Стратегічне планування

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

З М І С Т

вступ

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВЗАЄМОЗВ'ЯЗКУ СТРАТЕГІЧНОГО ТА ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ В РИНКОВИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ ПІДПРИЄМСТВ

1.1 Стратегічне планування в системі управління промисловим підприємством

1.2 Взаємозв'язок стратегічного та оперативного планування

1.3 Зарубіжний досвід системного планування на підприємстві

РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА СТРАТЕГІЧНО-ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ НА МАТЕРІАЛАХ ВКФ ТзОВ «ЛУЦЬККОНДИТЕР»

2.1 Аналіз економіко-господарської діяльності підприємства

2.2 Аналіз організації стратегічного та оперативного планування на підприємстві

2.3 Економічна оцінка стратегії стратегічних та оперативних заходів на підприємстві

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

вступ

стратегічний планування системний

За умов ринкової системи господарювання жодне підприємство не може працювати прибуткове без ретельно підготовленого плану. Досвід організації підприємництва свідчить, що планування діяльності організації набуває все більшого значення у зв'язку зі швидкими змінами в середовищі функціонування підприємства. Що більш динамічним та невизначеним стає середовище діяльності, то більше порядку має бути на самому підприємстві, то більше уваги слід приділяти розробці стратегій та оперативних дій для їх реалізації. Брак чіткого плану є незаперечним свідченням незадовільного управління підприємством. Успіх підприємницького проекту, незалежно від його масштабів, сфери діяльності, форми організації бізнесу, неможливий без чіткого уявлення про перспективи діяльності, без опрацювання надійних орієнтирів і реального плану господарювання.

Метою нашої роботи є вивчення методики і практики складання та використання планів підприємства.

Завданнями роботи є:

визначити сутність і завдання планування на підприємстві;

дослідити методологію планів, їх типи, види, структуру, класифікацію тощо;

проаналізувати плани діяльності підприємства, вказати проблеми його розвитку, перспективи розвитку та види планів, за якими воно функціонує.

Об'єктом дослідження виступає Товариство з обмеженою відповідальністю «Луцьккондитер».

Методологічною базою дослідження є підручники з планування на підприємстві та з методики і практики складання бізнес-планів.

Робота складається з вступу, основної частини, що має два розділи (теоретичний та аналітико-прикладний), висновків, списку використаної літератури та додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВЗАЄМОЗВ'ЯЗКУ СТРАТЕГІЧНОГО ТА ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ В РИНКОВИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ ПІДПРИЄМСТВ

1.1 Стратегічне планування в системі управління промисловим підприємством

Останнім часом через вплив різних зовнішніх факторів відбулося ускладнення умов виробництва й реалізації продукції. Оскільки складність і невизначеність зовнішнього середовища продовжують зростати, виникають нові вимоги до системи управління підприємством, яка повинна, відповідно, набувати нових якостей, збільшуючи свої можливості з вироблення й реалізації адекватних ситуації рішень, тобто, забезпечувати швидку адаптацію до зовнішніх умов, що змінюються, зниження рівня невизначеності й ризику в господарській діяльності. У зв'язку з цим проблеми управління на сучасному етапі розвитку економіки не втрачають свого значення і, незважаючи на досить великий нагромаджений теоретичний і практичний досвід у цій сфері, залишаються надзвичайно актуальними.

Аналізуючи зарубіжну й вітчизняну літературу, присвячену дослідженню різних аспектів управління, можна відзначити, що всі автори надають великого значення плануванню в досягненні оптимального функціонування підприємством. Однак роль планування, застосовувані форми й методи залежно від етапу еволюції системи управління істотно відрізнялись. У зв'язку із цим виникає ми і рейсі у визначенні місця стратегічного планування в системі управління. Для вирішення цього завдання необхідно розглянути зміну підходів до планування в процесі розвитку теорії й практики управління. Зазвичай у літературі [3; 4; 7] виділяють три основних етапи еволюції систем господарського управління (в галузі планування):

1. Управління на основі складання планів-бюджетів довгострокових планів.

2. Управління по цілях (стратегічне планування).

3. Стратегічний менеджмент.

Теоретичні й практичні питання ефективного управління були розглянуті ще на початку XX ст. у працях Ф. Тейлора, А. Файоля, Ф. Гілберт і Л. Гілбрет, Г. Емерсона, Г. Форда, Г. Ганнта та інших. У їх дослідженнях були сформульовані основні принципи наукового управління й серед них виділено етап планування й обмірковування в окремий процес. Особливий внесок у розвиток теорії управління зробив А. Файоль. Він розглянув п'ять функцій управління, підкреслюючи першорядну роль планування: планування; організація; мотивація; контроль; координація.

"Планування - це функція управління, яка визначає мету діяльності, необхідні для цього засоби, а також розробляє методи, найбільш ефективні в конкретних умовах. Планування включає в себе й складання прогнозів можливого напрямку майбутнього розвитку об'єкта в тісній взаємодії з навколишнім його середовищем" [5, с. 12]. Цей підхід до управління й планування зберіг актуальність і на сьогодні.

Концепція організаційного планування займає важливе місце в поглядах А. Файоля. "Дійсно, якщо передбачення й не є на сто відсотків управління, то воно, у всякому разі, становить істотну частину останнього. Передбачати тут означає - обчислювати майбутнє й готувати його; передбачати - це вже майже діяти". Це висловлення свідчить про те, що А. Файоль значно випередив свій час, зрозумівши, що управління промисловим підприємством має будуватися з урахуванням постійних змін, властивих ринковим відносинам. Однак варто погодитися з думкою П. Кохно і його колег, що А. Файоль розумів планування як передбачення майбутнього й ототожнював його із прогнозуванням, а це ототожнення не зовсім правильне.

Останніми роками великої популярності в галузі управління набули праці T. Пітерса, P. Уотермена, П. Друкера, Ф. Роджерса, K. Кіллена, Д. Шамхалова, І. Герчикової, P. Фатхутдінова, E. Уткіна та інших. Усі автори приділяють велику увагу питанням планування й розглядають його як необхідний елемент системи управління.

K. Кіллен визначав планування як початковий етап процесу управління, при якому необхідно вирішити: що, як, коли й ким буде виконане. Д. Шамхалов також підкреслює, що планування передує виконанню всіх інших функцій управління, тому що "покликане сформулювати мету й завдання підприємства" [8, с. 234].

І. Герчикова відзначає, що зміст планування в системі управління великим промисловим підприємством полягає в обґрунтованому визначенні основних напрямів і пропорцій розвитку виробництва на основі раціонального використання ресурсів підприємства й з урахуванням реальної ситуації на ринку. "Призначення планування як функції управління полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні й зовнішні фактори, які забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування й розвитку підприємств" [1, с. 213].

P. Фатхутдінов пропонує дещо відмінну від інших класифікацію функцій управління й відводить плануванню друге після маркетингу місце [7, с. 14].

P. Анкофф, фахівець із стратегічного планування, розглядаючи специфічність планування серед інших функцій управління, відзначав три аспекти:

1. Будь-яку дію, перш ніж зробити, треба спланувати, тобто планування - це попереднє прийняття рішень.

2. Потреба в плануванні виникає тоді, коли досягнення бажаного результату залежить від системи взаємозалежних рішень.

3. Планування необхідне для запобігання помилковим діям і зменшення невикористаних можливостей.

Аналіз літератури зарубіжних авторів свідчить, що в 1950-х pp. підходи до планування істотно змінилися. На зміну традиційним видам корпоративного планування (план-бюджет, довгостроковий план) приходить стратегічне планування. Поява стратегічного планування (другий етап еволюції систем управління) пов'язана з об'єктивними причинами, насамперед, із зростанням непередбачуваності й динамічності розвитку зовнішнього середовища підприємства. У цих умовах при використанні прийнятих раніше форм планування стало важко забезпечити переваги у конкурентній боротьбі і, як наслідок, дохід від роботи підприємства.

Основні положення, які зумовлюють необхідність застосування стратегічного планування, розкриває В. Семенов:

1. Підприємство є складною соціально-економічною системою. Воно створюється для певних цілей (одержання прибутку шляхом виробництва продукції або надання послуг) і характеризується наявністю ресурсів, порівнянням витрат на виробництво з результатами діяльності, складністю й динамічністю розвитку внутрішнього середовища.

2. Підприємство є відкритою системою, тому що на нього постійно впливають фактори зовнішнього середовища. Тому ефективність діяльності підприємства значною мірою залежить від його адаптаційних можливостей.

3. Кожне підприємство унікальне, тобто має свої особливості (ресурси, технології кадри тощо). При вирішенні стратегічних завдань, що виникають, неможливо застосувати стандартні прийоми (як у довгостроковому плануванні), а необхідно враховувати ці особливості.

Вивчення літератури в галузі управління й планування засвідчило, що деякі автори при дослідженні проблем планування ототожнюють поняття перспективного, довгострокового і стратегічного планування. При розгляді місця стратегічного планування в системі управління підприємства необхідно визначити розбіжності між переліченими видами планування, а також місце стратегічного плану в єдиній системі планування.

Термін "перспективне планування" вживають для позначення робіт із планування заходів, які будуть впливати на діяльність підприємства в довгостроковому періоді. До перспективного планування можна зарахувати не тільки довгострокове і стратегічне планування, а й інші види планування (наприклад, середньострокове, бізнес-планування), якщо вони орієнтовані на перспективу.

Щодо поняття "довгострокове планування" останніми роками більшість як зарубіжних, так і вітчизняних авторів дійшли єдиної думки. Так, Л. Гудштейн і T. Нолан, Г. Бенвеністе, А. Мескон, M. Альберт, Ф. Хедоурі, І. Герчикова, Л. Чернишова та інші вважають, що відмітним аспектом даного виду планування ситуації є визначення цілей і напрямів діяльності підприємства на основі SWOT-аналізу, постійне корегування цілей і способу їх досягнення, побудова сценаріїв можливого майбутнього тощо. Вихідною передумовою стратегічного планування є принцип "від майбутнього до сьогодення".

Серед перелічених особливостей перспективних планів можна виділити й загальну основу - необхідність передбачення. Але водночас не можна погодитися з висловленням І. Герчикової, що перспективне планування здійснюється у вигляді прогнозування та програмування [1, с. 25]. Для уточнення цього питання варто з'ясувати, яким чином співвідносяться поняття "передбачення", "планування", "програмування" і "прогнозування".

Передбачення - це випереджальне відображення майбутньої дійсності, засноване на пізнанні законів розвитку об'єкта, процесу або явища.

Прогноз являє собою науково обґрунтований опис тих або інших аспектів діяльності в майбутньому й альтернативних варіантів розвитку подій.

Прогнозування - це процес формування прогнозів розвитку на основі аналізу тенденцій поведінки досліджуваного об'єкта або явища. У процесі прогнозування ставиться завдання визначити, що відбудеться, якщо реалізуються сприятливі можливості підприємства, або, навпаки, у разі переважання несприятливих тенденцій. До методів прогнозування управлінських рішень належать: екстраполяції, експертні оцінки, параметричні методи та ін. Як уже відзначалось, довгострокове планування ґрунтується переважно на методах екстраполяції, при стратегічному плануванні застосовуються всі методи в різних комбінаціях і поєднаннях.

Прогнози на майбутнє при стратегічному плануванні можуть бути об'єднані в сценарії або групи альтернативних сценаріїв, що описують імовірну послідовність настання подій залежно від зовнішньої ситуації й дій керівників підприємства. Прогнозування тісно зв'язане з плануванням. План і прогноз являють собою взаємодоповнюючі стадії планування при визначальній ролі плану як провідної ланки управління. Прогноз у системі управління є предплановою розробкою різноманітних моделей розвитку підприємства. Для планових документів використовується найбільш імовірний і раціональний прогнозний варіант. План - це директивне розпорядження, що визначає заходи й строки дій, виходячи з певних цілей і ресурсів.

Програмування - встановлення основних положень у процесі планування або в послідовності конкретних заходів при реалізації планів.

Стратегічне планування - це набагато більше, ніж просто процес передбачення, воно вимагає точного визначення цілей і розробки політики, спрямованої на досягнення запланованого стану. Інші види планів відрізняються від стратегічного, по-перше, часовим горизонтом, що не виходить за рамки одного року, по-друге, характером розв'язуваних завдань.

Рис. 1.1 Взаємозв'язок видів планування

У короткостроковому плані на поточний рік містяться конкретні кількісні показники за найважливішими напрямами діяльності підприємства. Складаються плани виробництва, збуту, використання робочої сили й виробничих потужностей, розраховуються витрати, розробляється фінансовий план тощо. У річному плані завдання короткострокового періоду уточнюються поквартально та щомісячно.

Оперативне планування полягає в регулюванні й підтримці заданих параметрів виробництва. За допомогою системи оперативного планування конкретизується й погоджується в часі виробнича програма для підрозділів підприємства та кожному керівникові й виконавцеві визначаються завдання в загальній організації виробничого процесу та забезпечується безперервне спостереження за їх виконанням. Оперативне планування - заключний елемент системи стратегічного планування.

Як відзначають автори, які займаються проблемами управління й планування (У. Кінг, Д. Кліланд, А. Мескон, А. Петров та інші), стратегічне планування відіграє провідну роль серед інших видів, інші плани мають підпорядкований характер. Планова діяльність підприємства повинна починатися з розробки саме стратегічного плану. Основні проблеми, завдання, закладені в стратегічному плані, знаходять своє подальше відображення в поточних планах виробництва.

Таким чином, стратегічне планування є найважливішим напрямом планової діяльності організації й визначає зміст основної функції управління.

Слід зазначити, що в єдиній плановій системі підприємства не завжди наявні всі види планів. Так, наприклад, американські фахівці традиційно виділяють два типи планування: стратегічне й короткострокове (оперативне планування).

Застосування стратегічного планування на підприємстві зумовило необхідність зміни й самої системи управління (третій етап розвитку управління). У 1960-1970-х pp. для позначення різниці між поточним управлінням на рівні виробництва й управлінням, здійснюваним на вищому рівні, було уведене поняття стратегічного управління. Дослідженню питань стратегічного управління присвячені праці

При розгляді питань стратегічного планування тактичне й поточне планування (яке включає короткострокове й оперативне) - синоніми. Вони зв'язані з тим, як зробити роботу, на відміну від стратегічного планування, призначеного для визначення того, що має бути зроблено. Взаємозв'язок різних видів планування (зображено на рисунку).

І. Ансоффа, К. Боумена, А. Томпсона й А. Стрік-ленда, O. Віханського, P. Фатхутдінова, В. Винокурової, В. Архіпової, В. Маркової і C. Кузнецової, H. Треньова, А. Люктинова та інших.

Ю. Турусін відзначає, що стратегічне управління виникло зі стратегічного планування, яке становить його сутнісну основу. За словами академіка Л. Євенка суть комплексних систем управління полягає у двох аспектах. На підприємствах існують, по-перше, чітко виділене й організоване стратегічне планування, по-друге, структура управління, механізм взаємодії її окремих ланок. При цьому система управління повинна бути спроектована таким чином, щоб забезпечити можливість розробки довгострокової стратегії і створити умови для реалізації цих стратегій у поточних планах виробництва. E. Уткін також підкреслює, що стратегічне планування є складовою стратегічного управління і "формує основу для всіх управлінських рішень" [6, с. 123].

В. Архіпова виділяє такі підсистеми стратегічного менеджменту:

1. Стратегічне планування.

2. Система функціональних стратегій (глобальна, маркетингова, продуктово-ринкова, стратегія НДДКР, стратегія розвитку персоналу, фінансова стратегія).

3. Гнучкі системи стратегічного менеджменту (реалізуються в таких видах: управління на основі ранжирування стратегічних завдань, управління за слабкими сигналами й в умовах несподіваних подій).

Аналіз літератури засвідчив, що майже не досліджені проблеми взаємозв'язку й інтеграції функцій управління та планування. Звідси виникає необхідність чітко розмежувати завдання, розв'язувані в рамках стратегічного управління та планування. Зазвичай розбіжність між плануванням і управлінням зводиться до того, що планування відображає лише логіку майбутньої роботи, тоді як управління враховує всі складові змінні.

Система управління організацією має включати два взаємодоповнюючих види управлінської діяльності: стратегічне й оперативне управління. Стратегічне управління полягає в аналізі й виборі стратегічної позиції підприємства на основі встановлення певних відносин з навколишнім середовищем та ресурсами. Як свідчать наведені висловлення, у цей час стратегічне планування є однією із основних підсистем стратегічного менеджменту й поряд з іншими системами призначене для збільшення можливостей підприємства за пристосування до зовнішніх впливів. Таким чином, стратегічне управління складається з таких функціональних підсистем: стратегічне планування, управління процесом розробки, реалізації стратегії та їх аналіз. Оперативний менеджмент призначений для досягнення запланованих цілей шляхом визначення загальних оперативних завдань, організації, мотивації, координації й контролю як виконавців, так і керівників підприємства.

1.2 Взаємозв'язок стратегічного та оперативного планування

Нестабільність зовнішнього середовища суттєво впливає на діяльність підприємств, обумовлюючи необхідність розробки механізму адекватного реагування на зміни зовнішніх факторів. Слід зауважити, що змінюються не тільки фактори, а й характер їхньої взаємодії у часі й просторі, що потребує постійного контролю за зовнішнім середовищем з метою виявлення ступеня повторюваності зазначених змін. Якщо складно передбачити майбутні зміни, застосовується стратегічна методологія. Умовою її ефективного застосування є постійне коригування поточного розвитку суб'єктів ринку відповідно до визначених стратегічних цілей та змінюваних конкурентних можливостей. Отже, проблема набуває системного характеру. Саме тому розробка механізму системного планування не має альтернатив у сучасному динамічному середовищі.

Зміст системного планування полягає у вирішенні певних комплексів завдань, результати яких спрямовані на завчасне прийняття й оцінку взаємозалежної сукупності рішень, що виражені в якісних і кількісних показниках діяльності для досягнення цільового стану суб'єкта ринку в майбутньому. Потім здійснюється безпосереднє планування комплексу фінансово-економічних показників, динаміка яких буде забезпечувати бажаний розвиток підприємства у визначеній перспективі. Планування може розглядатися як "планування системи заходів і показників господарської діяльності підприємства та його структурних підрозділів", яке передбачає виконання певних техніко-економічних розрахунків, що належать до тих чи інших методів планування3. Таким чином, результатом планування діяльності підприємства виступає система планів, що містять взаємопов'язані планові показники та конкретні заходи щодо їхнього досягнення.

Однак, систему планування слід розглядати дещо ширше. До сфери планування належить вибір оптимальної альтернативи розвитку об'єкта управління, що дозволяє послідовно реалізувати умови існування підприємства: виживання, економічне зростання, процвітання. Формування зазначених рішень можна розглядати як одну з основних складових процесу планування. Отже, планування - це не тільки обґрунтування цільових кількісних параметрів господарської діяльності, а й визначення (планування) системи управлінських рішень, що спрямовані на досягнення бажаних результатів у плановому періоді.

Вибір оптимальних стратегічних і тактичних рішень, що відповідають стратегічній меті діяльності підприємства, з огляду на поточні завдання та зміни зовнішнього середовища, завершується плануванням показників господарської діяльності та розробкою заходів щодо їхньої реалізації в межах визначених часових періодів. Складові системного планування господарської діяльності підприємств наведені на рис. 1.2.

У системному плануванні проблема не "вирішується", а швидше "розв'язується" як задача й постійно коригується через процес пізнання ситуації. Ось чому планування слід розглядати не як дискретну діяльність, а як процес, що безперервно розвивається. Майбутнє можна уявити через альтернативні сценарії, що спираються на активні дії, а не на пасивне очікування розвитку подій. Планування господарської діяльності підприємств здійснюється за допомогою певних методів, а саме: економіко-статистичного, дослідно-статистичного, балансового, матричного моделювання; економіко-математичного моделювання, техніко-економічних розрахунків, нормативного.



Рис. 1.2. Складові системного планування

Методи планування показників діяльності - це конкретні способи та прийоми розрахунків бажаних параметрів розвитку підприємств, які в сукупності визначають тактику планування. Методи планування управлінських рішень - це способи їхнього обґрунтування, що базуються на методології менеджменту й визначають зміст передбачених управлінських дій (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Методи планування управлінських рішень на підприємстві

Концептуальне уявлення про системне планування господарської діяльності в єдиному процесі управління підприємством і розуміння логіки взаємодії із зовнішнім середовищем створює необхідний методологічний базис для досягнення поставлених цілей розвитку. Існують суттєві особливості управління діяльністю підприємств в диференційованих умовах нестабільності зовнішнього середовища.

У разі відносної зовнішньої стабільності та задовільних тенденцій розвитку підприємству доцільно дотримуватись лінії поведінки, що відповідає минулому досвіду. Однак, чим більша нестабільність і складність зовнішнього середовища, тим складніше планувати його господарську діяльність.

Залежно від рівня стабільності середовища виокремлюють такі типи системного планування господарської діяльності підприємства: в умовах відносно стабільного зовнішнього середовища, що передбачає плануванням за аналогією з минулим, за проміжними результатами, на основі звичності подій; . у нестабільному зовнішньому середовищі, що передбачає планування на підставі передбачення змін і планування зі своєчасним внесенням коригувань.

Ґрунтуючись на здобутках теорії планування та узагальнюючи викладені особливості системного планування господарської діяльності підприємства у стабільному середовищі, можна запропонувати відповідну технологію розробки планів (рис. 1.4).

Дослідження зовнішнього середовища з подальшим обґрунтуванням альтернативних управлінських рішень слугує підставою для формування місії та цілей діяльності підприємства. Далі обирається стратегія діяльності підприємства, на основі якої визначаються стратегічні та тактичні управлінські рішення. Після планування показників господарської діяльності здійснюється контроль їхнього виконання та оцінюються результати планування. Слід зазначити, що між усіма етапами планування діяльності підприємства існує зворотний зв'язок.

Технологія системного планування господарської діяльності підприємства у нестабільному середовищі відрізняється постійним коригуванням управлінських рішень під впливом об'єктивних зовнішніх чинників. В умовах нестабільності середовища жоден план, як би ретельно він не був розроблений, не виконується в очікуваному режимі. Саме тому необхідна система постійного контролю, розробка заходів аналізу модифікації управлінських рішень. Прийняті управлінські стратегічні та тактичні рішення, а також заплановані показники господарської діяльності підприємства слід постійно переглядати. Отримані дані є вихідною інформацією для аналізу попередньої діяльності підприємства та проведення нового процесу планування.



Рис. 1.4. Процес планування діяльності підприємства у нестабільному середовищі

При використанні методів системного планування господарської діяльності слід зважати на особливості умов нестабільного зовнішнього середовища підприємства. Наприклад, застосовуючи метод екстраполяції, потрібно діагностувати певну тенденцію змін. Слід зазначити, що загальною закономірністю є зниження реальної здатності підприємства передбачувати зміни в середовищі при зростанні рівня його нестабільності. В умовах вкрай нестабільного, турбулентного середовища застосування цього методу неможливе.

У результаті настання неочікуваних подій планування діяльності підприємства відбувається на основі методу гнучких експертних рішень. Невміння розробити відповідні заходи може призвести до великих фінансових втрат. Через це слід налагодити постійне спостереження за тенденціями в зміні зовнішніх факторів. За таких умов цілком прийнятним буде метод гнучких експертних оцінок. У його основу покладено висновки експертів, що ґрунтуються на їхньому професійному, науковому, практичному досвіді в певній сфері та вмінні правильно та швидко оцінити важливість і значення напрямів дослідження, значимість того чи іншого процесу або явища.

Застосування балансового методу має суттєві відмінності при диференційованій нестабільності середовища. За відносно стабільного середовища необхідно максимально точно й деталізовано представити баланси ресурсів підприємства, зокрема, джерела їхнього надходження. При високому рівні нестабільності середовища застосування цього методу зводиться до визначення принципів збалансування показників діяльності підприємства та якісної узгодженості послідовних управлінських рішень.

Метод моделювання, як правило, застосовується за умов високої ймовірності очікуваних змін, що дозволяє врахувати багато факторів, знаходити взаємозв'язки та приймати виважені управлінські рішення.

Застосування нормативного методу при плануванні господарської діяльність підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища можливе лише за умови варіативності нормативної бази, яка до того ж систематично оновлюється, вдосконалюється з огляду на зміни, що безпосередньо впливають на використання ресурсів.

Таким чином, системне планування господарської діяльності підприємства - складний та трудомісткий перманентний процес наближення до оптимальних параметрів розвитку, що відповідають можливостям підприємствам і потребам зовнішнього середовища. Система планових завдань, як результат системного планування, потребує диференційованої конкретизації та постійного коригування відповідно до динаміки впливу об'єктивних чинників і цільових орієнтирів розвитку.

1. Цінні та основні положення топ-менеджменту

Менеджмент бажає й надалі утримуватися на колишньому ринку, оскільки підприємство в результаті досвіду відчуло впевненість та надійність, проте воно хоче закріпитися триваліше, як сучасна компанія з перспективною продуктною групою. У минулому не ставили акцент на дослідження та розвиток. Це передбачало долю ризику та вимагало більше фінансових ресурсів, аніж є в компанії. Отже, поліпшення асортименту продуктів не має супроводжуватися великими витратами у галузі власних досліджень та розробок.

2. Умови середовища

У природному навколишньому середовищі драматичних змін не відбулось. Проте через заплановані зміни у законодавстві (встановлення жорсткіших стандартів щодо навколишнього середовища) передбачається, що третя продуктна група через кілька років продаватися не зможе. Ця інформація стимулює інші науково-дослідницькі компанії створювати та патентувати нові продукти по всьому світі. На даний момент третя продуктна група має високий оборот на ринку та спрямовує у компанію велику частку грошових надходжень. Відмова від цього продукту без компенсації поставить під загрозу існування компанії.

3. Довгострокові наміри підприємства

Підприємство прагне залишатися на ринку, надалі використовуючи свої виробничі потужності, та забезпечувати, принаймні, колишній оборот. Якщо не плануються власні дослідження, то доцільно випускати ліцензійну продукцію.

4. Стратегічний аналіз: підприємство та його зовнішнє середовище

Позиціонування товарів, що прирівнюються надалі до товарних груп, є в перспективі не дуже сприятливим. Група виробів 3 може наразитися на небезпеку через стандарти навколишнього середовища, група виробів 4 представлена на ринках, що скорочуються. Група виробів 1 вказує на ринок, що розширюється з темпами зростання 20%, питома частка на ринку, порівняно з найбільшим конкурентом, становить 10%. Друга група виробів має 60% ринкової частки і темпи зростання усього ринку приблизно 25%. Ринок, на який пропонується група виробів 3, переживає застій. Власна відносна питома вага на ринку становить 50%. Зрештою, скорочується ринковий обсяг виробів групи 4 приблизно на 15%, підприємство представлене з відносною питомою вагою на ринку 20%.

Якщо ми вносимо ці чотири групи виробів у чотирьох площинну матрицю Бостонської консалтингової групи, то з'ясовується, що група виробів 1 належить до «Знаку питання», група виробів 2 - до «Зірки», група виробів 3 - до «Дійної корови» та група виробів 4 - до «Собаки». Рекомендована стратегія деінвестування для групи виробів 4 у середньостроковій перспективі необхідна також для 3-й продуктної групи через намічені протекціоністські заходи навколишнього середовища.

	Відносна ринкова частка
	Низька	Висока
Зростання ринку	Високе	1-а продуктна група	2-а продуктна група
	Низьке	4-а продуктна група	3-я продуктна група

Аналіз цінностей та принципів показує, що схильність менеджменту до ризиків невисока. Показники обороту не повинні знизитися, але повинні, принаймні, зберегти колишній випуск. У минулому компанія виробляла високоякісні продукти, що має тривати в майбутньому.

Аналіз переваг та недоліків підприємства, порівняно з конкурентами, вказує на недоопрацювання в галузі дослідження та розвитку; у той же час виробництво є ефективним чи, принаймні, не гіршим, ніж у фірм-конкурентів. Підприємство має талановитих та мотивованих працівників, високу ринкову частку за визначеними продуктними групами, постійну клієнтуру, завдяки високоякісному обслуговуванню та доброму асортименту продукції. Фінансовий стан оцінюється як позитивний; таким чином, не виключені розширення та реновації з використанням власних фондів і кредитів.

1.3 Зарубіжний досвід системного планування на підприємстві

Специфіка планування в умовах ринку передбачає використання різних методів планування і використання одночасно декількох видів планів для досягнення максимально ефективного результату. Управлінська теорія і практика виробили систему планувальних дій, які включають в себе розробку стратегічних, поточних та оперативно-виробничих планів, які підкорені одній меті - досягненні розвитку в цілому шляхом виконання конкретних та ситуаційних дій.

Дослідимо процеси стратегічного, поточного та оперативного планування.

Стратегічне планування на підприємстві

Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства, об'єднуються зусилля всього колективу для їх досягнення.

Стратегічне планування являє собою набір процедур і рішень, з допомогою яких розробляють стратегію підприємства, яка забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства.

Основним завданням стратегічного планування є забезпечення нововведень, організаційні зміни у складі структури управління, необхідних для забезпечення життєдіяльності підприємства.

Функціональна структура стратегічного планування включає чотири види діяльності: адаптацію до зовнішнього середовища, розподіл ресурсів, координацію та регулювання, організаційні зміни.

Адаптацію до зовнішнього середовища слід розуміти як пристосування підприємства до зміни ринкових умов господарювання. Ринкове середовище по відношенню до суб'єктів господарювання завжди несе в собі як можливості росту, так і загрозу руйнування, банкрутства, нездатність підприємства відповідати за зобов'язанням. Завдання даної функції полягає у пристосуванні господарського механізму підприємства до ринкових умов, використанні наявних переваг підприємства у конкурентній боротьбі.

Розподіл ресурсів. Стратегія функціонування підприємства будується на розширенні масштабів підприємницької діяльності та задоволенні ринкового попиту, на ефективному використанні матеріальних, енергетичних, фінансових, трудових, інформаційних ресурсів, їх розподілі, постійному зниженні витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами діяльності, пошук оптимальних комбінацій їх раціонального використання є важливою функцією стратегічного планування.

Координація та регулювання. Дана функція погоджує зусилля всіх структурних підрозділів підприємства в досягненні мети, поставленої стратегічним планом. Тому всі розділи стратегічного плану повинні бути узгоджені по ресурсах, структурних підрозділах, виконавцях і функціональних процесах. Таке узгодження забезпечується формуванням системи показників, а також наявністю в апараті управління відповідного підрозділу, який відповідає за координацію зусиль працівників підприємства усіх рівнів.

Організаційні зміни - функція передбачає проведення різних організаційних перетворень на підприємстві, спрямованих на вдосконалення системи управління: формування нової структури управління; перерозподіл, уточнення функцій окремих виконавців; залучення до управління підприємством кваліфікованих фахівців; впровадження ефективної системи стимулювання тощо.

Зміст і вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство. До можливих ситуацій належить така, коли підприємство визначає певний сектор ринку і концентрує свої зусилля на задоволенні потреб конкретних клієнтів.

В іншому випадку підприємство спеціалізується на виробництві певного виду продукції. Це призводить до того, що покупці обирають дану марку, навіть якщо ціна на товар досить висока.

Підприємство може досягти лідерства в результаті мінімізації витрат виробництва. Низькі витрати дозволяють підприємству тривалий час не підвищувати ціни на свою продукцію, таким чином завоювати значну частку ринку. При цьому підприємства повинні володіти високими технологіями, організацією виробництва.

Виходячи із можливих ситуацій можуть формуватися різні типи стратегії розвитку, основними серед яких є:

– стратегія росту;

– стратегія скорочення.

Стратегія росту передбачає зростання підприємства на існуючому ринку за рахунок введення нової продукції без зміни технології її виробництва; зростання підприємства за рахунок введення нової продукції на ринок в результаті впровадження нової технології виробництва за рахунок встановлення контролю над постачальниками, шляхом створення дочірніх підприємств з постачання сировини та матеріалів, що може зменшити залежність підприємства від коливання цін на сировину, комплектуючі вироби, витрати на матеріально-технічне забезпечення.

Стратегія росту може також забезпечуватися в результаті встановлення контролю над структурами, які знаходяться між підприємством та кінцевими споживачами його товарів; за рахунок виробництва продукції, технологічно не пов'язаної з виробництвом старого товару, і яка реалізується на нових ринках; за рахунок концентрації виробництва, об'єднання підприємств, створення концернів тощо.

Стратегію скорочення використовують, коли необхідно провести реструктуризацію підприємства або підвищити ефективність виробництва в умовах спаду попиту на продукцію, що виготовляється. Сутність стратегії полягає у скороченні витрат, що дозволяє дещо стабілізувати положення підприємства на ринку за рахунок зниження собівартості продукції, звільнення працівників, зменшення обсягів виробництва, закриття потужностей тощо. Інший підхід полягає в тому, що підприємство змушене продавати або закривати одне чи декілька своїх відділень, дочірніх підприємств.

Реалізація такої стратегії досить болюча для підприємства та його працівників, однак в ряді випадків є єдиною в збереженні підприємства.

Стратегічне планування слід розглядати як динамічну сукупність взаємопов'язаних управлінських процесів, які витікають один із одного і можуть бути представлені у вигляді алгоритму (рис. 2.5).

3. Визначення призначення підприємства - процес полягає у встановленні змісту діяльності підприємства, його призначення, ролі і місця в ринковій економіці, характеризує напрям діяльності, виходячи з ринкових потреб, особливостей продукції, характеру її споживання, конкурентних умов.

2. Оцінка стану зовнішнього середовища передбачає вивчення впливу на підприємство таких його елементів, як сутність політичних процесів та стан економіки країни; особливості правового регулювання виробництва, характеристика природного середовища і наявність ресурсів, науково-технічний рівень тощо. Аналіз безпосереднього середовища включає визначення покупців, конкурентів, ринку робочої сили.

3. Оцінка стану внутрішньої структури дозволяє визначити сильні і слабкі сторони підприємства, внутрішні можливості, на які підприємство може розраховувати в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей.

Внутрішнє середовище досліджується по таких напрямках: кадровий потенціал, організація управління, маркетинг, фінанси.

4. Розробка варіантів альтернативних рішень. Виявляють повний склад варіантів рішень, встановлюють максимально можливий набір варіантів. Кожний варіант пов'язують з умовами та ресурсами, враховують обмеження, які можуть вплинути на рішення. Серед факторів, що впливають, важливе значення мають такі: зобов'язання підприємства, наявність фінансових ресурсів та забезпечення кваліфікованим персоналом.

Зобов'язання підприємства перед кредиторами, постачальниками, основними споживачами тощо часто є вирішальними при виборі стратегії діяльності підприємства, вони будуть певний час впливати на реалізацію нової стратегії, а, отже, їх необхідно враховувати в розробці стратегічного плану як обмеження.

Реалізація тієї чи іншої стратегії завжди пов'язана з певними фінансовими витратами. Тому підприємства, які мають достатній обсяг фінансових ресурсів або доступ до них, при виборі стратегії завжди перебувають у більш вигідніших умовах, ніж підприємства з обмеженими фінансовими ресурсами.

Забезпеченість підприємства кваліфікованим персоналом є суттєвим при виборі стратегії. Наявність висококваліфікованого інженерно-технічного персоналу - вирішальний фактор, що передбачає перехід до нових технологій та випуску нової «піонерської» продукції.



Рис. 2.5. Алгоритм формування стратегії розвитку підприємства

5. Обґрунтування та вибір оптимального рішення.

Цей процес є основним у стратегічному плануванні, оскільки в ньому приймаються рішення про те, як буде підприємство досягати своєї мети та реалізовувати своє призначення. Вибрана стратегія дозволяє врахувати всі фактори, які можуть вплинути на діяльність підприємства.

В одних і тих умовах оптимальними можуть бути різні рішення. Для здійснення вибору оптимального варіанту рішення застосовують формалізовані та неформалізовані методи. До формалізованих належать економіко-математичні методи або методи дослідження операцій. В даному випадку під операцією розуміють будь-яку систему заходів, які об'єднані в одне ціле. Методи дослідження операцій дозволяють одержати наукове обґрунтування рішення, що надзвичайно важливо на етапі стратегічного планування. Основним методом дослідження операцій є моделювання. Задачі і моделі розподіляються на окремі класи в залежності від типу і характеристики операцій, що досліджуються. Найбільш досліджені такі типи операцій:

– операції розподілу ресурсів, раціонального використання матеріальних, енергетичних, трудових, фінансових та інших ресурсів;

– операції встановлення зносу та заміни обладнання на підприємстві;

– операції розміщення нових та розвиток діючих підприємств;

– операції дослідження використання різних видів транспорту та різних типів транспортних засобів;

– операції масового обслуговування;

– операції управління запасами;

– операції розробки розкладу і календарного планування;

– конфліктні операції.

6. Впровадження оптимального рішення та оцінка результатів.

Оцінка реалізації оптимального стратегічного рішення є завершальним етапом стратегічного планування. Засобом забезпечення об'єктивної оцінки є контроль, який визначає систему контрольних заходів, з'ясовує причини відхилення результатів діяльності підприємства від обґрунтованої стратегії розвитку, дозволяє внести корективи у показники плану та в процес реалізації стратегії.

Поточне планування на підприємстві

Поточне планування займає проміжне місце між стратегічним та оперативно-календарним плануванням і є засобом реалізації стратегічних планів.

Поточний план - це розгорнута програма виробничої, господарської, економічної, соціальної діяльності колективу підприємства, направлена на виконання завдань стратегічного плану при повному, раціональному використанні матеріальних, трудових, фінансових і природних ресурсів.

Особливу увагу в поточному плані приділяють показникам ефективності та якості роботи, підвищенню конкурентоспроможності продукції, росту продуктивності праці, економії ресурсів, зниженню собівартості продукції.

Перехід підприємств до ринкових умов господарювання передбачає:

– встановлення прямої залежності між споживанням ресурсів, ефективністю роботи, доходами, які підприємство формує і розподіляє самостійно;

– самостійне забезпечення технічного, виробничого, організаційного, соціального розвитку підприємства за рахунок власних джерел фінансування;

– повну економічну відповідальність власників підприємств та трудового колективу за результати виробничо-господарської діяльності;

– самостійне формування стратегії і тактики свого розвитку на основі потреб ринку і встановлених державою правил господарської діяльності.

Розглянуті положення передбачають відповідну перебудову системи поточного планування. Поточний план носить багатофункціональний характер і в цілому він сприяє виконанню трьох функцій управління: прогнозування, координації, контролю.

Добре складений план повинен містити мету, яка повинна бути досягнута підприємством в плановому періоді, що неможливо без прогнозування. Оскільки поточний план наводить розгорнуту систему кінцевої мети діяльності підприємства, тому при його складанні необхідно на основі прогнозних методів визначити методи та засоби її досягнення.

Координація дій - функція, що встановлює певні пропорції між видами діяльності підприємства, тому створює основу для координації зусиль усього колективу підприємства. Координація, в свою . чергу, вимагає інтеграції всіх розділів поточного плану.

Третя функція - забезпечення ефективного контролю - на основі системи звітності про виконання плану, оцінки результатів роботи всіх структурних підрозділів підприємства забезпечує організацію управління в умовах появи відхилень від нормального процесу виробництва.

Склад розділів і показників поточного плану залежить від специфіки, галузевої належності підприємства, ринкової кон'юнктури, методів управління.

Поточний план складається з таких розділів:

Дослідження ринку та визначення на ньому місця для підприємства.

Дослідження кон'юнктури ринку товарів складає основу для визначення обсягів продаж продукції, формування її асортименту, впровадження заходів організаційно-технологічного та соціально-економічного змісту, спрямованих на забезпечення випуску конкурентноздатної продукції.

2. Обґрунтування виробничої програми підприємства, планування обсягів виробництва та реалізації продукції.

На основі визначення місця підприємства на ринку обґрунтовують потужність підприємства, його виробничу програму, оптимальний обсяг продукції, який повинно виготовити і реалізувати підприємство в плановому періоді.

3. План матеріально-технічного забезпечення діяльності підприємства.

В даному розділі визначається повна потреба підприємства в необхідних матеріальних ресурсах для реалізації плану виробництва. Крім того, встановлюються терміни та обсяги постачання сировини, всіх видів матеріалів, регулярність, комплектність та рівномірність постачання. Обґрунтовують обсяги матеріальних запасів, визначають величину виробничого, поточного, страхового, підготовчого та сезонного запасів.

Важливою складовою частиною цього розділу є план інноваційно-інвестиційної діяльності, в якому передбачають введення додаткових потужностей за рахунок нового будівництва, розширення, технічного переобладнання, реконструкції основних фондів.

4. План кадрового забезпечення діяльності підприємства.

Даний розділ поточного плану встановлює потребу підприємства в необхідних трудових ресурсах та фонд оплати праці для всіх його працівників. В процесі його розробки необхідно забезпечити оптимальну величину чисельності працюючих, співвідношення певних категорій працівників, ефективність їх використання, підвищення кваліфікації тощо. Крім того, визначають загальний фонд оплати праці та його структуру по всіх категоріях працюючих.

5. План соціальної діяльності підприємства.

В даному розділі обґрунтовують заходи стосовно поліпшення умов праці, життя і здоров'я працівників підприємства та їх сімей, забезпечення підготовки кваліфікованих робітників та спеціалістів, а також вирішення інших питань соціального розвитку трудового колективу.

6. Фінансовий план. Даний розділ поточного плану підприємства містить обґрунтовані результати економічної діяльності. В плані відображають економічні відносини підприємства з підприємствами-покупцями продукції, а також з постачальниками обладнання, сировини, матеріалів, з банківськими установами, органами державної влади та місцевого самоврядування. В плані наводять суму доходів та надходжень коштів, витрати підприємства та відрахування, прибутковість, рентабельність Відображені можливі результати впровадження заходів, спрямованих на виявлення резервів виробництва, мобілізації ресурсів підприємства з метою раціонального використання виробничих потужностей, основних фондів, забезпечення ефективності виробництва, його рентабельності, конкурентоспроможності тощо.

Фінансовий план підприємства складають у вигляді балансу доходів та витрат, він є основою для розробки оперативних планів управління грошовими потоками, для забезпечення нормальної роботи підприємства.

Оперативно-виробниче планування

Оперативно-виробниче планування - це процес доведення до безпосередніх виконавців виробничих завдань на різні періоди - декаду, добу, зміну - виходячи з конкретних умов їх реалізації, що створились в плановому періоді.

Основною задачею оперативно-виробничого планування є конкретизація стратегічних і поточних планів з врахуванням фактично доступних результатів з метою забезпечення виконання планових завдань по випуску продукції у відповідності з запланованою номенклатурою, обсягами, якістю при максимальній ефективності виробництва. Показники деталізують в просторі (цехи, дільниці) і в часі (завдання на декаду, добу, зміну, годину).

Оперативно-виробниче планування включає календарно-планові розрахунки по завантаженню обладнання і виробничих площ, складання планів і графіків виготовлення продукції за номенклатурою і стадіях, видачу оперативно-виробничих завдань, оперативний облік, контроль і регулювання ходу виробництва. При складанні оперативно-виробничого плану здійснюють нормативно-планові розрахунки, які передбачають:

– в умовах одиничного виробництва - визначення тривалості виробничого циклу виготовлення виробів або їх партій, календарних термінів подачі деталей на робочі місця, графіки запуску або випуску продукції;

– в умовах серійного виробництва - визначання розмірів серій виробів і партій деталей, періодичність запуску або випуску виробів; розробку календарних планів графіків роботи;

– в умовах масового виробництва - розрахунок циклових і міжопераційних запасів, ритму виробництва, графіків роботи поточних ліній, агрегатів тощо.

В усіх випадках для обґрунтування реальності оперативних планів здійснюються розрахунки пропускної здатності взаємозв'язаних цехів та дільниць.

Оперативно-виробниче планування поділяється на міжцехове, внутрішньоцехове, міждільничне та внутрішньодільничне.

Задачами міжцехового оперативно-виробничого планування є: визначення вихідних даних для розрахунку завдань; складання завдань і календарних планів виробництва для цехів і підприємства в цілому.

Для складання оперативних виробничих програм використовують наступні дані: результати техніко-економічного аналізу роботи цехів за попередній період часу; річна або квартальна програма; прогноз збуту; портфель замовлень і угоди на поставку продукції; планові нормативи (розміри партій, періодичність запуску окремих партій, тривалість виробничого циклу, розміри запасів); норми трудомісткості; результати розрахунку завантаження і продуктивності обладнання та виробничих площ.

В процесі внутрішньоцехового планування складаються оперативні плани дільниць, змін і бригад; завдання і календарні плани дільниць, змін, бригад на короткі проміжки часу; добові змінні завдання для дільниць, змін, бригад і робочих місць.

Основними задачами внутрішньоцехового планування в умовах крупносерійного виробництва є: перевірка відповідності місячного плану-завдання по випуску продукції виробничій потужності, наявності сировини і матеріалів, можливості постачальників; розробка календарного-плану випуску продукції; організація контролю і обліку виконання завдань.

В системі оперативно-виробничого планування важливу роль відіграє розрахунок найбільш раціонального завантаження обладнання і виробничих площ. Часто вирішення цієї проблеми зводиться до перевірки відповідності оперативного завдання потужності цеху.

Для міжцехового і внутрішньоцехового планування і контролю за ходом виконання планів використовують лінійний і сітковий графіки. За зручність побудови, наглядності та інформаційним змістом поширене застосування має графік Ганта. Графік представляє собою таблицю, яка складається з розрахункової і графічної частини. Розрахункова частина вміщує дані по видах робіт, одиницях виміру, професійного і кваліфікаційного складу виконавців, їх кількості з врахуванням загальної трудомісткості, потреби в окремих видах ресурсів та інша інформація. Графічна частина відображає розподіл в часі виконання видів робіт. Графік Ганта може використовуватись для вимірювань витрат робочого часу, обліку і контролю виконання замовлень, виявлення невикористаних засобів виробництва.