В 2006 році найвагомішою часткою у власному капіталі володіє інший додатковий капітал. в 2006 році він займає 16179,4 тис. грн., або 85,9% власного капіталу підприємства. В 2007 році сума іншого додаткового капіталу не змінилась, а частка зменшилась на 2,6%. В 2008 році сума зменшилась на 12292,0 тис. грн., а частка в структурі - на 64,7%.

Друге місце в структурі займає нерозподілений прибуток (непокритий збиток). В 2006 році він становив 2294,1 тис. грн., а в структурі - 12,2%. В 2007 році сума прибутку збільшилась на 591,0 тис. грн., або на 25,8% проти 2006 року, а в структурі - на 2,6%. В 2008 році відбулося зростання прибутку ще на 1419,2 тис. грн., або на 49,2%, а в структурі власного капіталу - ще на 5,8%.

На третьому місці виділяється статутний капітал підприємства. В 2006 році він становив 353,2 тис. грн., а в структурі власного капіталу - 1,9%. В 2007 році сума статутного капіталу не змінилась, а в структурі власного капіталу він почав становити 1,8%. В 2008 році статутний капітал зріс на 12292,1 тис. грн., або на 3480,2%, а в структурі власного капіталу - на 58,6%, і отримав суму 12645,3 тис. грн. і частку у власному капіталі - 60,4%.

Найменшу частку у власному капіталі має резервний капітал. За законом його частка має становити 25% від статутного капіталу. Насправді в 2006 році сума резервного капіталу становила 13,3 тис. грн., а частка - 0,07%. В 2007 році сума і частка не змінили свого значення. Зростання відбулося в 2008 році, коли сума зросла на 88,3 тис. грн., або на 663,9% проти 2007, а частка - на 0,43% і стала 0,5% в структурі власного капіталу.

Отже, можемо відзначити, що збільшення суми власного капіталу підприємства у 2008 році на 1507,6 тис. грн., або на 7,8% проти 2007 значно стабілізує його фінансові позиції відносно кредиторів - постачальників та банків - у зовнішньому середовищі і дає можливість вкладати кошти в купівлю активних фондів і в розгортання діяльності.

Для аналізу стану і руху власного капіталу підприємства немає потреби будувати аналітичну таблицю, так як в 2008 році відбулося єдине переміщення 88,3 тис. грн. із нерозподіленого прибутку до резервного капіталу. І щороку в нерозподіленого прибутку додавались такі суми:

2006 рік - 2081,0 тис. грн.;

2007 рік - 591,0 тис. грн.;

2008 рік - 1419,2 тис. грн.

Аналіз необхідно доповнити дослідженням динаміки та структури залученого, тобто позиченого капіталу, який відображається в пасиві балансу підприємства (розділ IV). Показники ми розрахуємо в табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Динаміка структури позичкового капіталу ТзОВ ВКФ «Луцьккондитер» у 2006-2008 роках

Загальна сума поточних зобов'язань підприємства щороку зростає. В 2006 році вона становила 3174,4 тис. грн., в 2007 році зросла на 1100,3 тис. грн., або на 34,7% проти 2006 року, а в 2008 році - ще на 1308,0 тис. грн., або на 30,6% проти 2007 року.

Найбільшу питому вагу займають зобов'язання за розрахунками: в 2006 вони становили 1583,3 тис. грн., або 49,9% в загальній структурі зобов'язань, в 2007 році сума впала на 519,5 тис. грн., або на 32,8%, а частка - на 25,0% проти 2006 року, а в 2008 році сума знову зросла на 2602,5 тис. грн., або на 244,6%, а частка - на 40,8% проти 2007 року.

На другому місці стоять кредиторські заборгованості за товари, роботи, послуги. В 2006 році вони становили 1018,5 тис. грн., або 32,1% в структурі поточних зобов'язань. В 2007 році відбулося зростання суми на 658,9 тис. грн., або на 64,7% проти 2006 року, а частка зросла на 7,1%. В 2008 році відбулося подальше зростання суми на 227,2 тис. грн., або на 13,5%, але частка знизилась на 5,1%. Отже, в 2008 році частка кредиторської заборгованості в структурі позичкового капіталу знижується при одночасному зростанні суми позички.

Подальший аналіз торкнеться кредиторської заборгованості банкам. В 2006 році сума позички становила 551,6 тис. грн., в структурі позичок ця сума складала 17,4%. В 2007 році сума позички в банках зросла на 971,3 тис. грн., або на 176,1%, а частка зросла на 18,2%. В 2008 році позичка банку була повернута.

Найменшу частку в структурі зобов'язань займають інші поточні зобов'язання. В 2006 році вони становили 21,0 тис. грн., а частка - 0,66%. В 2007 році відбулося зниження суми на 10,4 тис. грн., або на 49,5%, частка знизилась на 0,41% проти 2006 року. В 2008 році сума зросла на 1,2 тис. грн., або на 11,3%. Частка, все ж, далі зменшилась на 0,04%.

Отже, ми бачимо, що при зростанні суми поточних зобов'язань відбувається зміна часток в структурі зобов'язань. Позитивним явищем є покриття кредиторської заборгованості перед банками. Негативним - збільшення зобов'язань за розрахунками і особливо - з одержаних авансів. Негатив в тому, що при виконанні послуг та ремонтів в автомобільному транспорті суми витрат можуть різко зростати (росте ціна на пальне, ціна на запчастини, мінімальна ставка заробітної плати тощо), що пов'язано з ростом інфляції в країні. Ті кошти, які підприємство отримало в аванс за виконану роботу, послуги, знецінюються, іноді виникає необхідність збільшувати суму, яку має заплатити клієнт, що негативно впливає на партнерські відносини.

Далі ми дамо характеристику фінансової стійкості підприємства на основі коефіцієнтів капіталізації (таблиця 2.6). Для розрахунків ми використаємо форму № 1 за 2006-2008 роки (Додаток А.1-А.3).

Коефіцієнти капіталізації свідчать по те, що з 2008 року в підприємства виникає фінансова залежність від зовнішнього середовища. Про це свідчать зниження таких показників, як:

– коефіцієнт фінансової автономії;

– коефіцієнт маневреності власного капіталу;

– коефіцієнт фінансової незалежності капіталізованих джерел;

– коефіцієнт фінансової стійкості.

З одночасним зростанням показників коефіцієнта фінансової залежності та коефіцієнта фінансового ризику.

Таблиця 2.6

Розрахунок коефіцієнтів капіталізації ТзОВ ВКФ «Луцьккондитер» у 2006-2008 роках

Подальшим етапом аналізу передбачено дати характеристику фінансової стійкості ТзОВ ВКФ «Луцьккондитер», розрахувавши коефіцієнти покриття (таблиця 2.6). Для аналізу знову беремо лише форму № 1 за 2006-2008 роки (Додаток А.1-А.3).

Таблиця 2.7

Розрахунок коефіцієнтів покриття ТзОВ ВКФ «Луцьккондитер» у 2006-2008 роках

Розрахунок коефіцієнтів покриття показує нам, що підприємство в 2006-2008 роках знижувало свою фінансову стійкість. Так, до рекомендованого значення не досягають такі коефіцієнти:

– коефіцієнт структури покриття довгострокових вкладень, який з'явився лише в 2007 році і становив 0,005;

– коефіцієнт страхування бізнесу на 99,7% не досягає рекомендованого значення у всі роки діяльності;

– те саме відбувається з коефіцієнтом страхування власного капіталу;

– аналогічна ситуація з коефіцієнтом страхування статутного капіталу. Останні три коефіцієнти прямо пов'язані із малими надходженнями, відрахуваннями до резервного капіталу із прибутків;

– коефіцієнт покриття боргів власним капіталом всупереч рекомендованому зростанню, зменшується: в 2007 році він зменшився на 1,45 проти 2006 року, а в 2008 році - ще на 0,72 проти 2007 року.

Задовольняють вимогам:

– коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами, який все-одно знижується щороку в середньому на 0,07;

– коефіцієнт забезпеченості запасів чистими оборотними активами, який теж знижується на 0,05 в середньому щороку.

Таким чином, ми можемо відзначити, що коефіцієнти покриття боргів власними коштами або не відповідають вимогам, або знижуються з рівною динамікою. Отже, фінансова стійкість підприємства знижується.

Тип фінансової стійкості: на даний момент підприємство фінансово стабільне, але його стабільність підривається надмірними запасами та ростом дебіторської заборгованості.

2.2 Аналіз організації стратегічного та оперативного планування на підприємстві

Правління та зовнішні консультанти провели мозковий штурм. Підприємство відоме на ринку, має коло постійних замовників та не бачить необхідності в опрацюванні чогось зовсім нового для диверсифікації. Стратегія повинна йти скоріше в напрямку захисту питомої ваги на ринку та обережного розширення ринкової частки шляхом часткового поліпшення та модернізації товарного асортименту. У термінології Ансофа йдеться про стратегію поглиблення (проникнення) на ринок. Після тривалих консультацій спеціалісти дійшли висновку, що підприємству необхідний ліцензійний товар для заміни продуктної групи 3, що йде врозріз із законодавством з питань навколишнього середовища. Таким чином, замість стратегії власних досліджень, пов'язаних із великим ризиком, вирішено застосувати стратегію співробітництва. Нові вироби можна виробляти після переустаткування й модернізації діючих заводів. Колишній асортимент продукції повинен бути частково замінений у 3-му плановому році. Проте немає необхідності поліпшувати весь продуктний асортимент. Зазначено, що група виробів 1 продається давно, має стійкий ринок, завдяки хорошим стосункам із замовниками може досягнути високої питомої ваги на ринку при невеликих маргінальних змінах. З метою завантаження виробничих потужностей і щоб не ізолюватися від новинок, підприємство має намір зайнятися ліцензіями для наступної продуктної групи, яка може слугувати заміщенням для спадаючої ринкової позиції групи виробів 4.

Підписано контракт із двома проектними менеджерами на наступні три роки (0,2 млн. на рік). Завданням менеджерів є точне планування та введення нових продуктних ліній, а також ліквідація 3-ї та 4-ї товарних груп. Менеджери повинні бути тісно пов'язані з відділом централізованого корпоративного планування та збирати дані про два проекти, які будуть інтегровані у фінансовий план усього підприємства.

Далі йдеться про 1-у та 2-у товарні групи. Обидві продуктні лінії продовжуватимуть працювати. Проте 1-а товарна група скоротить своє зростання обороту на 10% не пізніше 5-го періоду. Це також стосується і 2-ї товарної групи.

Відповідно до приблизних планів, реструктуризація пройде у 3-му періоді. Ліцензійні продукти замінять товарні групи 3 і 4. У 2-му плановому періоді необхідні затрати на демонтаж та переустаткування у розмірі 0,5 млн. Далі необхідні додаткові інвестиції в основний капітал - 10 млн. (до вже передбачених у тактичному плануванні 5 млн.). Колишні основні фонди (10 млн.) при складанні балансу в 2-му плановому році будуть списані на 1 млн.. і продані до кінця року за балансовою вартістю. Інвестиції та переустаткування передбачені у другому півріччі. При точному плануванні (наприклад, терміном на 1 місяць) відсотки на додаткову позику знімаються лише за цей період, а не за весь рік.

Із урахуванням даних фінансування, термін повернення позикового капіталу по відношенню до колишнього планування переноситься на один період. У 2-му плановому році 3 млн. додаткових коштів належать до кредиту, який повинен бути виплачений упродовж наступних 2-х років (у 3-й плановий рік - 2 млн., у 4-й плановий рік - 1 млн., що залишився). Політика виплати дивідендів у розмірі 50% прибутку зберігається до 4-го періоду, у подальших періодах передбачена повна виплата дивідендів. Прогнозується, що оборот товару, який замінить 3-ю товарну групу, сягне 15 млн. у 3-му періоді. Оборот обчислений за допомогою прогнозу високої якості та сприятливого зовнішнього середовища, тому очікується, що в наступні періоди зростання товарообороту становитиме 10%. Настільки ж привабливими є перспективи нового продукту, що замінює 4-у товарну групу. Оборот продукту сягне 5 млн. до кінця 3-го планового року та збільшиться у 4-му періоді на 50% щодо початкових даних. Потім прогнозується зростання 10% на рік.

Підприємство буде платити ліцензійний збір у розмірі 10% валового обороту. Додаткові витрати на керування проектом у наступні 3 роки становитимуть 0,2 млн. на рік.

Структура витрат приблизно відповідає постійним та змінним витратам тих структур, що складались раніше за товарними групами 3 і 4. Відсоток решти змінних витрат товарної групи 4 через амортизації є меншим, ніж раніше, на 50%.

2.3 Економічна оцінка стратегії стратегічних та оперативних заходів на підприємстві

Завдяки детальній інформації про очікувані продажі, необхідні інвестиції тощо, виконані умови для оцінки стратегій за Крайкебаумом. Стрижнем стратегії є те, що шляхом одержання ліцензії можна знизити недоліки зростання в певних сферах діяльності та обслуговувати колишню клієнтуру поліпшеними виробами.

Нижче досліджені запитання Дея про застосування стратегії.

1) Чи сприяє стратегія створенню тривалих конкурентних переваг?

Підприємство має особливі компетенції щодо виробництва та нав'язування стосунків із замовниками. Ці компетенції підприємство збереже та частково поліпшить. Проте одержання ліцензії припускає відмову від власних досліджень та опрацювань, що перешкоджає напрацюванню нової компетенції.

2) Наскільки реалістичні централізовані пропозиції планування?

Існує інформація про ринок та його розвиток за останні роки. Ліцензійні вироби випробувані, та, виходячи з минулого досвіду, допустимі темпи росту є реалістичними.

3) Чи забезпечується здійснення стратегії? Чи є в наявності ресурси, здатність працівників та мотивація керівних кадрів для підтримки стратегії?

Стратегія затверджена керівництвом, працівники мають необхідний досвід у виробництві та зацікавлені у впровадженні багатообіцяючих товарних груп. Потреба у фінансових ресурсах є значною. Підсумкова оцінка можлива тільки у рамках фінансового планування, де дані середньострокового планування належать до стратегічних дій. Більш точне планування покаже, що можна створити реалістичну концепцію фінансування (табл. 1-8).

4) Чи не є суперечливою стратегія сама по собі?

Заходи оглядові, і жодних очевидних суперечностей не виявлено.

5) Наскільки стійка стратегія, чи узгоджується вона з певними процесами? Наскільки велика небезпека ризику?

Ліцензійні збори залежать від обороту. Таким чином, завдяки ліцензійній угоді, особливої небезпеки ризику не виникає. Виробниче устаткування можна використовувати і для подібного виробництва, так що ці інвестиції також не підлягають надзвичайному ризику.

6) Наскільки гнучкою є стратегія?

У 5-му пункті зазначалось, що до використання виробничого устаткування можна підходити гнучко.

7) Чи приводить стратегія до підвищення економічної вартості підприємства і, відповідно, товарної позиції та до підвищення частки акціонера?

На це запитання можна відповідати, тільки якщо відомі очевидні альтернативи.

Які є альтернативи, у котрих може вимірюватися стратегія?

Стратегічний аналіз показав, що важлива товарна група 3 підірвана через жорсткі стандарти навколишнього середовища. Товарна група 4 значно скорочується та інколи навіть призводить до від'ємних показників. У відповідності ROI до оподаткування в DuPont-моделі, ми одержали значення ROI = 26,3 для 4-го періоду. Пам'ятаючи від'ємну тенденцію товарних груп 3 та 4, ми не можемо екстраполювати дані ROI на майбутнє. Без якихось фундаментальних змін ROI буде змінюватися чи стане від'ємним у 3-му періоді, і така ситуація може бути відносним пунктом порівняння (бенчмаркою). Цей аспект детально розглянутий у літературі з оцінки інвестицій у так названому принципі «разом і без» (with- and without principle).

Альтернативою могло б стати закриття підприємства та продаж майна. У цьому випадку витратами стратегії буде відмова від надходжень грошової готівкової суми (після повернення позичкового капіталу), що необхідно для покриття витрат на переустаткування та управління проектом, а також інвестицій у постійний капітал. Ці витрати потрібно порівнювати з надходженнями від валового обороту (при відрахуванні ліцензійних зборів та інших витрат на придбання необхідних для виробництва матеріалів). За таким сценарієм оцінку стратегії потрібно проводити згідно з теорією інвестиційних оцінок.

Проте оцінка може бути також визначена з прикладом ефекту стратегічних заходів у планових таблицях ліквідності, звіті про прибутки та збитки і плановому балансі, а також за допомогою показників прибутковості. Звідси стане відомо, яким чином проводитиметься фінансування.

Оцінка здійснюється також внаслідок того, що вплив стратегії на ціле підприємство вказують у таблиці планування ліквідності, плановому ОПіУ та плановому балансі, а також за допомогою показників рентабельності. Це підтверджує, чи є фінансування, та показує, яким чином воно буде здійснюватися.

Реалізація плану не є частиною планування, проте основні припущення про здійснення та його витрати повинні бути включені у запропонований план дій та план витрат і, таким чином, є частиною планування.

Підприємство перебуває у періоді t і планує наступні 8 періодів на базі даних про попередній період і концепції плану для t. Дані беруть зі середньострокового фінансового планування і частково екстраполюють. Знання, отримані при стратегічному аналізі, у деяких випадках призвели до змін прогнозів (зокрема, за групою виробів 3). Планування здійснюється на 8 років.

Таблиця 2.8

Приклад стратегічного планування підприємства: 4 види виробів

У 3-му плановому періоді дві нові ліцензійні товарні групи замінюють минулі. Підрахована частка вкладу кожної товарної групи для покриття загальних накладних витрат, постійні витрати, а також відсоткові виплати й амортизації. Постійні витрати, що можуть бути розраховані безпосередньо для продуктних груп, не включаються при розрахунку дійсного вкладу різних груп. Граничний вклад 4-ї товарної групи через невеликий оборот є від'ємним у 3-му плановому періоді, але після цього він буде позитивний, як і вклад нової товарної групи 3. Таким чином, обидві товарні групи вносять свій вклад для позитивного результату підприємства.

Далі представлені обороти чотирьох товарних груп, включаючи нові виробничі лінії та пов'язані з цим затрати, з урахуванням зазначених ліцензійних зборів та постійних витрат для усього підприємства.

Для інвестицій необхідно брати до уваги, що частину старих основних засобів продають за балансовою вартістю 1 млн. Витрати на придбання становили 10 млн., тому необхідним є відповідне врегулювання статей щодо основного капіталу та щодо накопичених непрямих амортизаційних нарахувань. Повернення грошей позичкового капіталу (5 млн.) повинно посуватися, порівняно зі середньостроковим плануванням, на період. Виходячи з цього, у періоді 2 передбачають одержання додаткового кредиту у розмірі 3 млн., що вже в наступні періоди може бути погашений (період 3-2 млн., у періоді 4 -1 млн.).

Таблиця 2.9

Очікуваний оборот та виробничі витрати без відсотків і амортизації

Через недостатню інформацію для оцінки оборотного та чистого оборотного капіталу для нових продуктів використано інформацію щодо старих продуктів (термін відстрочки платежу та мінімального часу покриття за старими товарними групами тощо).

Таблиця 2.10

Інвестиційний план та активи

Таблиця 2.11

Оборотний капітал та чистий оборотний капітал

Плановий баланс включає дані з ОПіУ та плану ліквідності. Це представлення неточно показує високі рівні прибутковості, оскільки 50% прибутку розподіляється у перші періоди, потім увесь прибуток розподіляється у наступні роки. Проте прибуток показаний у звіті про прибутки та збитки.

У підприємства є велика сума готівки, інвестована за відносно низькою відсотковою ставкою - 4%. Є альтернатива для власника капіталу - забрати гроші та використати для інших цілей.

Ліквідність гарантована безперервно. У 2-му періоді виникає фінансове навантаження через передбачувані інвестиції та витрати на модернізацію, проте її можна знизити завдяки одержанню позичкового капіталу та відносно високої касової готівкової суми до кінця періоду 1.

Таблиця 2.12

Звіт про прибутки та збитки для періодів з 1-го по 8-й

Таблиця 2.13

Планування ліквідності для періодів з 1-го по 8-й

Звіт про прибутки та збитки вказує на позитивний розвиток підприємства. Як рентабельність обороту, так і загальна рентабельність інвестованого капіталу дуже високі. При обчисленні загальної рентабельності інвестицій необхідно відділити фінансовий результат (касову готівкову суму та одержання 4%) від виробничого результату. Довгостроковий власний капітал і довгостроковий позичковий капітал протистоїть доходу у розмірі прибутку до оподаткування та оплати відсотків за довгостроковим позиковим капіталом. У 4-му періоді виходить, наприклад, при короткостроковій виписці з каси банку та непрямій амортизації вартість становить 31,167 млн. Дохід у DuPont-моделі (прибуток до податків після відрахування відсотків плюс відсотки на довгостроковий позиковий капітал) становить 10,231 млн., що відповідає ROI 32,8% (0,328). У 8-му періоді нетто-вартість майна сягатиме 19,769 млн., доходи дорівнюватимуть 17,943 млн., що відповідає ROI 90,8%.

Таблиця 2.14

Прогнозний баланс для термінів з 1-го по 8-й

Таблиця 2.15

Оцінка рентабельності на основі ROI

Стратегія забезпечує гарантію існування підприємства на ринку та його рентабельність за допомогою конкретного плану фінансування. Проте, як показав приклад для 3-ї товарної групи, необхідно бути готовим до зміни умов. Деякі припущення можуть бути помилковими, і їх варто регулярно перевіряти. На основі нових оцінок та актуальної інформації план потрібно регулярно оновлювати та модифікувати.