальником, потім скласти технічне завдання з роздрукованими прикладами звітів. Провести консультації щодо строків написання комп'ютерної програми. Це необхідно для того, щоб уникнути помилок із-за неправильного формулювання вимог, що пред'являються до програми для атестації. В результаті це благотворно відіб'ється на термінах її створення. Приблизний проміжок часу для створення і тестування програми двома програмістами -- два робочі тижні.

Вимоги до комп'ютерної програми:

а) Повинна працювати у операційній системі сімейства “linux”

б) Графічний або псевдографічний інтерфейс.

в) Виводить двадцять запитань про міру прояву у атестуемого працівника таких якостей:

Трудові якості працьовитість; діловитість; творча ініціативність; якість виконуваної роботи; результативність праці; здатність до творчості

Організаторські здатності уміння організувати людей; цілеспрямованість; авторитет

Професійна компетентність знання своєї спеціальності; знання передової технології; знання менеджменту, маркетингу, організаційно-економічних основ виробництва. Особистісні якості чесність; принциповість; почуття відповідальності; дисциплінованість

Психологічна сумісність із колективом уміння створювати й підтримувати сприятливий психологічний клімат у колективі; товариськість; терпимість; самокритичність

г) На кожне запитання має бути п'ять варіантів відповіді експерта, кожна з яких відповідає своїй кількості балів:

дана якість проявляється найвищою мірою й постійно -5балів;

дана якість проявляється досить постійно -4бали;

дана якість проявляється частково або періодично - 3 бали;

дана якість не проявляється, але це не завдає шкоди роботі - 2 бали;

дана якість не проявляється й це завдає шкоди роботі -1бал.

г) Оцінки всіх експертів повинні бути анонімними.

д) Результативна оцінка формується з результатів опитування чотирьох експертів шляхом знаходження середнього арифметичного.

е) Оцінки мають бути якісні та кількісні, тобто програма має виводити результат відповідно по кожній з якостей атестуємого залежить від коефіцієнту значимості і підсумкову оцінку від 0-1

Далі представлені всі необхідні формули і дані, що необхідні для обчислення результатів атестації.

Формула розрахунку для оцінки якостей:

Y-оцінка якості трудові якості, організаторські здатності, професійна компетентність, особистісні якості, психологічна сумісність із колективом

? _j -- сума балів, отримана по даній якості;

n -- кількість запитань по даній якості;

k - коефіцієнт значимості для категорії працівника. Коефіцієнти наведені у таблиці табл.3/4

Таблиця3/4 Коефіцієнти значимості №	Фактори оцінки	Коефіцієнти значимості (k)
	Якості	для управлінців	для фахівців	для службовців
1 2 3 4 5	Трудові якості Організаторські здатності Компетентність Особистісні якості Психологічна сумісність із колективом	0,048 0,044 0,036 0,032 0,04	0,048 0,028 0,052 0,032 0,04	0,048 0,024 0,052 0,032 0,044

Формула підсумкової оцінки якості (середнє арифметичне з оцінок чотирьох експертів

Я_ср= Я₁+Я₂+Я₃+Я₄:4

Я_ср -- підсумкова якісна оцінка; Я₁,Я₂,Я₃,Я₄ -- оцінка якості кожним з чотирьох експертів; Формула підсумкової оцінки середнє арифметичне з оцінок чотирьох експертівФормула підсумкової оцінки:

ПО= Тя_ср+Оз_ср+Пк_ср+Оя_ср+Пс_ср

ПО -- підсумкова кількісна оцінка; Тя_ср- трудові якості (середнє арифметичне з оцінок чотирьох експертів

Оз_ср- організаторські здатності середнє арифметичне з оцінок чотирьох експертів

Пк_ср- професійна компетентність (середнє арифметичне з оцінок чотирьох експертів

Оя_ср- особистісні якості середнє арифметичне з оцінок чотирьох експертів

Пс_ср- психологічна сумісність із колективом середнє арифметичне з оцінок чотирьох експертів

ж) Повинна отримувати результати з чотирьох комп'ютерів, які знаходитимуться у локальній мережі.

Комп'ютер з такими характеристиками відповідатиме необхідним вимогам

CPU Celeron 430, MB ASRock G31M-S, 1GB DDR2-800 TakeMS, HDD WD 320 SATA, Корпус CodeGen ME03 350W

Ціна1161 гривень. Монітор 17" LG L1742S-SF Silver (5ms), 300 кд/м2/8 000:1, 170/170, 1280x1024 75 Гц, D-Sub (L1742S-SF)

Ціна 857 гривень

Доцільно використовувати для атестації чотири комп'ютери, так всі експерти майже одночасно зроблять свої оцінки. Кожен експерт має прийти у визначений графіком час. На процедуру атестації кожному з експертів відводиться до тридцяти хвилин. За цей час експерт сідає за комп'ютер і відповідає на двадцять запитань. Програма автоматично виведе середнє арифметичне з чотирьох результатів експертної групи і збереже результат. Два експерти представлятимуть групу адміністративної думки і два групу колективної думки. Експерти визначаються випадково, якщо кандидатів на місце експерта більше ніж двоє, а на наступну атестацію експерти визначаються випадково з тих, хто ще не був в ролі експерта. Коли всі кандидати закінчаться - все відбувається наново по тій же схемі. Навчання інженерів по кадрам роботі з комп'ютерною програмою атестації кадрів можливо проводити на стадії її тестування. При навчанні роботі з програмою інженер по кадрам разом з програмістами має написати інструкцію з використання програмного забезпечення. Інструкція повинна містити в собі кожен крок виконання всіх необхідних дій, починаючи від увімкнення комп'ютера до його вимикання. Всі дії мають супроводжуватись ілюстраціями -.знімками екрану (“screenshot”).План інструкції

1.Основні поняття

2.Підготовка до роботи

3.Порядок роботи

4.Отримання результатів

5.Збереження результатів

6.Завершення роботи

На засвоєння навичок і написання інструкцій дається приблизно три робочих дні. На нашу думку атестацію доцільно проводити раз на три роки, а у разі отримання працівником оцінки від 0,50 до0,59 призначається переатестація через рік. Далі треба розрахувати скільки працівників треба атестовувати за один день. Візьмемо за середню кількість робочих днів у році --250 днів (за три роки ми маємо 750 днів), та підрахуємо кількість атестованих працівників на день

2020:750=2,69

Таким чином у кожен робочий день треба атестовувати три людини. На кожного працівника треба чотири експерти для його атестації, витрати часу на одну атестацію приблизно складатимуть час до тридцяти хвилин.

Далі розрахуємо кількість вільних від атестації днів на один рік:

(750х3-2020):3=76,6

Після підрахунків ми бачимо, що атестуючи по три людини на день ми отримуємо 76 вільних від атестації днів. Десять з них треба виділити на технічне обслуговування і перевірку працездатності комп'ютерів і програмного забезпечення п'ять днів після першого півріччя і п'ять на кінець року). Інші вільні дні та інший вільний час складають необхідний резерв часу на переатестацію працівників, які отримали оцінку від 0,50до 0,59 та проходитимуть її через рік. Цей резерв часу також необхідний для непередбачуваних обставин, наприклад якщо техніка вийде з ладу, та з-за інших обставин.

Графік атестації потрібно скласти так, щоб атестація проходила по підрозділах. Це необхідно для того, щоб експерти, які беруть участь в атестації витрачали на це менше часу, оскільки вони можуть брати участь в атестації декількох товаришів по службі з свого підрозділу.

Треба провести роз'яснювальну роботу серед працівників, бо вони згодом виступатимуть у ролі експертів при оцінці своїх колег. Спочатку інформують керівників а вони в свою чергу своїх підлеглих.

Треба підрахувати приблизну вартість нової системи атестації.

1.Вартість комп'ютерів: (1611+957)х4=9872 гривень

2.Вартість розробки програмного забезпечення

Середня заробітна платня одного програміста 1800 гривень на місяць,

розробкою програми займатимуться двоє програмістів:

2*1800\21*10=1714 гривень

3.Двом працівникам відділу кадрів, які братимуть участь у підготовці та проведенні атестації доцільно підвищити заробітну платню на 100 гривень. Обчислимо на скільки виросте фонд оплати праці:

100*2*12=2400 гривень на рік

4.Вартість витраченого атестаційною комісією часу. Чотири працівники витрачатимуть приблизно тридцять хвилин робочого часу, таким чином дві години робочого часу потрібно на одну атестацію.

Потрібно атестувати 673 людини на рік - підрахуємо річні затрати, якщо середня заробітна плата 1700 гривень: кількість робочих годин у місяці =21*8=1689 вартість однієї години праці =1700:168=10,129

673*10,12*2=13621 гривня

Підрахуємо сукупну вартість новації: Разові витрати: 9872+1714=11586 гривеньЩорічні витрати: 2400+13621=16021 гривня

Разом: 27607 гривеньЗа перший рік приблизно необхідно буде витратити: 27607гривень

Ефективність атестації персоналу підвищується в разі забезпечення тісного взаємозв'язку атестації зі стратегією управління розвитком персоналу організації. Це можливо за умови підтримки керівником дій атестаційної комісії, доведення ним до практичної реалізації рішення комісії. За підсумками атестації персоналу керівник організації видає наказ, яким затверджуються її результати.

Працівники служби управління персоналу повинні організувати обговорення результатів атестації персоналу на виробничих зборах і нарадах з метою виявлення недоліків у проведенні атестації та розробки заходів щодо їх усунення. На теперішній час організації та проведенню атестації персоналу притаманні суттєві недоліки. Обґрунтоване вивчення ділових і особистих якостей працівників часто підміняється розробкою формальних характеристик, що доповнюються лише їх біографічними та анкетними даними. Досвід проведення попередніх атестацій персоналу свідчить про досить низький відсоток негативно атестованих працівників, а також фахівців, зарахованих до резерву на посади керівників. Між тим саме атестації персоналу відводиться важлива роль у формуванні резерву керівників.

За результатами атестації здійснюється невелика кількість нових призначень на керівні посади. Це свідчить про те, що основні завдання атестації персоналу зводяться до встановлення ступеня відповідності працівника займаній посаді. Положення про проведення атестації персоналу, як правило, не передбачають дієвих заходів щодо тих працівників, котрі протягом тривалого часу не проходили періодичних атестацій.

Наслідками недосконалого проведення атестації можуть бути: низькі вимоги до якості роботи керівників структурних підрозділів підприємства та їх підлеглих; невиконання окремими працівниками виробничих завдань внаслідок переоцінки їх професійних, ділових та особистих якостей; висока плинність кадрів; незадоволеність роботою і зниження ініціативи в результаті неадекватного матеріального стимулювання персоналу; погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі; низький рівень управління розвитком персоналу.

Для забезпечення більш тісного взаємозв'язку атестації працівників зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації в своїх положеннях про проведення атестації повинні передбачати стимули, що спонукали б керівників та фахівців своєчасно проходити атестацію. Становище працівника на підприємстві, його соціальний статус - повинні бути більше ув'язані з результатами періодичних атестацій.

Тільки за цих умов атестація персоналу ефективна. В протилежному випадку вона перетворюється у формальну процедуру, що не дає позитивних практичних результатів.

Не сприяє ефективному проведенню атестації персоналу складність розробки обґрунтованих критеріїв і показників, оцінки працівників, недосконалість існуючих методів та процедур оцінки. Для підвищення достовірності оцінки персоналу при проведенні атестації працівників поряд з посадовими інструкціями і кваліфікаційними характеристиками повинні більш широко застосовуватися кваліфікаційні карти, карти компетенцій, професіограми та психограми професій керівників і фахівців. Для більшої об'єктивності атестацій в оцінці відповідності особливостей керівників і фахівців вимогам займаної посади необхідно залучати до роботи атестаційних комісій практичних психологів, профконсультантів та соціологів.

Працівники служби управління персоналом підприємства для більш якісної розробки ділових портретів повинні складати словники ділових якостей на кожного керівника і фахівця, які підлягають атестації, на основі професіограм психограм. Атестація, як правило, проводиться після досягнення працівником прийнятної стадії виробничої адаптації.

У цьому зв'язку при здійсненні атестації персоналу необхідно аналізувати стан розвитку відсутніх професійних і ділових якостей у фахівців та керівників у процесі трудової діяльності, формування індивідуального стилю роботи. Це необхідно враховувати при прийнятті рішення атестаційної комісії про відповідність працівника займаній посаді, розробці рекомендацій особам, які проходять атестацію, щодо покращення їх роботи, вдосконалення індивідуального стилю діяльності.

Результати атестації персоналу, насамперед, використовуються при формуванні резерву керівних кадрів організації. Для того, щоб атестація персоналу і формування резерву керівників були більш взаємопов'язаними необхідно координувати роботу працівників служби управління персоналу, які відповідають за ці ділянки роботи. Посиленню зв'язку атестації персоналу та формування резерву керівників сприяє включення до складу атестаційних комісій осіб, які причетні до формування резерву керівників на підприємстві. Атестаційні комісії повинні мати інформацію про наявність усіх вакансій в організації. Це сприятиме призначенню кращих працівників на нові більш високі посади.

Підвищення ефективності атестації персоналу забезпечує використання результатів ділової оцінки працівників при розробці заходів щодо професійної перепідготовки і підвищення рівня кваліфікації фахівців та керівників структурних підрозділів організації. Атестаційна комісія, аналізуючи рівень знань, умінь і практичних навичок працівників, виявляє прогалини в їх професійно-кваліфікаційному рівні та на цій основі визначає найбільш раціональні форми та методи подальшого навчання фахівців і керівників.

При застосуванні результатів атестації персоналу необхідно додержуватися визначених принципів. Одним з цих принципів є обов'язковість прийняття за результатами атестації організаційно-правових заходів щодо стимулювання чи відповідності працівника займаній посаді. Нехтування цим принципом з боку керівника принижує роль атестації персоналу серед працівників, робить її зайвою формальною процедурою.

При використанні результатів атестації персоналу важливо дотримуватися принципу гласності. Атестаційна комісія з метою попередження конфліктних ситуацій, пов'язаних з публікацією результатів атестації персоналу, повинна одночасно розробляти заходи щодо усунення виявлених недоліків у працівників, подальшому розвитку персоналу.

Атестація персоналу повинна бути спрямована на посилення заінтересованості працівників у кінцевих результатах роботи. За результатами атестації керівник може прийняти рішення про підвищення (зниження) працівника в посаді, у кваліфікаційній категорії, підвищення або зниження йому посадового окладу, про встановлення, зміну чи відміну надбавки до посадового окладу.

Для врахування результатів атестації персоналу можна використати шкалу змін оплати праці працівників. В основу оцінювання покладені результати атестації працівника. Оцінка працівника у балах включає такі рівні:

від 0,2до 0,4- працівник займаній посаді не відповідає невисокий рівень

від 0,50 до 0,5- призначається переатестація через рік (задовільний рівень

від 0,60до 0,80- працівник відповідає займаній посаді (високий рівень

більше 0,8-- найвищі показники (виключний рівень

табл.3.5

Використання на підставі шкали зміни оплати праці персоналу з урахуванням результатів атестації буде довготривалим стимулом для мотивації керівників і фахівців у досягненні ними високих результатів праці.

Таблиця 3.5

Шкала зміни оплати праці працівника з урахуванням результатів атестації№	Рівень оцінки працівника за результатами атестації	Розмір одноразової премії за результатами атестації у відсотках до окладу	Надбавка до окладу (%)
1	Виключний рівень	100	20
2	Високий рівень	50	10
3	Задовільний рівень	25	--
4	Невисокий рівень	--	--

Щодо працівників, які не відповідають займаній посаді -- можливо використати наступну схему. Інформація поступає в службу управління персоналом. Якщо інженер по кадрам бачить, що співробітник отримує низькі оцінки, з'ясовуються причини. Якщо причина криється в недостатній кваліфікації співробітника, невмінні працювати в команді, недисциплінованості і тому подібне, і керівництво не бачить можливості або доцільності його навчання і «перевиховання», співробітникові пропонують звільнитися. При цьому пропозиція аргументована і підкріплена фактичною інформацією. У разі незгоди співробітника доведеться витратити якийсь час на те, щоб перенести атестаційну інформацію у форми, підготувати наказ про атестацію, своєчасно ознайомити персонал з наказом -- тобто дотримати всі формальні вимоги. Співробітник, не відповідний посаді і що відмовився звільнитися за власним бажанням, буде звільнений відповідно до закону. Після того, як ми переконалися, що проект нам дійсно потрібний, і ми в змозі його реалізувати, можна приводити аргументи на його користь.

Дійсно, менеджер і так постійно оцінює своїх співробітників. Але часто така оцінка здійснюється погано. Формальна система дозволяє підвищити ефективність системи оцінки, що діє.

Система неформальної оцінки «Начальник-підлеглий» підходить для окремого співробітника і його керівника, але не відповідає інтересам організації (немає комплексного підходу). У кожного керівника може бути своя точка зору на те, який повинні працювати підлеглі, але чи завжди керівник діє на користь організації, або ж відстоює інтереси власного колективу? Є приклади, коли згуртовані підрозділи або команди з дуже хорошим мікрокліматом працюють «на себе», часто проти завдань компанії.

Атестація дійсно віднімає багато часу, як і будь-яке стратегічне завдання. Якщо керівник концентрується тільки на сьогохвилинних питаннях, не інвестуючи свій час і зусилля в перспективні проекти, майбутнє ставиться під загрозу. Керівник на відміну від фахівця отримує гроші не тільки за виконання виробничих завдань, але і за управління людьми. Атестація -- складова частина кадрової політики.

При грамотному проведенні атестації відношення в колективі приймуть більш діловий і прозорий характер, зникне нерозуміння. Конфліктні ситуації виникають не через атестацію, атестація лише виявляє їх і допомагає вирішити тим або іншим чином. Якщо конфлікт назріває, уникнення тільки посилюватиме ситуацію

Керівники упевнені, що підлеглі і так добре знають, як керівник оцінює їх роботу, і згодні з оцінкою. На жаль, часто ця упевненість не відповідає дійсності.

Як тільки співробітники зрозуміють і повірять, що завдання формальної оцінки -- підтримати менеджера, більшість аргументів «проти» зникнуть самі собою.

Звичайно ж, основне завдання атестації -- розвиток організації в цілому.

Атестація дозволить:

Провести аудит персоналу.

Визначити, наскільки вірні задані стандарти діяльності і критерії оцінки тобто вимоги, що пред'являються до працівників

Оцінити цінність співробітників не тільки для підрозділу або групи, але і для організації.

Обґрунтовано ухвалювати управлінські рішення, зокрема пов'язані із стратегічними завданнями організації і процесом впровадження змін.

Планування персоналу є приведення у відповідність планів організації і наявних людських ресурсів. Атестація є прекрасним джерелом інформації про наявні ресурси. Залежно від поставленої мети ми можемо оцінити потенціал співробітників, можливості зростання продуктивності праці, потребу в навчанні та інше -- тобто чинники, які необхідні для того, щоб досягти поставлених завдань.

З іншого боку, знання планів компанії дозволяє ефективніше провести атестацію, доводячи до співробітників, які у них є можливості і чого компанія від них чекає.

Якщо з'явився новий працівник, через певний період часу як правило, після закінчення випробувального терміну) новачка оцінюють. Для більшої об'єктивності оцінка повинна проводитися в тій же формі, що і атестація. У багатьох організаціях ця процедура так і називається -- атестація за наслідками випробувального терміну

Подібна атестація дозволяє ухвалити більш зважене рішення про подальшу долю новачка і у разі позитивного рішення намітити для нього плани зростання і вдосконалення. Традиційне завдання багатьох компаній -- скласти план навчання персоналу. При цьому план повинен поєднувати інтереси організації і реальні потреби співробітників. Виникають традиційні питання: чому учити? як учити? кого учити? Якщо ми визначилися із завданнями організації, атестація допоможе відповісти на ці питання.

Атестація дозволяє визначити, як в рамках існуючої структури змінити індивідуальну оплату праці відповідно до показників роботи. Коли рішення ухвалюється за наслідками атестації, воно є більш зваженим і об'єктивним і викликає менше конфліктних ситуацій, чим ухвалене кулуарно рішення.

Атестація в умілих руках може стати могутнім чинником мотивації. Працівникові надається можливість підвести підсумки роботи за певний період, наголошуються досягнення і недоліки (не просто недоліки -- шляхи їх подолання). Атестація надає можливість донести до кожного працівника плани організації, і обговорити з ним ці плани. Керівник, у свою чергу, отримує так званий зворотний зв'язок, тобто дізнається думку працівника про поточну ситуацію і плани на майбутнє.

Атестація допомагає зібрати інформацію для зваженого ухвалення рішення про звільнення співробітника з компанії. Ті що звільняють, ті працівники що звільняються та їх колеги ясно розумітимуть причини. Це дозволить уникнути зайвої напруги і, можливо, запобігти подальшим звільненням -- співробітники усвідомлюють, що вважається незадовільною роботою. Таким чином нова періодична оцінка персоналу висувається в ключову задачу ефективного використовування людських ресурсів, рішення якої сприятиме посиленню віддачі і одночасно розвитку потенціалу "людського капіталу" на підприємстві.

3.2 Вдосконалення механізму формування кадрового резерву управлінців Слов'янської ТЕС

Сьогодні у багатьох акціонерних товариствах створюються спеціальні системи підбору, розвитку і переміщення перспективних керівників і спеціалістів. Для кадрової служби Слов'янської ТЕС, управління цією системою є стратегічно важливим завданням. Вищі керівники повинні брати безпосередню участь в цьому процесі. При цьому передбачається вирішення трьох завдань:

1.Виявлення працівників підприємства, що мають потенціал для займання керівних посад

2.Підготовка працівників до роботи на керівних посадах;

3.Забезпечення планового заміщення вивільнених посад та затвердження на них нових працівників.

Резерв управлінських кадрів необхідно формувати з числа найбільш підготовленої категорії працівників, що дозволить при висуванні їх на керівні посади забезпечувати необхідний рівень керівника на конкретній ділянці роботи.

Аналіз формування кадрового резерву Слов'янської ТЕС показав, що виявлення працівників підприємства, які мають потенціал для займання керівних посад є недосконалим. Це пов'язано з тим, що підбір кандидатів до складу резерву, здійснюється по їх ділових і особистісних якостях. Ділові і особистісні якості кандидатів визначаються за допомогою вивчення особистих документів працівника. Тобто вивчаються дані, пов'язані з пересуванням працівника по посадам і професіям, його освітою, кваліфікацією та іншими показниками. Однак цей метод дає неповну картину даних: він не дозволяє отримати достатню кількість інформації про рівень розвитку особистісно-ділових властивостей та якостей працівника.

Результати нової системи атестації по методиці, розробленій Е. А. Дорошенко, доцільно використовувати для виявлення працівників підприємства, які мають потенціал для займання керівних посад. Це можливо завдяки якісним показникам, які отримують працівники при проходженні атестації. Таким чином є можливість проводити аналіз працівників необхідної вікової групи на відповідність професіограмам, розробленим на конкретну управлінську посаду.

Вже існуючий механізм формування резерву управлінських кадрів на Слов'янській ТЕС базується на організаційній структурі управління. Списки резерву складаються на керівні посади, що входять у штатний розклад Слов'янської ТЕС. При визначенні оптимальної чисельності резерву кадрів Слов'янської ТЕС, відділ кадрів виходить з розрахунку, щоб на кожну керівну посаду підбиралося не менше двох кандидатів.

Доцільно створити дві електронні бази даних:

1)першу - для обліку можливих кандидатів у резерв

2)другу - для обліку кандидатів на кожну управлінську посаду.

У першу базу даних мають входити всі працівники, які отримали за результатами атестації оцінку 0,8 і більше. У другу базу даних

У другу базу даних мають входити працівники, які за проаналізованими здібностями відповідають конкретній посаді у штатному розкладі. На кожну посаду необхідно не менше двох резервістів.

База даних резерву кадрів має уточнюватись після кожного вибуття з них у випадку невідповідності працівників вимогам, що необхідні для зарахування в резерв.

Всю інформацію стосовно резерву кадрів в електронному вигляді легко і швидко може отримати директор Слов'янської ТЕС та помічник директора по кадрам.

Здійснення нововведень доцільно розділити на етапи:

1)формування першої (для обліку можливих кандидатів у резерв) та другої (для обліку кандидатів на кожну управлінську посаду) бази даних

2)розрахунок необхідних витрат. Для створення баз даних доцільно буде використати програмне забезпечення «OpenOffice.org» на базі операційної системи «Debian GNU/Linux», тому що це програмне забезпечення використовується та розповсюджується безкоштовно згідно з документом: «суспільний договір з Спільнотою Вільного програмного забезпечення» (Debian's "Social Contract" with the Free Software Community).

Бази даних мають містити по кожному працівнику таку інформацію:

П.І.Б. працівника, дату народження, кількісні та якісні (оцінка по кожному з двадцяти показників) результати атестації.

Розмістити бази даних необхідно на одному з комп'ютерів, що використовуються для атестації працівників.

Створення бази даних треба доручити інженерам по підготовці кадрів. Експериментальним шляхом було підраховано, що на оформлення інформації про одного працівника необхідно приблизно чотири хвилини робочого часу.

Таким чином розрахуємо скільки часу необхідно витратити інженеру з підготовки кадрів на створення баз даних, якщо кількість управлінських посад на Слов'янській ТЕС на кінець 20008 року склала 303 посади:

витрати на першу базу даних =4*303:60=20,2 годинвитрати на другу базу даних = 4*303*2:60=40,4 годин

разом = 20,2+40,4=60,6 годинЗаробітна платня інженера з підготовки кадрів 1500 гривень, розрахуємо вартість однієї години праці, якщо у місяці двадцять один робочий день:1500:21*8=8,93 гривнівитрати на створення баз даних =60,6*8,93=541,16 гривні

Після формування бази даних і відбору працівників у резерв, необхідна підготовка працівників до роботи на керівній посаді. В основі навчання керівників резерву їх майбутнім посадам, мають бути покладені принципи актуальності програм, безперервності підвищення кваліфікації, сполучення теорії і практики в питаннях навчання управлінню. Специфікою навчання резерву кадрів має бути розходження в підготовці резерву перед призначенням на першу керівну посаду (базова підготовка) і на конкретну наступну керівну посаду (передпосадова підготовка). Особливістю підготовки резерву також має стати принцип конкурсності при навчанні кандидатів резерву, відповідно до якого на керівні посади призначатимуться не всі кандидати, а тільки ті з них, хто домігся кращих успіхів при підготовці і навчанні. Крім загального навчання кандидатів резерву на курсах, для них планується також індивідуальне навчання, тому що курсова підготовка, обмежена за часом, дає лише основні напрямки, створює визначену базу для подальшого самостійного систематичного удосконалення.

На курсах процес навчання резерву має на меті дати мінімум усіх теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум інформації про передовий досвід. Особливо це стосується теорії управління, що не може дати рецептів вирішення задач і виникаючих ситуацій для кожного випадку, а лише розкриває закономірності явищ, вказує загальні шляхи рішення проблем, напрямку методичного пошуку. Для прискорення формування досвідченого керівника, удосконалювання його професійних умінь і навичок у процесі навчання резерву, необхідно акцентувати увагу на застосуванні активних методів навчання, до яких відносяться тематичні дискусії, аналіз конкретних ситуацій, ділові ігри.

З проведеного у другому розділі аналізу ми знаємо, що відділ кадрів Слов'янської ТЕС вивчає якісний склад кадрів управління з погляду тривалості їхнього використання на одній посаді й аналізу посадового шляху, що має велике значення для удосконалювання добору й розміщення управлінських кадрів. Як показав аналіз результатів роботи цехів основного виробництва, найбільш високі темпи росту продуктивності праці й приріст обсягів виробництва виявилися в тих цехах, де їхні голови займали свої посади протягом трьох, максимум чотирьох років. Дослідження показали, що після закінчення певного строку перебування на посаді (як правило, після 5-7 років) більшість управлінців перестають зауважувати недоліки, звикають до них, а іноді й самі є їхнім джерелом.

Професійний і соціальний досвід управлінців має, безумовно, велике значення для їхньої ефективної діяльності. Однак відомо, що досвід може бути як широким, так і повторюваним. Широким досвідом володіють управлінці, що послідовно працюють на різних посадах, а повторюваним - управлінці, що тривалий час займають ту саму посаду. Такими управлінцями рішення приймаються обережніше, у них відзначається тенденція до консерватизму. У той же час аналіз професійного шляху директорів підприємства показав, що кращі з них до призначення на цю посаду пройшли 8-10 посадових щаблів, а середня тривалість перебування на кожній з них не перевищувала 3 роки. Іншими словами, ці управлінці на попередніх посадах практично не виходили за межі періоду максимальної ефективності й досягали високої посади в розквіті сил і творчих можливостей. При цьому відзначено, що рух фахівців у рамках лінійної структури виробництва формує більш рішучих і відповідальних управлінців, а в рамках функціональної структури - більш обережних управлінців, але знаючих, висококваліфікованих фахівців.

Індивідуальна підготовка резерву кадрів керівників Слов'янської ТЕС має доручити розробляти відділу кадрів план розвитку працівника по кожному кандидату, що включений у резерв. План передбачатиме самостійну ліквідацію пробілів у знаннях і навичках, необхідних для заняття тієї посади, на яку готується кандидат резерву. Визначатимуться напрямки підвищення знань завдяки базі даних, яка містить якісні оцінки працівника за результатами атестації. Необхідно практикувати обов'язкове заміщення резервістом керівника в період його відсутності.

У процесі підготовки резерву керівників треба приділяти увагу виробленню навичок, необхідних для займання майбутньої посади, формуванню психологічної готовності до нової соціальної ролі, до більшої професійної відповідальності. Насамперед мова йде про вироблення уміння спілкуватися з людьми, уміння слухати і розуміти іншу людину, уміння вести діалог, уміння приховати, чи навпаки, підкреслити емоційний стан у процесі спілкування. Важливе значення має вироблення навичок виховної роботи, уміння здійснювати єдність виробничої, організаторської і виховної роботи.

Кожен з двох кандидатів на заміщення посади має пройти перевірку набутих знань спеціальною комісією, в яку мають входити: помічник директора по кадрам, начальник цеху, голова профспілки. Перевірку знань необхідно проводити по завчасно підготовленим питанням, які стосуються майбутньої посади. Розробка питань покладається на інженерів з підготовки кадрів Слов'янської ТЕС. Той кандидат що отримає ліпшу оцінку комісії, призначається на передбачену посаду.

Необхідно забезпечити планове заміщення вивільнених посад та затвердження на них нових працівників згідно підготовлених планів розвитку управлінських кадрів. Кожен управлінець має змінювати посаду кожні чотири роки. Таким чином треба підрахувати витрати робочого часу членів комісії, якщо середня заробітна платня членів комісії 4000 гривень і кількість робочих днів21на місяць.

Вартість однієї години роботи комісії =3*4000/21*71,42 гривень

Тривалість перевірки знань приблизно складатиме одну годину.

Кількість необхідного часу для перевірки знань 606 резервістів, якщо її проводити раз на чотири роки 606\4= 1515годин

Вартість перевірки знань = 1515*71,42=10820,13 гривень

Розробку індивідуальних планів розвитку та графіків переміщення управлінських кадрів треба доручити інженерам з підготовки кадрів. В зв'язку з набуттям нових обов'язків доцільно підвищити заробітну платню інженерам з підготовки кадрів на 100 гривень.

Розрахуємо на скільки зросте річний фонд оплати праці:

12*100=1200 гривень на рік

Підведемо підсумки

витрати на створення баз даних = 541,16 гривень

вартість перевірки знань резервістів =10820,13 гривеньпідвищення річного фонду оплати праці = 1200 гривень на рік

Розрахуємо щорічні витрати:

10820,13+1200=12020,13 гривень

Разові витрати =541.16 гривеньТаким чином вдосконалення механізму формування кадрового резерву управлінців Слов'янської ТЕС передбачатиме приблизно 12020,13 гривень щорічних, та541.16 гривень разових витрат

Підприємства повинні завжди мати резерв кадрів, з яких вони вважають за краще обирати кандидатів на вакантні посади. Наймання керівників завжди пов'язане з ризиком великого прорахунку. Заочний аналіз зовнішніх потенційних управлінців не дозволяє з тією ж впевненістю судити про кандидата, як про працівника підприємства. Досвід найбільш успішних вітчизняних і зарубіжних компаній показує, що інвестиції в персонал дають швидку і високу віддачу. При цьому важливо, що інвестування в розвиток кадрів приносить фірмі більший прибуток, ніж інвестування в удосконалення виробничих потужностей, тобто людський ресурс можна визначити як ключовий фактор ефективності використання всіх інших ресурсів, наявних у розпорядженні підприємства.

Висновки

Підвищення ролі людського фактору як соціально-економічної категорії означає не тільки оптимально організоване відтворення робочої сили, але й ефективне її функціонування, а також пропорційний розподіл трудових ресурсів по сферам зайнятості, галузям виробництва й регіонам країни. Керувати людськими ресурсами - означає з урахуванням суспільних потреб регулювати демографічні процеси, готувати кваліфіковані кадри, оптимально розподіляти їх між окремими галузями й територіями країни, ефективно використовувати людські ресурси в народному господарстві, створювати необхідні умови для високопродуктивної і якісної праці, постійно піднімати рівень життя населення.

Науково-технічний прогрес сполучений з великими змінами в трудовій діяльності. По оцінках західних дослідників, у найближче десятиліття багато робочих місць, методи праці й самі підприємства будуть істотно відрізнятися від нинішніх. Поступово традиційна технологія поступиться місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, наукомісткому виробництву, заснованому на комп'ютерній техніці й сучасних засобах зв'язку. Внаслідок їхнього впровадження скоротиться загальна чисельність персоналу, підвищиться питома вага фахівців, керівників, робітників високої кваліфікації, зросте обсяг капіталу, що приводиться в рух одним працівником.