Менеджмент в економічно розвинутих країнах

40

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

УКРАЇНСЬКО - РОСІЙСЬКИЙ ІНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕСУ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЙ

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: Менеджмент організацій

на тему:

Менеджмент в економічно розвинутих країнах

Виконав:студент групи

М-09-08 Б3УБ1

Якушенко Сергій Миколайович

Науковий керівник :

Романченко Н.В.

Київ 2010

Зміст

Вступ

1. Сутність і характеристика американської системи менеджменту

1.1 Сутність і принципи американської моделі менеджменту

1.2 Американський досвід управління персоналом

1.3 Соціальне забезпечення працівників і підготовчі курси в США

2. Сутність і характеристика японської системи менеджменту

2.1 Принципи японської моделі менеджменту

2.2 Управління персоналом як система

2.3 Організаційні структури управління та утворення гуртків перевірки якості

3. Порівняльний аналіз японської і американської моделей менеджменту

3.1 Підготовка і перепідготовка кадрів менеджерів в США і Японії

3.2 Контроль і оцінка результативності діяльності працівників

3.3 Порівняльні характеристики американської і японської моделей управління

Висновок

Список літератури

Вступ

Управління персоналом є однією з найважливіших функцій менеджменту, оскільки людина була, і залишається основною продуктивною, творчою силою, незважаючи на усі досягнення в області механізації і автоматизації.

В умовах сучасного складного виробництва роль людини зростає, і до його здібностей, рівню знань і кваліфікації пред'являються усе більш високі вимоги.

Науково-технічний прогрес призводить до глибоких змін методів праці, що, у свою чергу, вимагає нових форм організації і управління персоналом, напряму на підвищення ефективності використання людських ресурсів.

У різних країнах це завдання вирішується, виходячи з особливостей історичного, соціально-політичного, науково-технічного розвитку цих країн, а також психологічних, морально-етичних норм і стилів поведінки людей, а також їх виховання, традицій і засад.

Підприємство стало потребувати максимального прогресивного управління персоналом для виживання та конкурентоспроможності на ринку, максимального використання власних трудових ресурсів. Тому моя тема є актуальною. На прикладі двох систем управління американської та японської ми проаналізуємо еволюцію та розвиток сучасного менеджменту, його значення та особливості в США та Японії,які склалися історично та культурно.

Ефективне поєднання та використання американського та японського менеджменту забезпечить підприємству економічні високі показники , конкурентоспроможність,високу якість товарів (послуг) , продуктивність , рентабельність , низьку плинність кадрів та високо кваліфікований персонал.

Мета курсової роботи є виявлення особливостей і характерних рис в процесі аналізу і порівняльної характеристики японського і американського стилів управління персоналом. Виявлення найбільш ефективних методів управління дозволить надалі розглянути їх використання в менеджменті України.

Для досягнення мети були поставлені та вирішувались наступні завдання :

Охарактеризувати американську модель менеджменту.

Розглянути особливості японської моделі менеджменту.

Провести порівняльний аналіз японською і американською моделей менеджменту.

Об'єкт дослідження курсової роботи є американська та японська системи менеджменту ,їх складові частини в умовах динамічного розвитку економіки та впливу систем на підприємства .

Предметом курсової роботи є розкриття принципів, підходів та методів американської та японської моделей у сучасних умовах господарювання, а також розкриття механізму кар'єрного росту робітника.

1. Сутність і характеристика американської системи менеджменту

1.1 Сутність і принципи американської моделі менеджменту

Американський менеджмент ввібрав в себе основи класичної школи, засновником якої є Анрі Файоль. Але інші американські автори внесли до системи принципів управління немало доповнень, уточнень і змін. Класична школа зробила значний вплив на формування усіх інших напрямів в американській теорії управління.

Сучасний американський менеджмент у такому вигляді, який склався нині, базується на трьох історичних передумовах:

1. Наявність ринку;

2. Індустріальний спосіб організації виробництва;

3. Корпорація як основна форма підприємництва.

Американський економіст Роберт Хейлбронер вказав на три основних фактори, що історично склалися до розподілу ресурсів товариства. Це - традиції, накази і ринок. Традиційний підхід має на увазі розподіл економічних ресурсів товариства, що склалися від одного покоління до іншого. Командний підхід має на увазі розподіл ресурсів через накази. Ринковий підхід заохочує розподіл ресурсів за допомогою ринку, без якого-небудь втручання товариства. Цей підхід являється найбільш ефективним. Він заснований на взаємовідносинах продавця і покупця, які самостійно встановлюють ціни, вимоги до якості товару та ін. Сучасна американська модель менеджменту орієнтована на таку організаційно-правову форму приватного підприємництва, як корпорація (акціонерне товариство), що виникла ще на початку XIX ст.[18,9].

Корпорації отримали статус юридичної особи, а їх акціонери придбали право на частину прибутку, розподіляючи пропорційно кількості приналежних ним акцій. Корпорації прийшли на зміну не великим підприємствам, в яких власність належала власникам капіталу, і вони повністю контролювали діяльність робітників [6].

На думку теоретиків менеджменту, створення корпорацій спричинило виділення власності від контролю над розпорядженням нею, тобто від влади. Реальна влада по управлінню корпорацією перейшла до її правління і менеджерів. У моделі американського менеджменту і нині корпорація є основною структурною одиницею.

Американські корпорації широко використовують у своїй діяльності стратегічне управління. Це поняття було введене на стику 60-70-х рр., а в 80-х рр. охопило практично усі американські корпорації.

Зміст стратегічного управління заклечається, по-перше, в розробці довгострокової стратегії, необхідної для перемоги в конкурентній боротьбі, і по-друге, в здійсненні управління в реальному масштабі часу. Розроблена стратегія корпорацій, згодом перетворюється на поточні виробничо-господарські плани, що підлягають реалізації на практиці [1].

Концепція стратегічного управління заснована на системному і ситуаційному підходах до управління. Підприємство розглядається як "відкрита" система.

Основою стратегічного управління є системний і ситуаційний аналіз зовнішнього (макросередовища і конкуренти) і внутрішнього (наукові дослідження і розробки, кадри і їх потенціал, фінанси, організаційна культура та ін.) середовища.

Найважливішою складовою частиною планової роботи корпорації є стратегічне планування, виникши в умовах насичення ринку і уповільнення зростання ряду корпорацій. Стратегічне планування стримує прагнення керівників до отримання максимального поточного прибутку в збиток рішенню довгострокових завдань, а також орієнтує керівників на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища. Стратегічне планування дозволяє керівництву корпорації встановити обґрунтовані пріоритети розподілу, як правило, завжди обмежених ресурсів. Стратегічне планування створює базу для ухвалення ефективних управлінських рішень [7].

Деякі автори називають залучення непрофесіоналів до управління "третьою революцією" в управлінні:

Перша революція, на їх думку, пов'язана з відділенням управління від виробництва і з виділенням його в особливий вид управлінської діяльності.

Друга революція характеризується появою менеджерів, тобто людей особливої професії. "Виробнича демократія" стала розглядатися як форма співучасті усіх працівників організації в ухваленні рішень, що зачіпають їх інтереси.

Партисипативне управління можна розглядати як один із загальних підходів до управління людиною в організації. Метою партисипативного управління являється вдосконалення використання усього людського потенціалу організації [18].

Партисипативне управління припускає залучення працівників до управління в наступних напрямах:

- надання працівникам права самостійно ухвалювати рішень;

- залучення працівників до процесу прийняття рішень (збір необхідної інформації для ухвалення рішення, визначення прийомів і способів виконання прийнятого рішення, організація робіт і тому подібне);

- надання працівникам права контролю за якістю і кількістю виконаної ними роботи;

- участь працівників у вдосконаленні діяльності як в цілому усій організації, так і окремих її підрозділів;

- надання працівникам права створювати робочі групи по інтересах, прив'язаності та ін.

Існують 4 основні форми залучення робітників до управління:

Участь робітників в управлінні працею і якістю продукції на рівні цеху.

Створення робочих рад (спільних комітетів) робітників і керівників.

Розробка систем участі в прибутку.

Залучення представників робочих в ради директорів корпорацій.

Залучення робітників до участі в найвищих органах управління корпорацією - радах директорів - на практиці зустрічається рідко.

Для зниження опору робітників організаційним змінам, що відбуваються в корпораціях, розробляються програми підвищення "якості трудового життя", за допомогою яких працівники корпорацій притягуються до розробки стратегії її розвитку, обговоренню питань раціоналізації виробництва, рішенню різноманітних зовнішніх і внутрішніх проблем [15].

Взагалі виділяють шість основних видів менеджменту :

Уряд (його діяльність відповідає спільному поняттю менеджменту, хоча слово "менеджмент" не застосовується до діяльності держави).

Державний менеджмент.

Військовий менеджмент (особливий вид державного менеджменту).

Асоціативний (клубний) менеджмент.

Бізнес-менеджмент (особливий вид менеджменту, відрізняється від урядового і державного).

Менеджмент в державній власності

Основні принципи американського сучасного менеджменту :

Зміст менеджменту в цілому аналогічно в різних країнах, але методи його різні. Національний менеджмент повинен враховувати свої особисті традиції, культуру, історію.

У центрі уваги менеджменту знаходиться чоло - століття, яке повинне направляти свої зусилля на підвищення ефективності своєї діяльності з метою досягнення ефективності роботи усього підприємства.

Завданням менеджменту є напрям дії усіх працівників на виконання загальних цілей підприємства.

Завданням менеджменту є постійний розвиток здібностей, потреб усіх працівників підприємстві і можливостей їх задоволення.

Кожен працівник повинен нести відповідальність за доручену йому роботу. Зв'язок між працівниками здійснюється за допомогою комунікацій.

Кінець кінцем діяльність підприємства оцінюється великою кількістю різноманітних способів і засобів.

Оцінка і результати діяльності підприємства знаходять своє вираження не усередині підприємства, а поза ним [9,6].

Також американці розробили ряд загальних, обов'язкових функцій, які властиві праці будь-якого менеджера :

визначення цілей підприємства і шляхів їх досягнення;

організація роботи персоналу підприємства ;

створення системи мотивації і координація діяльності працівників;

аналіз діяльності організації і контроль за роботою персоналу;

забезпечення зростання людей в організації.

Менеджер не може бути "універсальним генієм". Американська практика підбору керівних робітників робить головний акцент на хороші організаторські здібності, а не на знання фахівця [23].

1.2 Американський досвід управління персоналом

В усьому світі йде пошук найбільш раціональних моделей управління. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організації праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення нової виробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату праці виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процес прийняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговування споживачів [2].

Великі нововведення в управлінні американськими компаніями -- системи стратегічного планування і управління, перехід до децентралізації структур і використання бригадних методів організації праці.

Американська система заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої розвинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої мобільності керівного складу в промисловості США, що ускладнює проблему формування резерву кадрів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця, чим в інших країнах. Вони розвиваються як під впливом об'єктивних вимог, так і на ґрунті традиційної американської психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції і т.п.[13].

Вищих керівників власники фірм розглядають як повноважних представників своїх інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну плату, але і повновагу частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного з них здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо на членів ради директорів компанії. Форми підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час керівника, дати йому максимум корисних зведень і навичок [20].

Керуючі середнього рівня складають найбільше численний шар в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються з одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади. Саме для керівників цього рівня у великих організаціях створюються комплексні системи кадрової роботи, що охоплюють:

· планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх "кар'єри" і просування,

· конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад,

· формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей,

· регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників,

· активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їхнього просування.

Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих чи молодих фахівців, більшість з який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні задачі, як добір працівників, здатних до керівництва, освоєння ними елементарних знань по управлінню, а також ефективне введення в посаду [5].

При формуванні резерву керівних кадрів багато американських корпорацій застосовують п'ятилітнє і поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм "управління кар'єрою керівників" і програм "управління людськими ресурсами". Найбільш характерні їхні риси:

по-перше, конкретний і деталізований облік керівних посад, що у майбутньому виявляться на даній фірмі вакантними, по-друге, індивідуальне "планування кар'єри" кожного керівника і фахівця, що складає в резерві на просування, з урахуванням потреб фірми і якостей кандидата на посаду, створення стимулів до підвищення ефективності особистої праці в зв'язку з перспективою просування в посаді.

Кадрові служби багатьох фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чималий непрямий ефект, тому що стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над собою, що нерідко дає позитивний результат і при його роботі в займаній посаді і великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати [19].

Якщо виникає необхідність у пошуку кандидата на ту чи іншу керівну посаду поза корпорацією (приблизно 1/3 американських фірм прибігає до цього), то керівництво фірми часто звертається до допомоги консультативних фірм. Останні відшукують кандидатів на вакантні посади і виступають гарантами їхньої відповідності висунутим вимогам.

Американці вважають, що призначення навіть талановитого адміністратора на посаду, що не відповідає його профілю, чревате пагубними наслідками для організації, а тривале емпіричне придбання необхідних знань і навичок -- самий неефективний шлях "розвитку керуючого".

Формуючи резерв кадрів, більшість великих фірм воліє направляти на дворічну підготовку з відривом від виробництва співробітників у віці 25 -- 30 років з вищим утворенням і стажем роботи на фірмі не менш трьох років, хоча для деяких особливо престижних програм відбираються більш досвідчені співробітники 35 -- 40-літнього віку. Добір кандидатур здійснюється з обліком даних висунутих облич, а також індивідуальних результатів оцінки їхньої праці за останні 2--3 роки.

Типовий вищий керівник американської компанії до призначення на посаду чи президента віце-президента вже проробив, як правило, у трьох-чотирьох різних службах. Лише 1/5 керівників в американській промисловості працюють усе своє життя в одній функціональній сфері діяльності (у Великобританії ця частка складає 43%, а в Японії вона ще нижче, ніж у США). Планомірне переміщення перспективних молодих керівників з одних посад на інші починається, як правило, завчасно, коли вони знаходяться на керівних посадах у середніх ланках. Крім планомірної зміни посад, передбачаються відповідне підвищення їхньої кваліфікації і перепідготовка [5].

Оцінка індивідуальних результатів праці керівників і фахівців у приватних і державних організаціях у США -- центральний елемент усієї кадрової політики стосовно них.

Оцінка індивідуальних результатів діяльності використовується комплексно і служить для встановлення розміру оплати і преміювання працівника, визначення його відповідності займаної посади і доцільності чи підвищення переміщення, виявлення недоліків в організації праці працівника й у його використанні, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. На ряді фірм вище керівництво ще більш безпосереднє бере участь в оцінці керівників середнього рівня. Так, у корпорації "Дженерал моторс" 6,5 тисячі її керівників одержують оцінку при особистій участі глави корпорації, шести старших віце-президентів її і десяти групових (курируючих кілька відділень) віце-президентів. Процедура оцінки здійснюється двічі в рік протягом 6-денної сесії, що триває без перерви. Примітно, що в багатьох системах рівень оцінки керівника зв'язаний з гарантованим чи заохоченням ,або покаранням [14].

Роль і значення кадрових служб безупинно зростають, а заробітна плата віце-президентів по кадрам відповідно до співбесід лише за останнє п'ятиліття зросла на 60 - 80%.

У наступному розділі ("Розвиток лідерства") співробітник дає по 5-бальній системі самооцінку роботи, навичок і потенціалу по якостях і елементам поводження, що вважаються пріоритетними для досягнення успіху на фірмі: Додаток А

Безпосередній керівник працівника також оцінює виявлені їм навички по кожному з перерахованих елементів поводження по трьох критеріях: а) "винятково сильний", б) "відповідає чеканням", в) "потрібно поліпшення".

Глава компанії розробляє і доводить до відома співробітників компанії програму такої роботи на поточний рік, що визначає заходи, яким буде приділена особлива увага під час розгляду діяльності кожного підприємства. На підставі цієї програми керівники підприємств (організацій, відділів) розробляють організаційні документи і плани, привласнюють коди готовності до висування на вищестоящі посади кожному зі співробітників і складають списки черговості висування претендентів на кожну посаду у своїх підрозділах [12].

1.3 Соціальне забезпечення працівників і підготовчі курси в США

У США отримала значний розвиток система пенсійних і страхових фондів. Діє до 1,5 тис. великих пенсійних фондів, а число пайовиків становило 68 млн. людей, або 52%, населення. Згідно із законом від 1974 р. пенсійний фонд корпорації не може управлятися менеджерами корпорації і прямувати на її фінансування. Він повинний використовуватися для інвестування в інші фірми, причому розмір інвестицій не повинний перевищувати 10% від загальної суми накопичень[6].

На основі закону про забезпечення прибутків найнятих робітників після їх звільнення стали засновуватися внутрішньо фірмові пенсійні фонди на основі контрактів між працівниками і підприємцями. Згідно з контрактом обидві сторони роблять внески до пенсійного фонду, причому внески підприємців можуть або бути фіксованими, або складати певний відсоток від прибутку фірми. На підставі прийнятого в 1986 р. доповнення до закону 1974 р. пенсійні виплати повинні гарантуватися працівникам навіть у разі припинення дії пенсійного фонду.

Найняті робітники в США віддають перевагу участі в пенсійних фондах купівлі акцій своїх фірм, оскільки це забезпечує ним велику соціальну захищеність завдяки високому рівню професіоналізму менеджерів траст фондів банків.

Найбільш великі підприємства можуть мати свої пенсійні системи. І ці пенсії можна інвестувати на ринку цінних паперів.

У США велика частина пенсійних фондів вкладається в звичайні акції, облігації, еквіваленти готівки, такі, як, наприклад, векселі Казначейства. Ці активи складають близько 3/4 загальних суми.

У сучасних умовах підготовці і перепідготовці кадрів менеджерів надається важливе значення, як на офіційному рівні, так і на рівні окремих фірм.

Підготовкою професійних менеджерів в США займаються 1500 вищих учбових закладів. У 2005 р. було випущено 240 тис. бакалаврів в області бізнесу (24% усіх випускників) і 70 тис. магістрів ділового адміністрування (25% усіх випускників магістрів).

На вивченні менеджменту спеціалізуються 25% студентів американських університетів і 25% випускників продовжують навчання на магістра ділового адміністрування [9].

У 2005 р. в США було витрачено 80 млрд. долл. на усі форми навчання менеджменту, у тому числі 13 млрд. долл. на підвищення кваліфікації менеджерів.

Перепідготовці і підвищенню кваліфікації у фірмах США і Японії придаєтся украй важливе значення. Кожна компанія практично має свою власну систему перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання йде безперервно.

Американська фірма "ІБМ" в 2005 р. витратила на навчання і підготовку своїх працівників 750 млн. долл.

У американській компанії "Вестінгауз" розроблена система цілей, спрямована на зростання продуктивності праці і якості продукції. Найважливішим засобом для досягнення намічених цілей визначена професійна підготовка. Для цього проводяться семінари з управління якістю, які дозволяють керівника ввести показники якості в систему стратегічного планування і оцінки.

Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, пов'язаних з обновленням знань, перепідготовкою працівників. Вважається, що перепідготувати робітника дешевше, ніж замінити його.

Розвиток нових технологій вимагає досконаліших знань і умінь. Проблема полягає в тому, щоб знайти механізм постійного підвищення кваліфікації усіх зайнятих в процесі переходу від одного набору необхідних знань і вмінь до іншого.

Великим недоліком програм навчання є відсутність в них економічних знань. Переважну більшість працівників в американських фірмах не розуміють суті економічних систем. Робітники не завжди усвідомлюють, як підвищення продуктивності праці, якості і конкурентоспроможності продукції може чинити вплив на їх власний рівень життя і гарантію зайнятості.

Система перепідготовки і підвищення ділової кваліфікації в США може бути представлена в наступному виді.

Короткострокові курси при школах бізнесу і університетах. У США 150 таких курсів, бажаючих в рік до 10 тис. людей. Розраховані в основному на два - чотири тижні навчання, але бувають і до двох років. Витрати на таке навчання оплачуються фірмами і складають приблизно 16 млрд. долл. в рік.

Вечірні курси також оплачуються коштом фірми. У США їх близько 100 розраховані на навчання вищого і середнього управлінського персоналу.

Американська асоціація менеджменту (American Management Association) проводить щорічно понад 2000 семінарів і курсів, на яких навчається до 100 тис. менеджерів низового і середнього управлінського персоналу. Асоціація була створена в 1923 р. У її штаті 900 чоловік і 500 чоловік притягуються для проведення курсів, семінарів, конференцій. Асоціація об'єднує 140 тис. індивідуальних і колективних членів, що займаються питаннями вдосконалення менеджменту і їх практичним застосуванням [5].

Внутрішньофірмові курси підвищення кваліфікації менеджерів мають 400 американських великих і середніх фірм для низового і середнього ланок управління. Наприклад, в учбовому комплексі фірми "Ксерокс" навчається 12 тис. людей в рік. Великі комплекси і свої програми навчання мають фірми "ІБМ", "Вестерн електрик", "Дженерал моторс".

Центри підвищення кваліфікації при коледжах, університетах, учбових центрах мають понад 400 фірм , де проводиться спеціалізована підготовка по програмах, розроблених фірмами.

Перепідготовка на основі довгострокових контрактів між фірмами і школами бізнесу і університетами використовується фірмами "ІБМ", "Дженерал моторс".

Перепідготовка на робочому місці припускає створення груп працівників, які навчаються на основі розбору конкретних господарських ситуацій. Таку форму використовують фірми "ІБМ", "Дженерал моторс", "Хьюллет-паккерд", "Боїнг". Вартість навчання від 80 до 490 дол. за курс [3].

2. Сутність і характеристика японської системи менеджменту

2.1 Принципи японської моделі менеджменту

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах післявоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціального, політичного і економічного життя. Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з американською ідеологією і методами управління бізнесом. Саме у цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності.

Це не означає, що до 1945 року в Японії не було ефективної системи управління виробництвом. Просто післявоєнна криза дала стимули для пошуку моделі національної економіки, благо вона вже була готова. Ще 5 травня 1932 року К. Мацусіта, засновник компанії "Мацусіта Денкі", якого в Японії називають "всесильним чарівником менеджменту" і "засновником віровчення про управління", вимовив перед майже двомастами своїх службовців полум'яну мову. Саме цього дня він осягнув призначення виробника : "Роль виробника в тому, щоб здолати бідність" [21].

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії і методів американського управління. В результаті основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх в американській моделі. Найважливішими з них є система довічного найму і процес колективного ухвалення рішень.

Японське товариство однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Особа усвідомлює себе передусім як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджменту знаходиться у згоді з дослідженнями Э. Майо, який показав, що робота є групова діяльність [24].

Зміна методів управління в Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій для створення оптимальних систем, проте при цьому традиційні методи управління не забуваються. Прагнення до змін, засноване на пошані до національних духовних цінностей, яскраво продемонстроване в наступному висловлюванні одного з яскравого підприємця Японії С. Хонди :

"Той, хто є керівником організації, повинен передусім зробити своє управління усебічно обґрунтованим. Це означає, що він повинен прекрасно розуміти цілі діяльності своєї організації, обґрунтовувати її політику і створювати плани по досягненню поставлених завдань так, щоб його підлеглі працювали зі свідомістю власної гідності і отримували від роботи задоволення. Для того, щоб виробити такий образ мислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставлених цілей в будь-яких умовах, лідер повинен володіти теоретично сильною і практично застосовною концепцією"[17].

Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці упевнені, що безперервне навчання приводить до постійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхом безперервного навчання може поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до відповідальнішої роботи і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу до управління, японці надають особливе значення боргу у вдосконаленні майстерності без очікування якої-небудь матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності може приносити людині величезне задоволення.

Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчиться на чужих помилках і отримувати вигоду з чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за тим, що відбувається у світі і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи і процеси. Японські робітники не чинять опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щиро прихильні [13].

Стержнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, що лежить на керівниках. У 1947 році підприємець, один із засновників компанії "Panasonic" І. Мацусіта засновує творчу лабораторію "Дойкай" для дослідження нових управлінських рішень. У однією з перших праць цієї лабораторії пан Мацусіта відмічає:

"Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певну мету, відмінні від отримання прибутку, цілі, які виправдовують її існування. Вона повинна мати своє власне покликання у цьому світі. Якщо керівник має розуміння цієї місії, він зобов'язаний довести до свідомості службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не лише за хліб насущний, вони отримають стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення загальної мети".

Японську систему управління можна розглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. Тому, щоб зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких рис традиційної культури цієї країни [24].

2.2 Управління персоналом як система

Велику увагу фахівців у всьому світі привертають особливості японської системи управління персоналом, використання якої обумовлює досить високу ефективність функціонування великих японських компаній. Розглянемо особливості цієї системи.

Система "довічного найму" робітників і службовців - це система, згідно якої працівник, що приймається на службу після закінчення навчання, працює в цій корпорації аж до виходу на пенсію. У найзагальніших рисах механізм функціонування системи "Довічного найму" зазвичай діє таким чином. Щорічно компанія або державна установа наймає певне число випускників вищих або середніх учбових закладів, які в урочистій обстановці приймаються в число працівників фірми на випробувальний термін. Вони проходять впродовж року повний курс підготовки до певної посади в тому або іншому підрозділі компанії під керівництвом спеціально виділеного співробітника. Після закінчення року співробітники, що зарекомендували себе позитивно, зазвичай включаються в постійний штат компанії, а через п'ять або більше років (і при досить високих показниках роботи) можуть бути призначені на різні керівні посади на середньому рівні ієрархічних сходів в системі управління фірмою. Після досягнення 55-60-річного віку усі працівники, окрім керівників вищого рівня, повинні вийти на пенсію, а на місця, що звільнилися, призначаються молодші працівники, що мають необхідну кваліфікацію і відповідний стаж роботи в цій компанії [13,11] .

Звичайно, абсолютно не обов'язково, що кандидат на ту або іншу посаду після закінчення випробувального терміну буде зарахований до постійного штату компанії, а той або інший працівник буде обов'язково призначений на посаду керівника підрозділу. Щоб заслужити на підвищення по службових сходах, японець повинен присвячувати цьому не лише робоче, але і велику частину вільного часу, постійно демонструвати високу лояльність і відданість компанії, підтримувати хороші стосунки з колегами по роботі, тобто довести керівництву, що саме він і ніхто інший є кращим претендентом на ту або іншу керівну посаду. Такий порядок не лише не послабляє конкуренцію серед персоналу японських компаній, але робить її жорсткішою і безкомпроміснішою, хоча і має прихований характер[20].

Важливою складовою японської системи управління кадрами є своєрідний механізм примусового оновлення виробничого персоналу і керівників середнього рівня, який на практиці діє дуже ефективно. При цьому гарантована зайнятість навіть для елітарного прошарку постійних працівників забезпечується далеко не на увесь період трудової активності, а тільки на найбільш продуктивну його частину. Працівники, звільнені на пенсію, мають в більшості випадків можливість повернутися на колишнє місце роботи, але при цьому вони автоматично потрапляють в розряд тимчасових працівників, тобто отримують набагато меншу заробітну плату і можуть бути у будь-який момент звільнені. За рахунок використання такого механізму забезпечується значна економія коштів, оскільки компанії, по-перше, не треба нести витрати по професійній підготовці, а по-друге, за виконання аналогічної роботи пенсіонер отримує нижчу заробітну плату, ніж постійний працівник [25].

Існує і абсолютно особливий вид повторного найму, який в Японії називається "амакудару" (букв. "спуститися з небес на землю"). Це означає вступ на службу в приватні компанії державних службовців, що вийшли у відставку за віком (як правило, високого рангу). Колишні урядовці обіймають посади вищого рівня управління, і оклади ним призначаються також дуже високі. Система "Довічного найму" існує в основному у великих компаніях. У середніх і дрібних фірмах працівник найчастіше не застрахований від звільнення, оскільки тяжкі умови конкуренції на ринку не можуть дозволити невеликим компаніям залишитися на плаву, у разі кризи не звільняючи своїх співробітників і тим самим зменшуючи витрати компанії.

Подібна система найму має свої позитивні і негативні сторони. До позитивних аспектів такої системи можна віднести певну стабільність зайнятості, створення умов для скорочення плинності робочої сили і підвищення продуктивності праці, досить високу долю виплат на соціальні цілі і так далі. Для підприємців переваги системи очевидні: вона забезпечує ним можливість підтримувати у найманого персоналу дух лояльності компанії, високу трудову дисципліну, зацікавленість в зростанні продуктивності праці і дозволяє культивувати традиційні стосунки [21,4].

До негативних сторін системи відносяться надмірні перевантаження робітників в результаті наднормових робіт, тяжкі умови найму і просування, дискримінація більшої частини працівників і так далі. До недоліків "довічного найму" підприємці відносять наступне: неможливість звільнення постійного працівника, збільшення середнього віку зайнятих із-за необхідності тримати літніх (до 55 років) працівників і обмеженість можливостей залучення здатних працівників з боку.

Система оплати і службового просування "за старшинством" - ця система тісно пов'язана з принципом "довічного найму" і заснована на наступному основному принципі - переважній залежності величини заробітної плати і можливості просування від віку і стажу роботи. В умовах "довічного найму" це не позбавлено логіки, оскільки стимулює прив'язку працівників до однієї і тієї ж фірми протягом тривалого часу [6].

Коротко систему можна охарактеризувати таким чином: постійному працівникові великої корпорації гарантується стійке підвищення заробітної плати з року в рік у міру зростання стажу роботи у фірмі. Вислуга років є основним чинником, що впливає на прибутки і визначає статус працівника на фірмі. Для службовців у міру роботи у фірмі передбачаються можливості службового зростання і просування на вищі рівні ієрархії, заповнення місць співробітників, що вийшли на пенсію. Вважається, що старший за віком співробітник не повинен служити під керівництвом молодшого, і це правило дотримується за допомогою ряду перестановок. В ході посадового зростання службовці проходять роботу послідовно в декількох підрозділах фірми; це передбачається системою ротації кадрів, що забезпечує різноманітний досвід і широку кваліфікацію кадрів[14].

Характеризуючи у загальних рисах структуру заробітної плати в японській фірмі, необхідно виділити три її основні складові. Перша - основний оклад, або базова ставка. Вона зазвичай визначається залежно від віку, стажу роботи, професійної підготовки, сімейного стану працівника. У великих компаніях розмір базової ставки приблизно однаковий для усіх постійних працівників одного віку і освіти. Позаштатні і тимчасові працівники отримують при цьому істотно нижчу ставку (зазвичай в 2 рази нижче, ніж у постійного персоналу). Базова ставка зростає із збільшенням стажу роботи на цій фірмі. Її розмір визначається величиною витрат на відтворення робочої сили [16,18].

Другим складовим елементом заробітної плати є додаткові виплати - надбавки, премії, бонуси, що виплачуються не лише щомісячно, але і за результатами діяльності за кожне півріччя. Надбавки служать для стимулювання особистого вкладу кожного працівника і групи, в яку він входить. Сюди зазвичай включаються: плата наднормової роботи, надбавка за підвищення продуктивності і якості праці, різного роду премії, величина яких залежить від результатів компанії в цілому, а також одноразові посібники, що видаються тим, що йдуть на пенсію. Величина цих надбавок і їх доля в загальній заробітній платі може коливатися в дуже широких межах і складати від 10 до 50 % базової ставки.

Третім елементом сукупної заробітної плати японського працівника виступають спеціальні виплати на соціальні потреби. Сюди входять надбавки на утримування сім'ї, оплату проїзду на роботу, квартирну плату, медичне обслуговування, соціальне страхування і так далі. Сума таких надбавок може складати до 40% від загального фонду заробітної плати [16].

Крім того, уміле поєднання різних виплат, їх постійне оновлення і комбінування окрім мотиваційного значення забезпечує ще і додаткову прив'язку працівника до цієї компанії. Наприклад, у разі відходу в іншу фірму у віці 40-45 років працівник автоматично втрачає ряд надбавок, які складають до 15 % від його заробітної плати, тобто потрапляє в категорію, що дискримінується, "найнятих в середині кар'єри".

Безумовно, така система виплати заробітної плати на певному етапі розвитку ринка стала нераціональною, стримуючи розвиток і стимулювання молодших, висококваліфікованих і більш здатних працівників. Адже по цій системі виходило, що працівники старших і середніх віків, з набагато більшою працею і що повільніше адаптувалися до техніки, що усе більш ускладнюється, і технологій, що удосконалюються, проте отримували значно вищі оклади, ніж молодші працівники, праця яких була ефективнішою і продуктивнішою. Тому, починаючи з 50-х років почала відбуватися модифікація системи оплати за рахунок підвищення долі додаткових виплат, що більш точно враховують реальний вклад працівника, його кваліфікацію і освітній рівень [22].

Основним принципом, що визначає посадове просування усередині організаційної структури компанії, є традиційна "система статусів" ("мібун сєйдо"). Протягом своєї трудової діяльності зайнятий (з більшою або меншою швидкістю) просувається усередині "кадрової піраміди", від її периферії до центру по горизонталі і від основи до вершини по вертикалі. В процесі цього переміщення він послідовно займає "статусні", або "рангові", рівні і підрівні, приналежність до яких визначає розміри його винагороди. В цілому швидкість руху по ієрархічних сходах "статусів" визначається виробничим стажем і віком : пропрацювавши певну кількість років, зайнятий неминуче повинен зайняти наступну сходинку.

У "системі статусів" необхідно відмітити дві важливі особливості. Передусім залежність оплати праці від займаного рангу проявляється досить чітко і набагато сильніше, ніж, наприклад, на заході; те ж торкається і посадової різниці в окладі (там працівник, що займає нижчу сходинку в посадовій ієрархії, цілком може отримати винагороду більше, ніж його вищестоящий колега).Але ще більше значення в Японії мають моральні аспекти цієї проблеми. Навіть мізерне підвищення соціального "статусу" зайнятого означає для нього визнання заслуг і прояв уваги до нього з боку адміністрації [19].

Посадове просування менеджерів в цілому здійснюється також відповідно до принципу "мібун". Переважання вікового критерію при призначенні на посаду (часто в збиток таким критеріям, як знання, компетентність, ініціатива та ін.) лежить в основі того безперечного факту, що в переважній більшості японських компаній процвітає геронтократія : влада переважно належить людям літнього, а іноді і дуже похилого віку.

У сучасних японських компаніях в системі просування керівників існують два види підвищення : функціональне , яке залежить від особистих якостей і здібностей, і рангове, або почесне . Останній вид застосовується до людей, що не мають організаторських здібностей, чиє призначення на керівну посаду представляється проблематичним або просто небажаним. Такі люди формально отримують підвищення на посаді, їх статус (ранг) зростає (відповідно і престиж, почесті, що робляться, і матеріальна винагорода), але реальна влада і повноваження, які вони мають, залишаються на рівні колишньої посади .Таким чином, одночасно зовні вдається уникнути конфліктів і не падає ефективність управління. Часто бувають перетворення і зворотного порядку. Молодим здатним керівникам, які ще не мають необхідного стажу для підвищення, даються повноваження і доручається виконання таких управлінських функцій, які формально відповідають не займаній ними посаді, а вищестоящою. Таке "тихе" підвищення, як правило, супроводжується надбавкою до зарплати, але не означає зміни рангу. Соціальний статус керівника залишається на рівні, .відповідному формально займаній ним посаді.

Розглянемо семирічну програму "Планування кар'єри", вживану одній з великих машинобудівних компаній. Ця програма універсальна і може бути використана для "планування кар'єри" керівників будь-якого рівня. На першому етапі (два роки) керівник-випускник по черзі працює в усіх функціональних підрозділах свого (зазвичай нижчого) рівня управління. В цей же час в спеціальному фонді про кожного керівника накопичується інформація, що включає наступні дані, : попередні заслуги; відгуки безпосередніх начальників; відгуки підлеглих; думка що самого управляє про те, наскільки ця робота задовольняє його професійний інтерес; оцінка керівником своєї діяльності; його кар'єрні цілі[18].

На першому ж етапі відповідно до перспективних планів розвитку визначаються потреби компанії в управлінському персоналі нині і в майбутньому. Після закінчення двох років накопичується достатня інформація, що дозволяє направити кожного керівника в той підрозділ, де він може використовувати свої здібності з максимальним успіхом. Другий етап програми триває чотири роки. Весь цей час керівник працює в одному функціональному підрозділі і знайомиться з особливостями його діяльності. У цьому підрозділі керівникові надається можливість як найкраще виявити свої знання і здібності. Безпосередній начальник зобов'язаний керувати процесом навчання керівника, передавати йому свій досвід.

До кінця другого етапу керівники компанії на підставі наявних даних можуть виділити з числа кандидатів тих керівників, чиї бажання і здібності якнайкраще відповідають цілям компанії. Після цього для кожного з вибраних кандидатів центральний відділ підготовки кадрів розробляє декілька довгострокових альтернативних схем просування по службових сходах. Розглянувши ці альтернативи, вище керівництво вибирає з них оптимальну, причому при виборі зважає на думку самого кандидата [21].

Третій етап програми починається з того, що кандидат, нарешті, обіймає посаду, відповідну черговому ступеню ієрархічних сходів. На цій посаді керівник працює один рік. У кінці року він з'являється у відділ кадрів детальний звіт про роботу з власною оцінкою своєї діяльності. На підставі звітів ще раз уточнюються і остаточно затверджуються плани просування кожного керівника. Після їх твердження за проходженням службових сходів кожним з кандидатів стежить вже відділ підготовки кадрів фірми. Час перебування керівника на кожній з посад обмежується двума-шістьма роками, але в конкретних умовах термін цей може мінятися залежно від здібностей кандидата і потреб компанії в керівниках того або іншого рангу. "Планування кар'єри" збільшує можливість систематизованої і об'єктивної оцінки працівників упродовж декількох років і створює передумови для правильного розставляння кадрів залежно від потреб управління і схильностей керівників [21]. менеджмент американський японський

Система ухвалення рішень "рінгісєй"

У багатьох японських компаніях в тій чи іншій мірі використовувалася система ухвалення рішень "рінгісєй" , що забезпечує поглиблене опрацювання і узгодження рішень. Класична процедура передбачала багатократне узгодження рішення, що готувалося, на декількох рівнях управління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається складання попереднього проекту рішення) і кінчаючи вищими керівниками, що затверджують рішення, що пройшло усі стадії узгодження. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистим друком десятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди в ході підготовки рішення на тому або іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, в ході яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалою, але більшість японських корпорацій йдуть на таке уповільнення ухвалення рішень, розраховуючи на те, що процедура "рінгісєй", що забезпечує узгодження дій на стадії ухвалення рішення, полегшує координацію їх наступного виконання [13].

2.3 Організаційні структури управління та утворення гуртків перевірки якості

Організаційні структури управління в японських корпораціях побудовані, як правило, за лінійно-функціональним принципом. В ряді фірм використовується така організаційна форма, як штабні служби, існуючі на вищому рівні управління і що не несуть безпосереднього лінійного і функціонального навантаження. Найважливішим організаційним елементом усіх структур управління є група. Для японської системи управління характерні групове стимулювання і групова відповідальність. Подібні групи можуть формуватися не лише як формальні підрозділи, що створюються на постійній основі (тобто штатні структурні компоненти організації), але і як неформальні, тимчасові формування (групи контролю якості і т. д.).

Важлива роль відводиться такому напряму роботи, як підвищення якості продукції. В процесі створення сучасної системи управління якістю у великій японській фірмі зазвичай формуються два рівні, які найтіснішим чином взаємодіють один з одним, хоча і вирішують різні групи завдань[17].

Перший рівень система контролю якості, пов'язана розвиненою системою горизонтальних зв'язків з іншими функціональними підрозділами фірми і організуюча діяльність по забезпеченню відповідного рівня якості продукції, що випускається, і послуг в загально корпоративному масштабі.

Другий рівень система так званих гуртків якості, що створюються в низових виробничих ланках з метою рішення локальних завдань по підвищенню ефективності виробництва, продуктивності праці і якості виробів безпосередньо на робочих місцях, на рівні ділянок, цехів і тому подібне. У них зазвичай об'єднуються 8-10 чоловік, що працюють на одній ділянці.

Зародившись у кінці 50-х років, рух за створення "гуртків якості" поступово придбав загальнонаціональні масштаби і нині набув дуже широкого поширення. Так, за оцінками Японського центру продуктивності, в 2005 р. 73% підприємств в усіх галузях мали різні модифікації гуртків якості. У їх роботі в Японії бере участь близько 14 млн. людина, а щорічний економічний ефект від діяльності цих гуртків складає, за наявними оцінками, по промисловості в цілому близько 20- 25 млрд. долл. [8].

Для координації роботи таких груп у рамках фірми зазвичай формується спеціальний організаційний механізм. Цей механізм, як правило, складається з різних комітетів і проектних груп, які повинні організувати і направити роботу низових ланок, формулювати завдання по підвищенню продуктивності праці і якості продукції для кожного підрозділу.

Практика японських фірм по використанню подібних форм залучення працівників в процес підвищення продуктивності праці і якості продукції показала їх досить високу ефективність. Так, кількість пропозицій, що поступили від "гуртків якості" у фірмі "Тойота", що має більше 46 тис. тих, що працюють, склала більше 850 тис., а у фірмі "Ніссан" від 56 тис. працівників було отримано більше 1,2 млн. пропозицій. Причому рівень впровадження в обох фірмах склав близько 85%.

Керівництво японських компаній надає досить широку підтримку діяльності гуртків. Робітникам надається можливість користуватися для перевірки своїх ідей необхідним устаткуванням і матеріалами, дозволяється проводити засідання гуртків в робочий час. Компанії, як правило, оплачують організацію змагання , участь в галузевих і регіональних конференціях, навчання робітників у рамках різних програм підвищення кваліфікації і тому подібне.

Діяльність "гуртків якості" зазвичай протікає таким чином. Зусиллями усієї групи і за участю керівництва цього виробничого підрозділу виділяється набір проблем, які необхідно вирішувати за конкретний відрізок (квартал, рік) часу, і здійснюється їх ранжирування в плані першочерговості рішення. Після виділення першочергової проблеми проводиться її спільний аналіз з метою виявлення міри впливу наявних труднощів на якість роботи і продуктивність. На цій фазі для пошуку найкращого рішення влаштовуються колективні обговорення шляхів її рішення. Результатом такого колективного аналізу зазвичай є вироблення загального шляху вирішення проблеми, яке приймається усіма членами групи як результат спільної творчості і цілеспрямовано проводиться в життя[10].