Мотивація працівників на КЗГО

Для того, щоб система стимулюючого винагородження була ефективною, необхідно виконання двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег).

Ключове питання при розробці системи стимулюючого винагородження - система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших (наприклад, праця менеджера і праця продавця).

Ключове питання у вимірюванні виконаної роботи - ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки - погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість [11].

Система винагородження може бути:

> прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну),

> диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана).

Перераховані форми стимулювання стосуються переважно «синіх комірців». Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми мотивації. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус. Премія видається одноразово за відмінну роботу - при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад).

Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі - це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом - тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети. [18]

Базуючись на прийнятних в машинобудуванні відрядній та почасовій формах оплати праці, в рамках системи формування та регулювання фонду оплати праці в ЗАТ «КЗГО» використовуються:

­ Відрядно-преміальна для оплати праці робітників основного виробництва, задіяних безпосередньо у виготовленні продукції (верстатники, сталевари, слюсарі).

­ Почасово-преміальна для деяких професій основного виробництва (гальваніки, термісти, травильники), а також деякі професії, що обслуговують робітників основного виробництва (стропальники, крановики, комплектувальники). Також використовується для оплати праці керівників, спеціалістів, службовців:

. пряма відрядна - для оплати праці допоміжних робітників, труд яких впливає на продуктивність основних робітників (землероби, різники);

. непряма відрядна - для оплати допоміжних робітників, які безпосередньо не впливають на виробничий процес (прибиральники, сторожа, ліфтери).

До числа нетрадиційних форм та методів оплати та стимулювання праці, що використовуються в системі внутрішнього управління «КЗГО», належать:

1. встановлення чіткої залежності величини коштів, що направляються в фонд оплати праці робітників конкретних підрозділів заводу, від кінцевих результатів на основі системи «плаваючих» коефіцієнтів, за допомогою яких коректуються базові тарифні ставки та посадові оклади. На рівень коефіцієнтів впливає якість та конкурентоспроможність випущеної продукції, продуктивність праці конкретного працівника;

2. визначення додаткової доплати до окладів начальників цехів, ділянок, майстрів за перевиконання завдань;

3. встановлення додаткових заохочень за розробку творчих ідей та впровадження їх у виробництво з метою розширення номенклатури конкурентоспроможної продукції, створення нових машин та устаткування, за активну дилерську діяльність;

4. встановлення надбавок робітникам за професійну майстерність, за виконання надзвичайно важливих завдань згідно із затвердженим графіком випуску продукції;

5. впровадження системи визнання трудових заслуг, засновану на рейтинговій оцінці результатів корпоративного трудового змагання, направлену на посилення взаємозв'язку матеріальних і моральних стимулів[24].

Завдяки діяльності ЗАТ «КЗГО» відбувається забезпечення потреб гірниче - збагачувальних і металургійних комбінатів, кар'єрів, шахт Криворізького та рудних басейнів в необхідному обладнанні, деталях і вузлах.

Обсяги виробництва, прибутки, рентабельність, конкурентоздатність сировини на міжнародному ринку свідчить про позитивний фінансово - господарський стан підприємства.

Мотиваційна політика ЗАТ «КЗГО» акцентується на вдосконаленні принципів формування механізмів оплати і стимулювання праці. Це передбачає встановлення прямої матеріальної залежності прибутків працівника від якості праці та кінцевих результатів роботи як структурних виробничих підрозділів, так і підприємства в цілому. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тім, що сумлінна праця й зразкове поводження завжди одержують визнання й позитивну оцінку, принесуть повагу й подяку. І навпаки, погана робота, бездіяльність, безвідповідальність повинні невідворотним образом позначатися не тільки на зменшенні матеріальної винагороди, але й на службовому становищі й моральному авторитеті працівника.

3. Рекомендації щодо мотивації трудового колективу підприємства «КЗГО»

3.1 Розробка заходів спрямованих щодо вдосконалення системи мотивації робітників на підприємстві «КЗГО»

Керівництво організації повинно постійно обмірковувати можливі засоби поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними.

Складність проблеми мотивації полягає не в тому, що важко із достатньою повнотою врахувати спонукальні мотиви людської діяльності, а в тому, що структура потреб є неоднаковою у різних людей, до того ж вони змінюються з часом і за певної ситуації.

Дієвими факторами мотивації виступають: організація виробничого процесу (забезпечення ергономічності, гігієнічності, екологічності, естетичних умов праці, чіткість робочого ритму і т.п.), система стимулювання праці (дотримання принципів соціальної справедливості, товариської взаємодопомоги, обов'язковості компенсації матеріальних витрат, допущених працівником через недбайливість), індивідуальні міри матеріального і морального спонукання до високопродуктивної праці (грошова винагорода, підвищення професійного розряду, доручення складних і відповідальних завдань, відрядження на навчання, за кордон тощо), особистий приклад і ділові доручення.

Важливим елементом загального морального і психологічного стану людини є фактор задоволеності роботою. Його значення не можна зводити тільки до виробничого ефекту, ступеня віддачі працівника. Встановлено, що задоволеність роботою створює добрий настрій, необхідний емоційний фон для оптимізму навіть у складних і напружених ситуаціях. У той же час незадоволеність роботою упродовж великого проміжку часу викликає пригнічений стан, песимізм, інертність [12]

Незадоволеність роботою, слабка зацікавленість працею або байдуже відношення до неї часто виникає під впливом різного роду організаційно - технічних неполадок у виробничому процесі. Зайва нервозність, роздратування нерідко викликають неритмічність, перебої в роботі, простої і ін.

Тут мова повинна йти як про усунення різних перебоїв у роботі, так і про застосування нових, більш досконалих форм організації праці і виробництва, які виступають як мотиватори високопродуктивної праці. У розвинутих країнах як нові засоби мотивації застосовуються: «збагачення праці», «складна оптимізація», флекстайм, «участь у прийнятті рішень» тощо. До цієї групи мотиваторів можна віднести:

а) розширення «вертикального набору» обов'язків, тобто забезпечення більшої автономності і відповідальності працівника у виконанні дорученої справи, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю вироблюваної продукції;

б) розширення «горизонтального набору» обов'язків, тобто внесення більшої різноманітності в роботу у межах однієї функції; в) виробнича ротація працівників, тобто зміна професій з метою зниження монотонності праці;

г) створення так званих «осередків якості», що стимулюють ініціативу робітників у вирішенні різних виробничих задач тощо. Нині «осередки якості» є формою групової організації праці, яка найбільш динамічно розвивається в багатьох країнах з ринковою економікою.

Внутрішньо фірмового управління.

Менеджер повинен вміти розкривати систему перспективних ліній особистості, зв'язки майбутньої діяльності із далекими перспективами. Тобто для забезпечення успішної діяльності працівників вміло стимулювати найближчі, середні і віддалені цілі і задачі, які стоять перед особистістю. Ціль, що набуває спонукальної сили, стає мотивом [8].

Цілі мають велику стимулюючу силу. Людина, що не має чітко визначеної цілі, як правило, має менші досягнення в роботі, живе сьогоднішнім днем, задовольняється елементарними потребами і для неї важко підібрати спонукальні мотиви.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, неможна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника було бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю [9].

Більшість людей прагне в процесі праці отримати нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співпрацівник застосував максимум зусиль. Успіх без визнання призводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, продвинути їх по службі.

Основним недоліком системи мотивації трудової діяльності ЗАТ «КЗГО» є недостатня увага моральному стимулюванню праці. Акціонерному товариству необхідно покращити корпоративну культуру з метою піднесення високоякісної праці і самовдосконалення працівників, що є шляхом до успіху й добробуту. До основних принципів корпоративної культури, виконання яких може позитивно вплинути на психологічний клімат в колективі, задоволеність персоналу роботою належать:

­ дисципліна і старанність;

­ впевненість в кращому майбутньому;

­ сміливість й усвідомлений ризик;

­ відповідальність й обов'язок;

­ творчість та ініціатива;

­ компетентність й високий професіоналізм;

­ порядність, взаємоповага, взаємодопомога;

­ працьовитість і самовдосконалення;

­ відданість фірмі («Мій завод моя сім'я») [13].

ЗАТ «КЗГО» слід відродити та підтримувати власні найкращі традиції радянських часів. В тісному взаємозв'язку з моральним аспектом корпоративної культури необхідно сформувати знаково-символічну складову: знаки фірмового стилю підприємства, його символи, обряди. Наприклад, проводити урочисті церемонії проводів на почесний відпочинок ветеранів заводу, посвячення молодих робітників, ушанування переможців внутрізаводського трудового суперництва, конкурси за професіями, ювілеї заводу та ювілеї провідних структурних підрозділів підприємства, щорічне урочисте святкування Дня машинобудівника тощо. Внутрішню гордість за труд може принести оголошення подяки, нагородження Почесною грамотою, занесення прізвища працівника до Книги пошани, поміщення фотографії працівника на Дошку пошани, до Галереї Трудової Слави, присвоєння почесного звання «Відмінник якості» з врученням власного тавра і переведенням на самоконтроль, присвоєння почесного звання «Кращий за професією», «Майстер - золоті руки», вручення листів подяки сім'ям працівників - відмінників якості праці, присвоєння звання «Кращий цех за якістю».

Через додаткові види преміювання можливо підвищити зацікавленість працівників підприємства у суміщенні професій, розширення зони обслуговування тощо. Для того, щоб забезпечити індивідуальну (персональну) зацікавленість кожного працівника в економічному благополуччі підприємства, ліквідації кадрової міграції слід посилити роль преміювання за вислугу років. З метою закріплення висококваліфікованих робітників на виробництві здійснювати матеріальне заохочення за довголітню працю на одному виробництві до ювілейних дат. Для підвищення зацікавленості працівників підприємства у високих результатах колективу, у зміцненні престижу підприємства посилити роль компенсації затрат на оздоровлення та ін.

Щодо матеріального стимулювання, то «КЗГО» слід більше уваги звертати на вдосконалення формування основної заробітної плати для стимулювання праці робітників, що не виявляють інтересу до творчої діяльності. Слід пов'язати ФОП з обсягом реалізованої продукції і виручкою, яка поступає від її продажу, тобто оплату праці слід поставити в залежність від проміжних підсумків роботи цеху і всього заводу [9].

В результаті застосування рекомендацій можливо:

­ посилити роль керівників, надати їм більше можливостей впливати на трудову поведінку робітників;

­ сприяти ініціативності і підприємливості працівників;

­ стимулювати продуктивність праці;

­ збільшити обсяг реалізованої продукції,

­ сприяти зростанню реальної заробітної плати;

­ підвищити рентабельність заводу.

3.2 Соціальний та економічний ефект запропонованих заходів

Для того щоб створити позитивний соціальний та економічний ефект мотивації, необхідно створити певні передумови:

по-перше, треба мати повну й достовірну інформацію про об'єкт управління;

по-друге, постійно мати уявлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу;

по-третє, ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати [15].

Ефективність мотивації праці - це характеристика результативності процесу спонукання до праці на основі врахування ступеню реалізації економічних та соціальних цілей суспільства (підприємства) та його окремих індивідів (працівників підприємства), а також співвідношення результатів трудової діяльності і витрат, пов'язаних із соціально-економічною мотивацією. Ефективність мотивації праці має економічні і соціальні виміри.

Для підприємства показниками економічної ефективності мотивації праці персоналу слід вважати досягнення економічних цілей - забезпечення максимізації прибутку, зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, впровадження інновацій, поширення ринків збуту за рахунок підвищення конкурентоспроможності продукції. У свою чергу показниками соціальної ефективності мотивації може слугувати поліпшення використання та розвитку трудового потенціалу персоналу, покращення стану соціально-трудових відносин, зниження рівня трудових конфліктів, що має бути забезпечене за рахунок поліпшення умов праці, її матеріального стимулювання, турботи керівництва про морально-психологічний клімат, здоров'я та працездатність працівників, зростання професіоналізму тощо. На рівні окремих працівників підприємства індикаторами економічної ефективності мотивації може бути досягнення особистих економічних цілей, зокрема зростання реальної заробітної плати (доходу), задоволення особистих матеріальних потреб тощо. У свою чергу, індикатором соціальної ефективності слід вважати зростання якості трудового життя. До критеріїв відносять сукупність показників, що характеризують умови праці із урахуванням міри реалізації інтересів та потреб працівника, використання його здібностей - інтелектуальних, творчих, моральних, організаторських тощо, задоволеність працею, освітньо-кваліфікаційне зростання. У групу показників, що впливають на рівень задоволеності працівника працею і трудовими відносинами на підприємстві, включають: привабливість роботи для конкретного працівника; справедливість винагороди і визнання результатів праці; відповідність умов трудового процесу вимогам щодо санітарно-гігієнічних норм; можливість безперервного навчання з метою професійного зростання та розвитку особистих здібностей; мінімальний але присутній в разі необхідності нагляд з боку керівництва; участь у прийнятті рішень, які стосуються праці і долі працівників; гарантії роботи та дружні стосунки в трудовому колективі; побутове та медичне обслуговування працівників [8].

Економічний ефект мотивації в умовах загострення конкуренції стає дуже важливим: зростання заробітної плати, яке відбувається відповідно зростанню продуктивності праці, або дещо випереджає її, створює сприятливі стимули до пошуку найпередовіших переваг в конкуренції.

Разом з тим, не можна недооцінювати також соціального ефекту стимулюючих заходів. Зниження мотивуючої та стимулюючої ролі оплати праці і доходів призводить до протилежного ефекту - падіння продуктивності праці, неефективного використання робочого часу, деградації якості трудового потенціалу та інших негативних соціально-економічних наслідків. Отже, безперечно, ефект мотивації праці має економічні і соціальні виміри.

Підприємство являє собою господарську систему для перетворення ресурсів для задоволення тих або інших потреб суспільства. В свою чергу ресурси неоднозначні за своєю участю в процесі виробництва, що й визначає роль кожного з них у процесі ефективного господарювання на всіх рівнях. З даної точки зору трудові ресурси виступають тією силою, що надає руху матеріальним, фінансовим й іншим видам ресурсів. Тим самим необхідні умови, які спонукають працівників більш раціонально використовувати ресурси, що використовуються у виробництві, створювати якісні товари та послуги. Від цього, в остаточному підсумку, залежить результативність господарської діяльності підприємств і організацій різних галузей національної економіки.

Практичне виконання даного положення пов'язано зі стимулюванням працівників. Тим самим підвищення зацікавленості в кінцевих результатах діяльності підприємства стає важливою умовою успішного просування підприємств і зміцнення своїх позицій на ринку.

За результатами досліджень І. Сміта, проведених на американських підприємствах в кінці 40-х років, встановлено, що при збільшенні заробітної плати на 17,5% було забезпечено зростання продукції на 39% та зниження трудовитрат на 11,5%. Ці дані знайшли підтвердження і в Великій Британії, де в 50-х роках проводилось стимулювання оплати праці на 20%, що збільшило обсяг виробництва на 60%. При цьому введення заохочувальних систем привело до стабілізації соціально-трудових відносин, скоротилася плинність кадрового складу до 16% [21].

Зниження стимулюючого фактора оплати праці приводить до протилежного ефекту - це зниження продуктивності праці, неефективного використання робочого часу, деградації якості трудового потенціалу та інших негативних соціально-економічних факторів, що спостерігається під час всеохоплюючої економічної кризи в тому числі і в нашій державі.

До групи соціально-економічних факторів зростання продуктивності праці належать всі фактори, що спричиняють покращання якості робочої сили. Це насамперед такі характеристики працівників, як рівень кваліфікації та професійних знань, умінь, навичок; компетентність, відповідальність; здоров'я та розумові здібності; професійна придатність, адаптованість, інноваційність та професійна мобільність, моральність, дисциплінованість, мотивованість і мотивація До цієї групи факторів відносяться також характеристики трудових колективів, такі як трудова активність, творча ініціатива, соціально-психологічний клімат, система ціннісних орієнтацій.

Соціальний ефект зводиться до скорочення тривалості робочого тижня, збільшення нових робочих місць і рівня зайнятості людей, поліпшення умов праці та побуту, стану оточуючого середовища, загальної безпеки життя тощо.

Значний внесок у зростання ефективності (продуктивності) виробництва може забезпечувати сучасна добре організована система управління, під контролем якої знаходяться ресурси і результати діяльності підприємства. Складовою частиною такої системи є стиль управління - типовий «м'який» чинник підвищення ефективності діяльності підприємства. Кожен керівник, підприємець чи менеджер підприємства мусить знати, що абсолютно досконалого стилю управління для усіх випадків не існує. Загальна ефективність діяльності підприємства залежить від того, коли, де, як і по відношенню до кого застосовується відповідний стиль управління.

Відомо, що стиль управління, в якому поєднані професійна компетентність, діловитість і висока етика взаємовідносин між людьми, впливає практично на усі види і напрямки діяльності підприємства. Від нього залежить, в якій мірі враховуються зовнішні чинники зростання ефективності виробництва на тому чи іншому підприємстві. [20].

Максимально можливого впливу внутрішніх («твердих» і «м'яких») чинників на рівень ефективності виробництва можна досягти лише при забезпеченні необхідної комплексності їх використання, узгодженості взаємодії у часі і просторі. Наприклад, можна використовувати найновіші технології і устаткування, але продовжувати застосовувати застарілі форми організації праці або мати на підприємстві недостатньо підготовлені кадри. Зрозуміло, що у такому випадку позитивних зрушень у ефективності виробництва не станеться.

В заключному розділі розглянуто систему мотивації «КЗГО», яка направлена на підвищення ефективності виробництва, формування таких форм і методів мотивації і стимулювання трудової діяльності, які б цілеспрямовано сприяли розвитку творчої ініціативи і підприємливості робітників, підвищенню їх матеріальної зацікавленості в продуктивній праці, створенню нових конкурентоспроможних машин і устаткування, збільшенню об'ємів виробництва і продаж, а врешті-решт забезпеченню стійкого функціонування заводу в сучасних умовах господарювання.

Досягнення економічних цілей - забезпечення максимізації прибутку, зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, впровадження інновацій, поширення ринків збуту за рахунок підвищення конкурентоспроможності продукції розвитку трудового потенціалу персоналу, покращення стану соціально-трудових відносин, зниження рівня трудових конфліктів, що має бути забезпечене за рахунок поліпшення умов праці, її матеріального стимулювання, турботи керівництва про морально-психологічний клімат, здоров'я та працездатність працівників, зростання професіоналізму - це соціальний та економічний ефект заходів мотивації на підприємстві.

Висновки

Узагальнюючи теоретичні засади мотиваційної теорії, слід визначити, що проблема мотивації робітників на підприємстві є досить складною і не можна її відхиляти на другий план, адже від ефективної реалізації цієї функції менеджменту залежить успіх організації. Таким чином, будь-яка організація для продуктивного функціонування повинна відбуватися шляхом аналізу сучасних поглядів та тенденцій мотиваційної теорії, розробити власну систему мотивації, причому, за основу можна взяти вже відому змістову чи процесуальну теорію мотивації.

Між результативністю праці робітника і якістю виробництва на підприємстві існує тісний взаємозв'язок: продуктивність праці персоналу є необхідною умовою результативності виробництва на підприємстві. Тому, розглядаючи результати роботи окремого працівника, правомірно пов'язувати їх зі змінами стану виробництва на конкретному підприємстві.

В досліджуваному КЗГО вдосконалено систему мотивації праці з метою досягнення оптимального поєднання в трудовій діяльності особистих інтересів працівників з інтересами заводу. Внутрішньозаводська система оплати праці на основі більшості прогресивних форм та методик формування використовує багатогранний арсенал важелів впливу на трудову мотивацію робітників, розвиток їх творчої ініціативи та підприємливості. Преміювання працівників за загальні підсумки заводу полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини винагородження від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини, а також від кінцевої рентабельності як структурних виробничих підрозділів та підприємства в цілому. В даній курсовій роботі розглянуто необхідність побудови системи мотивації трудової діяльності для підприємства з метою найефективнішого використання трудових ресурсів. До основних завдань реформування системи мотивації праці належать: удосконалення механізму державного і колективно-договірного регулювання праці; посилення ефективності виробництва та остаточних результатів роботи підприємств; забезпечення тісного взаємозв'язку реформування системи оплати праці з удосконаленням інших складових механізму господарювання; посилення соціального захисту працівників; гарантування їхнього права на своєчасне отримання зарплати.

Створений механізм трудової мотивації встановлює чіткі вимоги до працівників, які визначають їх функціональні обов'язки і форми відповідальності, систему гарантій, яка дозволяє працівнику при безумовному виконанні ним своїх службових обов'язків отримувати заслужену винагороду і систему матеріально-технічних і соціально-духовних факторів (відображається в локальних нормативно-правових актах: «Положення про преміювання керівників, спеціалістів та службовців ЗАТ КЗГО за результати господарської діяльності» та ін.). Все це сприяє покращенню мотивації праці, підвищенню її ефективності, позитивно впливає на задоволення потреб працівників.

Реалізація досліджених в роботі принципів системи стимулювання праці є необхідною передумовою переходу від суто економічної моделі мотивів і стимулів до методик, що використовують позаекономічні, соціальні, духовні та інші фактори впливу на рівень трудової активності людини. Комплексна система мотивації та оцінки результатів праці персоналу підприємств має широкі можливості для покращення результативності роботи як окремого працівника, так і всього колективу підприємств в цілому.

Отже, ефективна мотивації трудової діяльності персоналу підприємства повинна: виходити з особливостей погодженості системи стимулювання з економічною стратегією підприємства, яка, власне, формує методологію досягнення цілей, і має бути направлена на визначення раціонального рівня доходів працівників, що приведе до високих результатів їх праці і підприємства в цілому; прогнозувати ефективність процесу мотивації праці на підприємстві, яка визначається ступенем досягнення економічних і соціальних цілей як підприємства, так і працівників, що досягається, в свою чергу, оптимальним балансом економічних і соціальних інтересів зацікавлених сторін.

Список джерел

1. Закон України «Про оплату праці» / Закони України. К.: Ін-т законодавства Верховної Ради України. 1997.

2 Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. - К.: МЗУУП. - 2004. - 304 с.

3. Основи менеджменту. Навчальний посібник / Бабець Є.К., Максимчук А.Г, Стасюк В.П., Чернов А.П., - Кривий Ріг: Видавництво «Мінерал», 2005. - 385 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. Мотивация персонала - М.:, «ЮНИТИ», 2000 - 480 с.

5. Димлюк Н. Мотивація і поведінка людини в сфері праці // Украйна: аспекти праці. 2001. №3-4.

6. Данюка В.М., Петюха В.М., Менеджмент персоналу: Навч. Посіб. / - К.:КНЕУ, 2004. - 398 с.

7. Дмитренко Г. Нові інструменти мотивації // Економіка України. - 2006. - №5.

8. Єськов О. Мотивація і стимулювання праці // Економіка України. - 2001. - №2

9. Ильина М. Мотивация персонала // Отдел кадров. - 2004. №14.

10. Куликов Г. Підвищення реальної заробітної плати як провідний фактор мотивації праці в перехідній економіці України // Украйна: аспекти праці. 2006. - №6.

11. Красноносова О.М. Проблеми матеріального стимулювання персоналу промислових підприємств // Фінанси України. 2005. №10.

12. Кравчук І.І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України. 2005. №5.

13. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. №10.

14. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури - Основы менеджмента. Издательство «Дело», Москва 1997 г.

15. Назарилев И.Р. Необходимость усиления мотивационных аспектов менеджмента // Менеджмент. - 2005. №7.

16. Науменко А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2002. - 345 с.

17. Осовська Г.В., Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К: «Кондор», 2003 - 556 с.

18. Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент. - 2006. №1.

19. Покропивного С.Ф., Економіка підприємства: Підручник К.: КНЕУ, 2000. С. 274 - 403.

20. Пивоварник Я. Співпраця як складова системи мотивування на підприємстві // Украйна: аспекти праці. 2003. №2.

21. Семикіна М.В. Мотивація конкурентоспроможної праці: теорія і практика регулювання. - Кіровоград: ПіК, 2003. - 426 с.

22. Тимошенко І. І. Соснин А.С. М Менеджер организации. Учеб. пособие. - К: Изд-во Европ. ун-та финансов, информ. систем, менедж. и бизнеса. - 350 с.

23. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с.

Размещено на Allbest.ru