Мотивація працівників на КЗГО

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Домінуюча функція менеджменту включає вплив на інших для того, щоб спонукати виконавців здійснювати роботу у напрямі досягнення намічених цілей. Важливим аспектом цієї функції є мотивація, великий інтерес до якої викликаний підвищенням ролі суб'єктивних факторів у суспільному виробництві, ускладненням умов трудової і поза трудової діяльності, збагаченням і розвитком самої особистості.

Мотивація - це процес спонукання людини або групи людей до досягнення цілей організації і включає в себе мотиви, інтереси, потреби, захоплення, мотиваційні установки або диспозиції, ідеали і т.п. В процесі праці у людей цілеспрямовано формується заінтересоване відношення до неї та її результатів, оскільки мотивація посилює бажану поведінку людини, дає напрямок поведінки і ґрунтується на внутрішніх і зовнішніх факторах або на мотивах і стимулах.

Необхідною умовою існування й розвитку суспільства є праця, як доцільна діяльність людей, що спрямована на задоволення їхніх життєвих потреб. Однією з складових праці є її мотивування на рівні агентів (учасників) трудових відносин. Система мотивації характеризує сукупність взаємопов'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації).

В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи.

На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання.

Виникає об'єктивна необхідність створення науково - обґрунтованого механізму мотивації праці персоналу підприємств, який би зміг за допомогою дійових важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників продуктивно і якісно працювати, сприяти піднесенню їх конкурентоспроможності, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету. Необхідний і інструментарій мотиваційного механізму, здатного поєднати в єдиний вузол цілі і результати діяльності персоналу, щоб на практиці реалізувати ціле орієнтовану мотивацію його високопродуктивної праці.

Метою роботи є визначення особливостей процесу формування мотивації трудової діяльності на підприємстві та розробка основних напрямків і практичних рекомендацій щодо створення мотиваційного механізму, його ефективного розвитку, дослідження системи мотивації робітників на сучасному підприємстві в промисловій галузі.

Завданням даної роботи є: вивчення існуючих концепцій мотивації праці; розгляд їх методологічної цінності та сутності; виявлення способів підвищення ефективності мотивації праці за допомогою різних засобів стимулювання.

Об'єкт дослідження: ЗАТ «КЗГО». Увага концентрується головним чином на вивченні та аналізі системи мотивації на підприємстві, що є основою організації у досягненні її цілей.

Предметом дослідження є мотивація трудового колективу «КЗГО».

Широко вивчаються закономірності дії мотивацій і побудови методів та механізмів реалізації мотивації, щодо підвищення продуктивності трудової діяльності в працях Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга та Девіда Мак Клелланда, що поряд із публікаціями в періодичних виданнях України використовуються в курсовій роботі як джерельна база.

мотивація праця стимулювання концепція

1. Теоретичні засади мотивації робітників у трудових колективах

1.1 Мотивація як функція менеджменту

Велике значення для досягнення цілей організації має використання функції мотивації. Поняття мотивації трактується як одна із функцій управління. Тобто мотивація - це процес стимулювання самого себе й інших до діяльності, спрямованої на досягнення індивідуальних і загальних цілей організації.

Мотивація працівників впливає на їхню продуктивність, і частина роботи менеджера саме і полягає в тому, щоб направити мотивацію на досягнення організаційних цілей. Вивчення мотивації дозволяє зрозуміти, що змушує людей працювати, що впливає на вибір ними способу дії і чому вони дотримуються його протягом деякого часу.

Самий старий спосіб навмисного впливу на людей з метою виконання задач організації здійснювався за допомогою примусу і заохочення (метод «батога і пряника»). Природною основою ефективності цього методу були дуже низькі економічні і соціальні умови життя працівників у період промислової революції [17].

В міру зростання життєвого рівня трудящих і їхнього ставлення до праці, керуючі почали розуміти, що економічне заохочення не завжди спонукає людину працювати краще. Це заставило теоретиків управління шукати нові способи мотивації до праці. Вони з'явилися в застосуванні психологічних мотивів.

Мотиви визначаються як зв'язок із задоволенням потреб спонукання до діяльності, сукупність мотивів утворює мотивацію.

Мотиви людини засновуються на її потребах.

Потреба - необхідність у певних умовах, предметах життя та розвитку. Розрізняють первинні та вторинні потреби

Первинні потреби є за своєю природою фізіологічними і, як правило, природженими. Прикладами можуть бути потреби у їжі, воді, потреба дихати, спати, сексуальні потреби.

Вторинні потреби за своєю природою психологічні. Наприклад, потреба в успіхові, повазі, прихильності, владі тощо.

Коли потреба відчувається людиною, вона пробуджує у неї стан спрямованості. Спонукання - це відчуття потреби чогось, яке має визначену направленість. Коли людина досягає такої цілі, її потреба є задоволеною, частково задоволеною або задоволеною повністю.

Ступінь задоволення, отриманого при досягненні встановленої мети, впливає на поведінку людини у схожих обставинах у майбутньому. У загальному випадку люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у цих із задоволенням потреби, і уникати такої, яка асоціюється з недостатнім задоволенням. [3]

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери повинні створювати такі ситуації, які дозволяли б людям відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби завдяки типу поведінки, який приводить до досягнення цілей організації.

У розмові про мотивацію слово «винагорода» має більш широкий зміст, ніж просто гроші або задоволення, з яким це слово частіш за все асоціюється.

Винагорода - це все, що людина вважає цінним для себе. Але поняття цінностей у людей специфічні, а тому й різна оцінка винагороди.

Керівники мають справу з двома типами винагороди: внутрішнім і зовнішнім. Внутрішню винагороду дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, змістовності і значимості роботи, яку виконують, почуття самоповаги. Дружба і спілкування, які виникають у процесі роботи, також розглядаються як внутрішня винагорода.

Зовнішня винагорода виникає не від самої роботи, а дається організацією.

Мотиви поділяються на усвідомлювані та не усвідомлювані.

Усвідомлювані - інтереси, переконання, прагнення

Інтерес - зацікавлення, емоційні вияви пізнавальних потреб людини (вони виявляються у позитивному емоційному тоні, якого набуває діяльність, тому менеджер може розробити систему впливів суто індивідуальною).

Переконання - спонукання діяти у відповідності до поглядів особистості та цінних орієнтацій.

Прагнення - мотиви, в яких виражена потреба в таких умовах діяльності, які безпосередньо не представлені в даній ситуації, але можуть бути створені формами прагнення (намір, мрія, ідеал)

Неусвідомлювані потреби:

- захоплення - не усвідомлена або недостатньо усвідомлена потреба;

- установка - готовність сприймати діяльність, ситуації, об'єкти та суб'єкти певним чином.

- фрустраційний стан - стан неадекватного сприйняття ситуації та людей, коли індивід виступає або активним обвинувачем оточення або вважає винним у всьому себе самого[2].

Виділяють такі принципи мотивації:

- індивідуальна спрямованість;

- підпорядкованість цілям організації;

- системність;

- систематичність;

- послідовність.

Основні задачі мотивації:

- формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

- навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньо фірмового спілкування;

- формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ:

- процесу мотивації в організаціях.

- індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними.

- змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Поняття мотивації трактується як одна із функцій управління. Під ним розуміється процес свідомого й доцільного впливу на трудову поведінку людей. До основних працівників належать:

- сприяє як формуванню, так і досягненню суспільно значущих цілей організації і завдяки цьому підтриманню рівноваги між економічними цілями та суспільною відповідальністю підприємства;

- виконує функцію комунікації між керівництвом, власником організації та її працівниками. Мотивування стосується створення та підтримання взаємного порозуміння між підприємством та окремими групами людей або всередині груп;

- система мотивації має дві сторони. Одна сторона стосується рівня, диференціації структури та динаміки витрат на персонал, зокрема заробітної плати, створення системи стимулів до праці. Друга пов'язана зі стилем управління, що застосовується керівниками. Вона проявляється у поступовому переході від авторитаризму до демократичного стилю [23].

Існує гнучка система мотивації управлінського персоналу підприємства, яка відповідає таким принципам:

- гнучкості, який означає, що система мотивації персоналу повинна мати здатність до оперативного реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов функціонування, а також на зміну загальних і локальних цілей підприємства;

- системності, який означає повне відображення індивідуального вкладу людини в досягнення кінцевих результатів підприємства через ланцюги «людина-посада-робота» і «особа-група-колектив»;

- відповідність полягає у встановленні такого рівня мотивації персоналу, який відповідає кількості, якості та вагомості затраченої праці;

- структурованість характеризує поділ заробітної плати на частини, кожна з яких є відображенням особистого вкладу працівника в досягнення поточних, кінцевих і віддалених результатів діяльності підприємства;

- відкритість системи мотивації персоналу означає її прозорість та інформаційну доступність для кожного працівника.

Найчастіше до елементів мотивації зараховують: зміст та умови праці, відносини між працівниками, засоби адміністративного примусу (заборони, розпорядження), засоби заохочення (стимули матеріальні та нематеріальні), засоби переконання (переговори, консультації) [17].

Значення мотивації визначається тим, що, спираючись на неї, менеджер має можливість домогтися від підлеглих відповідної цілям організації поведінки. Якщо рівень мотивації співробітників для досягнення організаційних цілей недостатній, менеджерам необхідно переглянути систему винагороди за працю.

1.2 Теорії мотивації

Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що істині причини, що спонукують людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних учених, діяльність людини визначається її потребами. Інші дотримуються позиції, що поведінка працівника є також і функцією його сприйняття і очікувань. [3]

Теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні. Змістовні теорії мотивації, у першу чергу, намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали праці Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга та Девіда Мак Клелланда.

Одним із перших біхевіористів, з роботи якого керівники дізналися про складність людських потреб і про їх вплив на мотивацію, був А. Маслоу (1943 р.). Створюючи свою теорію мотивації у 40-ті роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч потреб, і думав також, що ці потреби можна поділити на п'ять основних категорій:

1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Це потреби в їжі, воді, сховищі і сексуальні потреби.

2. Потреби у безпеці і впевненості у майбутньому мають у собі потреби захисту від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені у майбутньому. Виявленням потреби впевненості у майбутньому є купівля страхового полісу або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.

3. Соціальні потреби (іноді їх називають потребами у причетності) - це поняття, яке включає почуття належності до чого або кого-небудь, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціальної взаємодії, прихильності та підтримки.

4. Потреба у повазі включає в себе потребу у самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання.

5. Потреба самовираження - це потреба у реалізації своїх потенційних можливостей і зростання як особистості.

У другій половині 50-х років Ф. Герцберг із співробітниками розробив іншу модель мотивації, засновану на потребах. Модель стала результатом серії інтерв'ю з 200 інженерами і бухгалтерами, яких попросили докладно описати явища, які примусили їх відчувати повне задоволення або незадоволення від роботи.

За даною теорією на задоволеність роботою впливають такі фактори - мотиватори:

- досягнення (кваліфікація) і визнання успіху,

- робота як така (інтерес до роботи і завдань),

- відповідальність,

- просування по службовій драбині,

- можливість професійного росту.

На незадоволеність роботою впливають «фактори контексту», або «гігієнічні» фактори:

- спосіб керування,

- політика організації й адміністрація,

- умови праці,

- міжособистісні відносини на робочому місці,

- заробіток,

- непевність у стабільності роботи,

Мотиватори, що викликають задоволеність роботою, пов'язувалися зі змістом роботи і викликались внутрішніми потребами особистості в самовираженні. Фактори, що викликають незадоволеність роботою, пов'язувалися з недоліками роботи і зовнішніх умов. З цими факторами легко пов'язати неприємні відчуття, яких необхідно уникати [2].

Ще однією моделлю мотивації, яка головну роль надавала потребам вищих рівнів, була теорія Девіда Мак Клеланда (1970 р.). Він вважав, що людям притаманні три потреби: влада, успіх і причетність. У різних людей можуть домінувати ті чи інші з них. Люди, орієнтовані на владу, виявляють себе як відверті й енергійні індивідууми, що прагнуть відстоювати власну точку зору, не бояться конфліктів і конфронтації. За певних умов з них виростають керівники високого рівня.

Люди, у яких переважає потреба в успіху, як правило, не схильні до ризику, здатні брати відповідальність на себе. Таким людям підприємство повинно надавати великий ступінь самостійності і можливість власноруч доводити справу до кінця.

Мотивація на підставі потреби в причетності характерна для людей, зацікавлених у розвитку особистих зв'язків, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги один одному. Таких співробітників варто залучати до роботи, що дасть їм можливість широкого спілкування.

Теорія очікувань (Врум, Портер, Лоулер та ін.).

Теорія очікування (1954 р.) часто асоціюється з працями В. Врума, базується на положенні про те, що людина сподівається, що обраний нею тип поведінки дійсно приведе до задоволення потреб або отримання бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку окремої особистості вірогідності визначеної події.

При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків:

- витрати праці - результати;

- результати - винагорода;

- задоволеність винагородою.

Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для мотивації факторів буде замалим, то слабкою буде й мотивація, і низькими - результати праці.

Теорія справедливості (1971 р.) постулює, що люди суб'єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять її з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо співставлення показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега отримав за таку роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічна напруга. У результаті необхідно зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс [16].

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути до зменшення інтенсивності праці. Зазначимо, однак, що сприйняття та оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер.

Теорія X і Y Д. Мак Грегора

Д. Мак Грегор та А..Бевелас поставили питання: хорошими керуючими народжуються чи стають? Щоб знайти відповідь, вони спробували визначити, як керуючі уявляють свою роль по відношенню до підлеглих. Д. Мак Грегор висунув дві теорії, які характеризують уявлення керуючих про ставлення робітників до праці - теорію X і теорію У.

«Теорія X» - це авторитарний тип керування, що веде до прямого регулювання і твердого контролю. Відповідно до цієї теорії люди не люблять працювати, тому їх варто примушувати, контролювати, направляти, загрожувати покаранням, щоб змушувати трудитися для досягнення цілей підприємства. Середня людина згодна, щоб нею керували, вона уникає відповідальності.

«Теорія Y» заснована на демократичних принципах делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємин, визнанні того, що мотивацію людей визначає складна сукупність психологічних потреб і очікувань. Демократичний керівник вважає, що «зовнішній» контроль не головний і не єдиний засіб впливу, працівник може здійснювати самоконтроль, прагне до відповідальності, схильний до самоосвіти і винахідливості. [14]

Таблиця 1.1. Теорії мотивації праці Д. Мак. Грегора

Традиційний метод	Сучасний метод
Теорія Х	Теорія Y	Теорія Z
1. Більшість співробітників не любить роботу і намагається по можливості її уникати.	1. Робота є бажаною для більшості співробітників.	1. Необхідна турбота про кожного співробітника (турбота про якість життя)
2. Більшість співробітників необхідно змушувати виконувати роботу, використовуючи адміністративний, економічний і психологічний тиск.	2. Співробітники здатні до цілеспрямованості і самоконтролю, можуть самостійно визначати стратегії досягнення цілей.	2. Залучення співробітників до процесу прийняття управлінських рішень.

До першої колонки можна віднести найбільш неосвічених і недбайливих працівників. Сумнівна їхня потреба у внутрішній мотивації. Можна також сказати, що рух від лівої колонки до правої є процесом еволюції персоналу. Статистика стверджує, що тільки один - два відсотки людей прагне до вершини піраміди Маслоу. Таким людям необхідно надати можливість самовираження, забезпечивши стабільність основи піраміди. Внутрішнє заохочення приносить свої плоди тільки при соціальній захищеності працівника. В іншому випадку, ентузіазм від похвали швидко забувається.

Ідеї М. Фоллет. Однією з перших М. Фоллет висунула ідею «участі робітників в управлінні», вважаючи, що «різниця між тими, хто керує, і тими, ким керують, є у деякій мірі нечіткою». Вона переконана, що робітники неминуче беруть участь в управлінні, коли самі вирішують, як виконати наказ. Однак, «прогресивне керівництво» повинно розвивати у робітників почуття не тільки індивідуальної, але й, найголовніше, громадської відповідальності. М. Фоллет закликає створювати на підприємствах атмосферу «справжньої спільності інтересів», на основі якої може бути забезпечений максимальний внесок робітників і службовців в ефективність діяльності організації. [3]

У 1911 р. Ф. Тейлор, «батько наукового управління», написав книгу, в якій показав, що «висока заробітна плата та низькі витрати складають основу гарного управління». В основному, Ф. Тейлор спирався на заробітну плату. Він рекомендував зробити відрядну оплату праці як засіб мотивації, який спонукає першокласного робітника докладати додаткові фізичні та розумові зусилля.

Ф. Тейлор прийшов до висновку, що основною перешкодою підвищенню продуктивності праці при будь-якій системі її заохочення є прагнення працівників ухилитися від праці.

Хоторнські експерименти. Відкриття Мейо, пов'язане з Хоторнським експериментом, полягало в тому, що соціальні і психологічні фактори впливають на продуктивність праці сильніше, ніж фізичні, за умови, що саме організація робіт вже достатньо ефективна.

Хоторнський експеримент надав докази того, що необхідно враховувати соціальні стосунки між співробітниками. Він продемонстрував той факт, що крім економічних потреб у робітників, є і соціальні потреби. Організацію почали розглядати як дещо більше, ніж логічне упорядкування робітників, які виконують взаємопов'язані завдання. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особистості, формальні і неформальні групи.

Ці висновки дозволили заснувати новий напрямок менеджменту - концепцію «людських стосунків», яка домінувала у теорії управління до середини 1950-х років.

1.3 Особливості системи мотивації робітників на сучасному підприємстві в промисловій галузі

Мотивуюча сила заробітку на українських підприємствах зростатиме за умов оптимізації зусиль з боку керівників. До найсприятливіших заходів та дій необхідно віднести:

а) покращення трудової дисципліни та організації праці, нормування праці через своєчасність та виваженість перегляду виробничих норм та нормативів;

б) зміну структури коштів і витрат виробництва через запровадження режиму підвищеної економії та ресурсозберігаючих технологій на користь оплати живої праці;

в) підвищення трудової кваліфікації працівників, обґрунтоване зменшення їх надлишкової чисельності;

г) гнучке використання: надбавок за складність і напруженість праці; премій за економію ресурсів, інновації та раціоналізаторство; винагород за підсумками кварталу, півріччя і року;

д) введення показників залежності розмірів заробітної плати від оцінки особистого внеску та ділових якостей конкретного працівника (коефіцієнтів трудової участі) тощо.

Найпоширенішим і найдійовішим методом підвищення ефективності праці досі залишається виплата грошових винагород у вигляді премій. Винагороди можуть бути розраховані на забезпечення прибутку на надання окремих пільг що відповідають потребам робітників. Це дає змогу не тільки зацікавити останніх в ефективності праці, а й закріпити в конкретному колективі тих, у чиїй праці є потреба. [11]

Однією з найважливіших форм мотивації на підприємствах та організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Політика винагороди за працю організовується так, щоб свідома ініціатива працівника була спрямована на підвищення продуктивності праці, удосконалення своєї кваліфікації, надавала працівнику можливість збільшувати працею свій доход. [22]

Розрізняють п'ять основних форм визнання:

- матеріальна компенсація;

- грошові винагороди;

- громадське визнання окремої особи;

- громадське визнання діяльності групи;

- особисте визнання керівництва.

Статистичні дослідження показали: майже дві третини співробітників хотіли б бачити чіткіший взаємозв'язок між якістю роботи і оплатою.

Більше 70% співробітників вважають що пониження ефективності праці викликане відсутністю взаємозв'язку між якістю роботи і оплатою. Окрім заробітної плати, можна виділити наступні види: матеріальної компенсації.

1. Компенсаційні винагороди.

2. Відрядна платня праці.

3. Купівля акцій робітниками і службовцями підприємства.

4. Додаткова виплата готівкою і розподіл прибутку.

5. Індивідуальні або групові системи стимулювання.

6. Грошові винагороди.

У роботі менеджерів особливе значення має винагороду за виняткові результати діяльності співробітників:

1. Економічний ефект, що виражається в значній економії коштів або збільшенні прибутку може розглядатися на предмет виплати грошової винагороди, якщо він є результатом виключно результативної роботи або був досягнутий в області діяльності, що не має безпосереднього відношення до прямих обов'язків співробітника.

2. Результативне керівництво. Грошові винагороди за результативне керівництво є формою визнання особливих заслуг на керівній посаді, в результаті яких керівникові вдалося підвищити творчі можливості своїх співробітників і таким чином сприяти успішній діяльності фірми. Під результативним керівництвом також мається на увазі здатність керівника залучати до роботи талановитих співробітників, об'єднувати їх навколо себе і розвивати їх творчі здібності.

3. Інженерні або наукові досягнення. Співробітники повинні отримувати грошові винагороди за наукову або іншу діяльність, результатом якої стало значне поліпшення характеристик виробу або процесу, за які вони несуть відповідальність.

4. Розробка нових концепцій. Грошова винагорода за розробку нових концепцій є формою визнання діяльності ділових груп співробітників по виробленню нових концепцій, розробці методів їх впровадження, які представляються на розгляд керівникам.

5. Досягнення, що мають комерційне значення. Грошові винагороди за досягнення, що мають комерційне значення, є формою визнання діяльності співробітників по підвищенню об'ємів продукції, що реалізовується, рівня послуг, що надаються, успіху фірми в очах громадськості, збільшенню числа ринків попиту або розробці нових видів продукції як для використання у рамках фірми, так і для реалізації замовникам. Грошові винагороди також надаються за діяльність спрямовану на поліпшення характеристик виробу, зниження інтенсивності відмов або підвищення міри задоволення вимог споживача.

6. Виявлена ініціатива або винахідливість. Винагороди за виявлену ініціативу або винахідливість є формою визнання результатів роботи співробітника, досягнутих самостійно, без вказівок керівництва. Виконання такої роботи вимагає винахідливості і, можливо, розумного ризику і є значним вкладом що забезпечує успішну діяльність фірми;

7. Виняткові заслуги. Грошова винагорода за виключні заслуги є формою визнання виняткових зусиль співробітників і керівників, що робляться ними у важкі для фірми періоди кризових ситуацій, завдяки яким фірмі вдається вийти з таких ситуацій і успішно вирішити усі виниклі проблеми.

8. Патенти або відкриття. Співробітники, що є авторами відкриттів, є джерелом життєздатності фірми. Їх відкриття частенько оформляються у вигляді патентів, які потім реалізуються. Оскільки така діяльність має важливе значення для фірми, доцільною є підготовка відповідних програм вручення таким співробітникам грошових винагород, вираженням вдячності і стимулювання їх діяльності.

9. Досягнення в області поліпшення результатів праці. Грошові винагороди за досягнення в цій області є формою визнання діяльності окремої особи або груп співробітників по підвищенню якості продукції, що випускається, і продуктивності праці.

10. Винагороди за проведення заходів щодо попередження проблем. Найкращим засобом проти виникнення проблем є їх попередження, на яке йде менше засобів, ніж на вирішення вже виниклих проблем. Винагороди за проведення заходів щодо попередження проблем є формою визнання діяльності окремих співробітників які займаються прогнозуванням проблем і приймають необхідні попереджувальні заходи. Визнання такої діяльності вимагає від керівництва розуміння необхідності відповідних заходів. Праця співробітників, які займаються «гасінням пожежі», видно керівництву. Праця ж співробітника, що підібрав сірник з підлоги і таким чином попередив виникнення пожежі, залишається частенько невідміченим. Не можна розраховувати просто на везіння. Везіння може бути тільки результатом проведення «необхідних профілактичних заходів».

11. Премії за вклад в роботу фірми. Ефективну систему нагородження за сприяння повинні відрізняти гнучкість і рівне відношення до усіх співробітників. Вона повинна ґрунтуватися на конкретному вкладі в успішну діяльність фірми в усіх без виключення областях.

Мотивація праці - це спонукання людини до виробничої чи невиробничої діяльності для задоволення своїх матеріально-побутових потреб і запитів, яке досягається за рахунок її праці. У теоретичному аспекті розробка питань мотивації здійснюється у двох основних напрямах: по-перше, розвитку теорії задоволеності працею, що визначає положення, які спонукають до діяльності та стимулюють її; по-друге, розвитку теорій процесу, що концентрують увагу на виборі поведінки, здатної забезпечити потрібні результати.

Усі люди за своєю природою різні, а отже, неоднакові і їхні погляди щодо влади, визнання, успіху, відповідальності, просування по службі, фінансової винагороди. Люди із внутрішньою мотивацією працюють із високою віддачею, охопленні почуттям задоволеності від результатів своєї роботи. Люди із зовнішньою мотивацією більше орієнтуються на зовнішнє задоволення бажань і потреб, які вони відчувають.

Стимульованого ж рівня результативності праці можна досягти, використовуючи різні системи мотивації, що винагороджують за вищу якість трудової діяльності.

2. Оцінка та аналіз системи мотивації робітників на підприємстві ЗАТ «Криворізький завод гірничого обладнання»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Підприємство вступило в дію 1 липня 1963 року та отримало назву «Криворізький Центральний рудо ремонтний завод гірничо-збагачувального обладнання». Проектну потужність освоєно в 1973 році. В 1995 році в процесі приватизації було створене відкрите акціонерне товариство «Криворізький Центральний рудо ремонтний завод».

ЗАТ «Криворізький завод гірничого обладнання» створено в 2001 році на базі ВАТ «Криворізький центральний рудо ремонтний завод», що має 43 річну історію. Обидва товариства нині входять до гірничорудного дивізіону ТОВ «Мітінвест Холдінг». Метою діяльності Закритого Акціонерного Товариства є: забезпечення потреб гірничо-збагачувальних і металургійних комбінатів, кар'єрів, шахт Криворізького та рудних басейнів в необхідному обладнанні, деталях і вузлах [24].

Спеціалізацією заводу залишається виробництво гірничо-металургійного устаткування і запасних частин. Воно побудовано з комплексу технологічних процесів, що розпочинається з підготовки шихтових і формувальних матеріалів для сталефасонноливарного виробництва і завершується отриманням готового литва, поковок, штампувань, складанням деталей у вузли, механізми, машини.

Завод обладнано переважно універсальним виробничим устаткуванням, що сприяє динамічному освоєнню номенклатури продукції, що під силу тільки гігантам важкого машинобудування. Номенклатура продукції - 5000 найменувань, постійно освоюється випуск нової продукції як до вітчизняної так і закордонної техніки.

Це декілька тисяч найменувань деталей і вузлів гірничодобувного. гірничозбагачувального, транспортувального, агломераційного та іншого обладнання. зокрема зносостійких змінних частин із високо марганцевих сталей та високохромистких чавунів, зварних металоконструкцій тощо. В той же час, ЗАТ «КЗГО» прагне розширювати асортимент своєї продукції і шукає нові ринки збуту.

Основою заготівельної бази та найважливішим технологічним ланцюгом виробництва ЗАТ «КЗГО» є металургійний комплекс з замкнутим циклом: від виплавки більш 40 марок сталі до одержання готового литва, поковок та штампувань. До його складу входять цеха: фасонно-ливарний, термообрубний, ковальско-пресовий, модельний та копровий. Два механоскладальних цеха, цех металоконструкцій, та інструментальний цех складають основу механоскладального виробництва. На ЗАТ «КЗГО» встановлене переважно універсальне обладнання, що обумовлено типом організації виробництва

Фасонно-ливарні цехи оснащені сталеплавильними печами електродуг і індукційних, комплексно-механізованими формувальними лініями. Швидкозмінне плаваюче модельне оснащення цих ліній, вживання сучасних формувальних сумішей і покриттів дозволяють виробляти відливання будь-яких конфігурацій розмірами до 3000x3000x700 мм і масою до 25 000 кг Форми для крупніших відливань масою до 35 000 кг і розмірами до 6000x6000x2000 мм виготовляються на двох ділянках ручного формування. [24].

Термообрубний цех обладнаний печами з викочуваннями подані площею від 22 до 48 м², що дозволяють виробляти всі види термічної обробки відливань. Потенціал ливарних цехів неможливо було б реалізувати без модельного цеху, укомплектованого висококваліфікованими фахівцями.

На ЗАТ «КЗГО» розроблена і упроваджена система менеджменту якості (Сертифікат 78 100 7778 від 08.11.2005 р.), що задовольняє вимогам стандартів 1809001-2000, ДСТУ ІСО 9001-2001 і побудована з використанням рекомендацій стандарту 180 90.04-2000 в області виміру результативності робочих процесів, міри досягнення поставлених цілей, а також аналізу результатів виміру задоволеності споживачів і вироблення на цій основі рішень по вдосконаленню системи.

У тій, що діє на ЗАТ «КЗГО» системі менеджменту якості забезпечується управління безліччю взаємозв'язаних і взаємодіючих між собою видів діяльності, тобто забезпечується якість відповідне ІСО серії 9000, необхідне для контрактних стосунків як із зарубіжними споживачами так і з вітчизняними. Кількість працюючого персоналу складає - 3138 чоловік, з них - 1338 в ливарному виробництві.

Гірські машини і устаткування, які забезпечуються запасними частинами і швидко зношуванні змінними деталями виробництва ЗАТ «КЗГО»: 1. Гірничодобувні машини: бурові верстати; кар'єрні екскаватори (ЕКГ - 4,6; ЕКГ-5; ЕКГ-8И; ЕКГ-10; ЕКГ - 12,5), крани грейферів і роторні комплекси забезпечуються: зубчастими колесами, вінцями, шестернями, валом-шестернями, осями механізмів екскаваторів; блоками і напівблоками; колесами натяжними, опорними і ведуть; корпусами підшипників; роликовими опорними кругами; цапфами центральними; рейками кільцями; ковшами ємкістю від 4,6м3 до 15 м³ і деталями до них (зуби, днища, стінки, балки рукоятей, кремальєрні шестерні); ланками гусеничними і ін.

Гірничозбагачувальні машини: Дробарки (конусні, щічні, молоткасті, відцентрові імпортне і вітчизняне виробництва), (КРД900/100, ККД500, ФКБ2100х330, ККД1500/180, ККД/180, ККД1200/150, КРД700/750, КМД1200/200ГР, КМД2200, КСД2200ГР, КСД2200Т, КМДТ2200, КСД3000Т, КМД3000Т, КМД1750Т, КМД1750ГР, КСД1750Т, КСД1750ГР, СМД118, СМД111.1, СМД117, ДВЦ990, Круп) забезпечуються: конусами, що дроблять; роторами; ексцентриками і зубчастими колесами до них; регулюючими і опорними кільцями; приводними валами в зборі; підшипниковими вузлами; втулками конічними і циліндровими; сферичними підп'ятниками; бронями конусів, бронями нерухомими діаметром від 0,7 м-коду до 3 м-коду, бронями ребер; плитами дроблять; станинами масою до 20 т і ін.

Для дробарок типа КСД, КМД-2200 і ДВЦ-990 запчастини, що поставляються, і швидко зношуванні змінні деталі можуть бути зібрані в дробильні агрегати. Млини (кульові, стрижньові,) (МШ27х36, МШЦ36х40, МШР36х40, МСЦ36х45, МШР36х46.5, МШЦ36х50, МШР36х50, МШЦ36х55, МШР40х50, МГР40х75, МШР45х50, МШЦ45х60, МШРГУ45х60, МГР55х75, ММС70х23, ММС90х30А, Ш50А) забезпечуються: стінками торцевими; зубчастими вінцями діаметром до 6,3 м-коду; валом-шестернями; живильниками, патрубками завантажувальними, втулками розвантажувальними, елеваторами, грантами розвантажувальними; футеруваннями барабана і торцевих стінок; футерувальними болтами і гайками.

Футерування, випускаються заводом, забезпечують експлуатацію млинів з максимальною продуктивністю. На основі тривалого досвіду і накопичення реальних даних завод є піонером в створенні ребристих футерувань, що дозволяють при зниженні на 20-30% збільшити термін служби на 30-50%.

Транспортуючі машини: Стрічкові (з шириною стрічки від 650 до 200 мм) і пластинчасті конвеєри і живильники забезпечуються: барабанами приводними, натяжними і такими, що відхиляють; роликами верхніми і ніжними; зубчастими колесами, блоками зубчастих коліс і валом-шестернями редукторів; секціями полотна живильників. Відцентрові насоси для гідро транспортування шламів НП-500.М, НП-800.2М і НП-800.3М, виробляй-тільність., відповідно, 3800, 8000 і 9500 м³/ч і натиском 58, 71 і 80 мм вод. ст., а також швидкозношувані змінні деталі до них.

Металургійне устаткування: Агломераційні машини забезпечуються: спекательними візками; валами двох вальних класифікаторів з опорами; двохклапанними затворами; палетами кільцевих охолоджувачів; плитами гарячого агломерату; щічними дробарками гарячого агломерату; Лінійні і кільцеві охолоджувачі.

Тягодуйові машини. Машини для розливання феросплавів. Чаша доменна шлакова 16,5. Поряд із запасними частинами для підприємств гірничо-металургійного комплексу, ЗАТ «КЗГО» випускає і готове устаткування: Машина безперервного відливання куль (діаметром 40-60 мм в кокіль) - для рудоразмиваючих млинів. Продуктивність машини - 4 т/час.

На сьогодні найбільш привабливим для машинобудівних підприємств, зокрема ЗАТ «КЗГО», є споживчий ринок гірничо-металургійного комплексу. Зміцнюючи зв'язки з постійними партнерами та прагнучи залучити в це коло нових, завод зацікавлений в освоєнні нової рентабельної продукції. Приклад тому - інтенсивне освоєння продукції, яку до сьогодні українські гірничо-збагачувальні комбінати були вимушені імпортувати.В цьому переліку - майже всі основні вузли екскаваторів ЕКГ-5, ЕКГ-8, ЕКГ-10. [24].

Попит на вироби з механічною обробкою залишається стабільно високим має тенденції до зростання. Разом з тим конкурувати на ринку змінних частин, що є відливками без механічної обробки, можна лише за умови мінімальних цін та привабливої якості. Відтак у 2007 р. для завантаження своїх металургійних потужностей завод поновив масове виробництво куль для кульових млинів, що застосовуються на збагачувальних фабриках гірничозбагачувальних комбінатів.

Постійними споживачами продукції заводу є понад 20 підприємств України і країн зарубіжжя. Серед найбільших ВАТ «Північний ГЗК», ВАТ «Центральний ГЗК», ВАТ «Полтавський ГЗК», ВАТ «Міттал Стіл Кривий Ріг», ВАТ «Південний ГЗК», ВАТ «Криворізький залізорудний комбінат», ВАТ «Докучаєвський флюсодоломітний комбінат», ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління», ВАТ «Комсомольське рудоуправління», ВАТ «Селект», ВАТ «Дніпрогес», ЗАТ «Техекспорт» (Росія), ЗАТ «Сентау» (Молдова), «ІПО» ОДД (Болгарія).

Посилення конкуренції та підвищення цін на енергоносії активно стимулює колектив ЗАТ «КЗГО» до постійної роботи над підвищенням якості продукції та паралельним зменшенням її собівартості через впровадження енергозберігаючих технологій. Зокрема за підтримки ТОВ «Мітінвест Холдінг» на заводі триває процес комплексної модернізації термічних печей, що сприятиме зменшенню використання природного газу на 50% і, враховуючи динаміку цін на газ, на певний час стримати зростання собівартості продукції Загальна ж сума інвестицій у технічне переозброєння і розвиток виробництва у 2007 р. склала понад 24 млн. грн.

2.2 Оцінка фінансово-господарського стану підприємства

Завдяки діяльності ЗАТ «КЗГО» відбувається забезпечення потреб гірниче - збагачувальних і металургійних комбінатів, кар'єрів, шахт Криворізького та рудних басейнів в необхідному обладнанні, деталях і вузлах.

Органами управління ЗАТ «КЗГО» є:

Загальні збори акціонерів - вищий орган Товариства;

Наглядова рада - наглядовий орган Товариства;

Генеральний директор - виконавчий орган Товариства;

Ревізійна комісія - контролюючий орган Товариства.

Крім того, в складі ЗАТ «КЗГО» протягом 2007 року працювали заводоуправління, редакція багатотиражної газети та 4 об'єкти соціальної сфери.

Дочірніх підприємств, філій, представництв та інших відокремлених підрозділів Товариство не має.

Згідно облікової політики, яка затверджена наказом №10 від 08.02.2007 р., на підприємстві при нарахуванні амортизації об'єктів основних засобів використовується прямолінійний метод, граничний термін використання встановлюється комісією, яка складається з технічних спеціалістів підприємства.

Запаси згідно Облікової політики оцінюються по найменший з двох величин:

- первісної вартості (для запасів, які придбані);

- чистої вартості реалізації.

При відпуску запасів у виробництво та реалізацію, оцінку їх вартості здійснюють за методом ідентифікованої вартості. [26].

Фінансові інвестиції обліковуються на балансі підприємства згідно норм, які встановлені П(С) БО 13 «Фінансові інструменти», та входять до облікової групи фінансові активи. Фінансові активи відображаються на балансі підприємства, якщо підприємство є учасником договору щодо купівлі таких фінансових активів. На кожну звітну дату здійснюється аналіз знецінення фінансового активу. Ознакою знецінення є об'єктивні докази того, що частка процентів, дивідендів або основної суми фінансового активу не буде виплачена повністю.

Протягом останніх п'яти років були здійснені наступні придбання: будівлі та споруди на суму 480,0 тис. грн., обладнання - на 464,2 тис. грн., транспорт - на 1248,9 тис. грн., інше - на 1120,2 тис. грн. Також були здійснені відчуження: будівлі та споруди на суму 1 860,4 тис. грн. (кафе, спорткомплекс, профілакторій, механічний цех, 1/2 будівлі лабораторії, гуртожиток), обладнання - на суму - 42,2 тис. грн., транспорт - на суму 206,0 тис. грн., інше - на суму 15,1 тис. грн. (див. Додаток Б).

Основною діяльністю підприємства є передача майна в оренду, тому основним джерелом фінансових ресурсів є об'єкти основних засобів. Для підтримки працездатності майна, яке орендується, здійснюється фінансування комплексу програм щодо ремонту та модернізації майна. Для збільшення робочого капіталу для поточних потреб здійснюється торговельна діяльність.

Керівництво ЗАТ «КЗГО» ставить такі цілі і завдання:

- поповнити портфель замовлень на рентабельну продукцію, що дозволить оптимально завантажити виробничі потужності заводу;

- збільшити загальні обсяги виробництва;

- продовження модернізації устаткування з метою підвищення якості продукції та продуктивності обладнання, а також мінімізації електроспоживання, а також забруднення середовища;

- втілити низку соціальних програм щодо підвищення добробуту й покращення якості відпочинку працівників заводу, та їхніх членів сімей;

- постійно брати участь у благоустрої Кривого Рогу, реконструкції та створенні об'єктів соціальної сфери для мешканців та гостей міста

Стратегія подальшої діяльності підприємства спрямована на отримання прибутку. Основна діяльність підприємства буде здійснюватися по операціям, які пов'язана з передачею власних необоротних активів в операційну оренду та в сфері оптової торгівлі.

Зв'язок можливостей і сильних сторін:

1. Отримання інвестиції ТОВ «Метінвест-Холдінг» для оновлення основних засобів, з чого випливає конкурентоздатність продукції на вітчизняному та міжнародному ринку.

2. Залучення профспілкової організації до покращення умов праці працівників підприємства за наявності незалежної галузевої профспілкової організації на яку не здійснюється тиск з боку підприємства.

3. Збільшити або кількість чи суму пільг для працівників, які зайняті особливо небезпечними видами робіт, або в шкідливих для життя умовах праці, тим самим поповнивши соціальний пакет, який вже включає право на спец. харчування, обов'язкове страхування від нещасних випадків на виробництві.

Зв'язок можливостей і слабких сторін:

1. Залучення профспілкової організації до покращення умов праці працівників підприємства через наявність виробничого травматизму.

2. Залучення профспілкової організації до покращення умов праці працівників підприємства для усунення недоліку, що полягає в не всеохоплююча система транспортного забезпечення.

3. За рахунок допоміжних напрямків діяльності збільшити показники доходу, що впливає на нерівномірність розподілу прибутку між сферами діяльності підприємства.

4. Отримання інвестиції ТОВ «Метінвест-Холдінг» для оновлення основних засобів через зношеність обладнання по виготовленню запасних частин та механізмів на 70%.

Зв'язок перешкод і сильних сторін:

1. Конкуренція з боку ВАТ «Регом» Кривий Ріг може призвести до зниження прибутку.

2. Накладення штрафних санкцій за недотримання техніки безпеки, якщо наявна незалежна галузева профспілкова організація втратить свої позиції по співробітництву з керівництвом підприємства.

3. Погіршення якості продукції в наслідок збільшення об'ємів виробництва.

4. Криза у гірничій галузі приведе до втрати працівниками не тільки соціального пакету, що включає право на спец. харчування, обов'язкове страхування від нещасних випадків на виробництві, а й місця постійного заробітку.

Зв'язок перешкод і слабких сторін

1. Накладення штрафних санкцій за недотримання техніки безпеки через наявність виробничого травматизму.

2. Конкуренція з боку ВАТ «Регом» Кривий Ріг, тому що в них кращій менеджмент.

3. Накладення штрафних санкцій за недотримання техніки безпеки за виною вищого та середнього керівного складу, який на підприємстві не є достатньо кваліфікований.

Стратегія на можливостях і сильних сторонах:

1. Отримання інвестицій від ТОВ «Метінвест-Холдінг» для оновлення основних засобів, так як здійснюється продаж запасних частин та обладнання на внутрішньому ринку, з чого випливає, що товар конкурентоздатен на ринку.

2. Залучити профспілкову організацію до покращення умов праці працівників підприємства, тому що вона є незалежною галузевою профспілковою організацією, на яку не здійснюється тиск з боку підприємства.

3. Збільшення кількості чи суми пільг для працівників, які зайняті особливо небезпечними видами робіт, або в шкідливих для життя умовах праці, тим самим поповнити соціальний пакет, який вже включає право на спец. харчування, обов'язкове страхування від нещасних випадків на виробництві.

Стратегія на перешкодах і слабких сторонах:

1. Може призвести до накладення штрафних санкцій за недотримання техніки безпеки через наявність виробничого травматизму, що зменшить прибутки підприємства.

2. Конкуренція з боку ВАТ «Регом» Кривий Ріг може стимулювати підприємство, що розглядається до пошуків джерел грошових коштів для заміни обладнання або втрати конкурентоздатності через зношеність обладнання на 70%.

3. Накладення штрафних санкцій за недотримання техніки безпеки за виною вищого та середнього керівного складу, який на підприємстві не є достатньо кваліфікований. Усунення таких перешкод можливе за заміни середньої, а можливо і вищої ланки керівного складу, за рахунок просування і навчання працівників нижчих ланок, але з достатнім рівним кваліфікації для подальшого здобуття знань необхідних для зайняття керівних посад.

2.3 Аналіз управління системою мотивації

Мотиваційна політика ЗАТ «КЗГО» акцентується на вдосконаленні принципів формування механізмів оплати і стимулювання праці. Адже, забезпечення стійкого розвитку підприємства в ринкових умовах господарювання об'єктивно вимагає ринкових підходів до формування системи оцінки й оплати праці всіх без виключень працівників. Це передбачає встановлення прямої матеріальної залежності прибутків працівника від якості праці та кінцевих результатів роботи як структурних виробничих підрозділів, так і підприємства в цілому.

Мотиваційний механізм повинен опиратися насамперед на діючу систему матеріального і нематеріального стимулювання [12].

1. Матеріальне стимулювання:

а) основна оплата праці: відрядна (пряма, відрядно-преміальна, акордна), почасова, акордно-преміальна, акордно - преміальна із почасовим авансуванням, стимулювання по методу бригадного (сімейного) підряду;

б) додаткова оплата за перевиконання плану виробництва і реалізації продукції, оплата за перевиконання плану виробництва і реалізації продукції, оплата за якість робіт і продукції, оплата за збереження продукції;

в) преміювання: за кінцевими результатами роботи, за підсумками виконання госпрозрахункових завдань, найбільш важливих видів робіт, високу якість робіт, впровадження досягнень науки і передового досвіду, за раціоналізаторську роботу і винахідництво, економію сировини і матеріалів.

2. Нематеріальне стимулювання:

а) оголошення подяки із занесенням (без занесення) на дошку пошани;

б) нагородження почесними грамотами, цінними подарунками;

в) присвоєння почесних звань;

г) представлення до урядових нагород.

Система оплати є невід'ємною частиною виробничих відносин і може впливати (позитивно чи негативно) як на ефективність роботи організації, так і на відносини між керівниками і підлеглими. Оптимально для конкретного підприємства буде система, що:

­ була ретельно розроблена з урахуванням потреб організації та її працівників;

­ передбачає відповідальність на всіх рівнях серед керівників і співробітників;

­ розроблена, встановлена і підтримується за участі представників працівників.

До основних сучасних тенденцій в сфері оплати праці належать:

1) збільшення частки почасової оплати в загальному фонді заробітної плати;

2) створення нових моделей заробітної плати, наприклад безтарифної системи оплати, що базується на частковому розподілі зароблених коштів, призначених для винагородження працівника за певними критеріями, як-от:

- кваліфікація та діловитість працівника;

- коефіцієнт трудової участі як узагальнююча оцінка реального внеску кожного робітника в результати колективної праці;

- міра виконання нормованих завдань;

- кількість відпрацьованих годин. [6]

Стосовно преміювання, то воно покликане встановити зв'язок між винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою. Преміювання ж використовується як засіб мотивації на додаток до заробітної плати.