Организация труда в широком смысле - это процесс упорядочения элементов трудовых процессов. В промышленности выделяют следующие основные направления организации труда: разделение и кооперация труда; проектирование трудовых процессов, рабочих мест, систем их обслуживания, режимов труда и отдыха; создание благоприятных санитарно-гигиенических, психологических и социальных условий труда; формирование работоспособных трудовых коллективов (в том числе бригад). Как видно из этого перечня, к организации труда относится весь комплекс управляющих воздействий, обеспечивающих эффективность труда и сохранение здоровья работающих.

Преодоление экономического кризиса, эффективное функционирование рыночной экономики во многом обусловлены квалификацией, компетенцией и профессионализмом кадров.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия.

Достаточная обеспеченность предприятий нужны ми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов выпуска и реализации продукции предприятия.

В настоящее время, возрастает роль нормирования труда как элемента управления стабильностью экономического, социального и технического развития предприятия любой организационно-правовой формы - государственного, казенного, малого, акционерного и др. Это объясняется, прежде всего, повышением роли экономического фактора в складывающихся отношениях между работодателем (администратором, доверенным лицом м т.д.) и работником в процессе производства материальных благ (оказания услуг), получения прибылен и их распределения, а также усилением социальной направленности современного менеджмента.

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что проблема нормирования труда в последние годы объективно выдвинулась на первый план и является одним из важных элементов системы управления персоналом организации. Связано это, прежде всего с необходимостью повышения эффективности использования трудового потенциала работников, оптимизации их численного и профессионального состава и современной корректировкой требований к персоналу исходя из условий рынка. Успех в конкурентной борьбе принадлежит предприятиям с минимальными издержками производства, а одним из главных средств обеспечения экономической стабильности предприятий в условиях рыночных отношений является сокращение трудовых затрат и других издержек производства, что и достигается путем нормирования труда и его совершенствования.

Целью данного курсового проекта является анализ состояния нормирования труда в функциональных подразделениях предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи, представленные в курсовом проекте. Он состоит из трех разделов.

В первом разделе описывается задача, связанная с назначением работ.

Второй раздел посвящен оценке производительности труда на предприятии.

Третий раздел включает разработку штатного расписания.

Вначале каждого раздела приводятся небольшие теоретические пояснения о значимости задачи в организации труда на предприятии, а затем производятся необходимые расчеты и даются соответствующие им выводы.

1. Назначение работ

1.1 Теоретическое обоснование

Для исследования организации труда необходимо определить, что термин "организация" имеет несколько значений. В одном случае под организацией понимают строение, устройство чего-нибудь, его структуру, внутреннюю упорядоченность, взаимное расположение частей какого-либо целого явления и т.д. В этом смысле организация обозначает некоторую систему, нечто установленное, продуманное, обладающее определенными свойствами. Определение, раскрывающее понятие "организация труда" в указанном выше смысле, называют атрибутивным (от слова "атрибут" - существенный признак, неотъемлемое свойство чего-либо), так как такое определение должно характеризовать существенное свойство рассматриваемого явления. В этом смысле организация труда на предприятии - это система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок осуществления трудового процесса. Существенным свойством организации труда является порядок трудового процесса в отличие от беспорядка как признака отсутствия организации труда [7, С. 41].

В другом случае под организацией труда понимают функцию управления, связанную с установлением, изменением или упорядочением чего-нибудь. Это так называемый функциональный смысл термина "организация". В этом значении организация труда на предприятии - это действия по установлению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом. Организация труда в масштабе общества.

Атрибутивное определение организации труда в масштабе общества. Это - обусловленная экономическим строем и законодательно регулируемая общегосударственная система использования труда в обществе. Ее элементы:

- обеспечение функционирования рынка труда

- учет, анализ и планирование труда в гос. секторе экономики

- межотраслевое нормирование труда

- организация оплаты и материального стимулирования труда

- охрана труда и техники безопасности

- другие элементы [14, С. 52].

В функциональном смысле организация труда в масштабе общества - система управления трудом.

Организация труда в масштабе предприятия.

Наиболее точным признаком и свойством организации труда в коллективе является порядок ведения трудового процесса. Поэтому в атрибутивном смысле организация труда на предприятии есть определенный порядок построения и осуществления трудового процесса, образующий систему взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом для достижения заранее поставленной цели трудовой деятельности.

В функциональном смысле организация труда на предприятии - это деятельность по установлению и изменению порядка взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом для успешного достижения целей трудовой деятельности.

Сущность понятий организации труда на рабочем месте (первичная ячейка предприятия, непосредственная зона приложения труда) в атрибутивном и функциональном смыслах не отличается от понятий организации труда, данных для предприятия. Различие есть лишь в числе элементов, охватывающих эти понятия.

Организация труда - система мероприятий, направленных на повышение эффективности использования трудовых процессов путем их упорядочивания.

После раскрытия сущности организации труда на предприятии необходимо установить ее содержание, т.е. показать, из каких составных частей или элементов складывается тот самый порядок трудового процесса, о котором шла речь выше.

Для этого отметим, что порядок осуществления трудового процесса предполагает установление состава работ; обеспечение подбора и подготовки необходимых работников; разделение всех видов работ между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т.е. определенной кооперации труда; приспособление рабочих мест для удобства и безопасности работы; разработку рациональных форм, методов и приемов труда; расчет норм труда, вытекающих из конкретных технических решений; создание благоприятных условий труда; организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами; установление норм труда и системы его оплаты; планирование, анализ и учет труда.

Решение перечисленных задач составляет содержание организации труда на предприятии, а ее элементами будут [13, С. 84]:

1. Разделение труда - обособление видов трудовой деятельности между работниками, бригадами и другими подразделениями на предприятии. Это - отправной пункт организации труда, который, исходя из целей производства, состоит в закреплении за каждым работником и за каждым подразделением их обязанностей, функций, видов работ, технологических операций.

2. Кооперация труда, т.е. установление системы производственной взаимосвязи между работниками.

3. Нормирование - установление научно обоснованных норм затрат труда на выполнение какой-либо работы. (норма труда - мера труда, затрагиваемого в определенных организационно-технических условиях с учетом передового отечественного и зарубежного опыта.)

4. Организация рабочих мест - рациональное их устройство за счет оснащения и планировки.

5. Организация обслуживания рабочих мест - по существу кооперация труда между основными работниками и работниками вспомогательных служб и подразделений.

6. Разработка рациональных приемов и методов труда (способов выполнения работы).

7. Создание безопасных и здоровых условий труда.

8.Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

9. Организация оплаты и материального стимулирования труда.

10.Воспитание дисциплины труда, поддержка трудовой активности и творческой инициативы.

11.Планирование и учет труда - осуществляется для установления необходимых общих трудозатрат, численности персонала, фонда заработной платы.

Исходя из сказанного, организация труда на предприятии - это, с одной стороны, система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок трудового процесса, который складывается из разделения труда и его кооперации между работниками, организации рабочих мест и организации их обслуживания, рациональных приемов и методов труда, обоснованных норм труда, его оплаты и материального стимулирования, планирования и учета труда и который обеспечивается подбором, подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров, созданием безопасных и здоровых условий труда, а также воспитанием дисциплины труда [10, С. 817].

Организация труда на предприятии - это, с другой стороны, действия по установлению, упорядочению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.

Изменения техники и технологии производства требуют соответствующего изменения или совершенствования организации труда. Кроме того, наука об организации труда обогащается новыми данными, возникает передовой опыт новых организационных решений.

Роль организации труда - она является элементом трудового процесса и процесса производства.

Задачи организации труда:

- экономическая (повышение эффективности производительности труда).

- психофизиологическая (создание благоприятных условий труда).

- технико-техническая (замещение живого труда машинным).

- социальная повышение содержательности труда).

Одним из основных направлений в организации труда является задача о назначении работ, которая заключается в распределении определенного количества работников по соответствующим видам работ. Таким образом, основной задачей распределения являются расстановка кадров и назначение на должность, обеспечивающие выполнение требуемых видов работ. Задачи распределения являются "зеркальным отображением" задач использования. Если в задачах распределения ресурсов структура работ считается заданной и требуется назначить их исполнителей, то в задачах использования ресурсов заданными являются исполнители, их возможности и индивидуальные характеристики и требуется определить структуру работ, которая позволила бы наилучшим образом использовать эти возможности. В большинстве случаев при управлении трудовыми ресурсами решаются одновременно обе задачи.

Задача распределения трудовых ресурсов, для решения которой часто использовались методы исследования операций, решается в организации на двух уровнях управления. На верхнем уровне ведется определение численности групп сотрудников, необходимых каждому подразделению организации; часто эта численность выражается через потребность в человеко-часах и затратах на рабочую силу. Вторым уровнем, на котором решается задача распределения ресурсов, является уровень непосредственного управления. Результатом решения задачи распределения на этом уровне является фактическое назначение каждого конкретного исполнителя на конкретную работу [9, С. 65].

Решение и анализ задач распределения трудовых ресурсов осуществляется с помощью моделей транспортного типа, или моделей назначения, программно-целевых моделей, моделей последовательного назначения и имитационных моделей.

Имитационные модели - используются в тех случаях, когда применение аналитических методов для решения задачи управления трудовыми ресурсами оказывается невозможным ввиду необходимости учитывать сложные взаимодействия многих переменных, влияющих на конечный результат.

Модели последовательного назначения исполнителей - используются, когда имеются работы, выполнение которых еще никому не поручено, и назначение исполнителей в этом случае осуществляется постепенно, по мере поступления работ.

Модели целевого программирования - предназначены для оценки вклада исполнителей в успех организации по составляющим этого вклада, а также общей оценки деятельности, используя основные представления целевого программирования.

Далее будет рассмотрено решение задачи транспортного типа методом назначений, целью которого является распределение работников по нескольким видам работ таким образом, чтобы суммарная стоимость их выполнения была минимальной.

1.2 Расчетная часть (2 вариант)

Согласно полученному заданию, необходимо составить план выполнения работ предприятия так, чтобы все работы были выполнены, каждый рабочий был загружен только на одной работе, а суммарная стоимость по выполнению всех работ была минимальной. Сделать письменную оценку результатов, используя таблицы расчетов и графики.

По условию задания: N рабочих могут выполнять N видов работ. Стоимости выполнения i-м рабочим j-й работы приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Стоимости выполнения i-м рабочим j-й работы

Решение

Модель минимизации стоимости работ имеет вид:

при ограничениях:

,

,

, ,

На лист Excel компьютера вводим данные таблицы варианта. Так как она имеет неравное число столбцов и сторон, то добавим недостающие с достаточно большими значениями штрафных стоимостей, например 1000 (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Сбалансированная стоимость

Данная задача решается через функцию «Поиск решения» программы Microsoft Excel. Полученные результаты отображены в таблице 1.3 и 1.4.

Таблица 1.3 - Результаты по стоимостям работ

Таблица 1.4 - Минимальная стоимость назначенных работ

1.3 Аналитическая часть

Результат, полученный с помощью Microsoft Excel, представляет собой верное решение, удовлетворяющее всем условиям, однако он не является единственным вариантом распределения работников.

Расчеты показывают, что стоимость услуг 1-го работника при выполнении работы В составит 2 долл.; стоимость работы Б, выполненной 2-м рабочим, равна 2 долл.; если задействовать 3-го работника на работе Д, то это обойдется предприятию в 1 долл.; стоимость работы В у 1-го работника составит 2 долл..

Теперь сравним полученные стоимости с максимальными, минимальными и средними значениями. Они отображены в таблице 1.5

Таблица 1.5 - Максимальные, минимальные, средние значения стоимости

При сравнении данных таблицы 1.4 с таблицей 1.5 получилось, что стоимости по назначенным работам отличаются от значений, представленных в таблице 1.5, следующим образом.

Стоимость работы А, выполняемой работником номер 4, отличается от минимального значения 1 долл. Стоимость работы Б, при выполнении её 2-м работником, не отличается от минимального значения 2 долл. Стоимость работы В, выполняемой работником номер 1, не отличается от минимальных значений. Стоимость работы Д, которую выполняет 3-й работник, не отличается от минимальных значений.

Следовательно, итоговая сумма 7 долл. отличается от минимума на 1 долл., отвечает условию занятости работника только на одном виде работ, поэтому является оптимальной.

Стоимость комбинации 1-й работник В-я работа отличается от максимальной в 5,5 раз; стоимость комбинации 2-й работник работа Б отличается от максимума в 5,5 раз; вариант 3-й работник Д-я работа имеет разницу в 12 раз; комбинация 4-й работник работа А отличается от максимального значения в 5 раз.

Что касается разницы между средними и минимальными значениями, то картина следующая. Минимальная стоимость работ 1-го рабочего отличается от среднего в 2,7 раза; 2-го - в 4,8 раза; 3-го - в 7,2 раза; 4-го - в 2,3 раза. Минимальная стоимость видов работ отличается от средних значений следующим образом: А - в 2,75 раза; Б - в 3 раза; В - в 2,75 раза; Г - в 1,75 раза; Д - в 5 раз.

Анализ расчетов показал, что: если 1-й рабочий будет выполнять работу В, 2-й - работу Б, 3-й - Д, 4-й - А, то суммарная стоимость будет минимальной, при этом запланированный объём работ будет выполнен.

В таблице 1.3 цифрой 1 обозначается назначение работника на определенный вид работ, а цифрой 0 - соответственно не назначение. На основании этого видно, что 5-й (не существующий) работник должен выполнять работу Г, так как матрицу с исходными данными пришлось сбалансировать. Это значит, что никому из существующих работников не подходит работа Д по стоимости. Значит, если работу Д будет выполнять кто-то из работников 1, 2, 3 или 4, то условие минимизации стоимости не будет выполнено, а это одно из главных условий поставленной задачи.

Строка и столбец, находящиеся снизу и сбоку матрицы указывают на то, что условие загруженности работника только на одном из видов работ выполнено.

1.4 Выводы и предложения

Как правило, исходные данные предоставляют лишь небольшую информацию о работах и стоимостях. На их основе можно распределить рабочих по видам работ, но полную картину, отображающую предстоящие затраты и расстановку трудовых ресурсов, они не дают.

Только задачи, подобные той, которая была рассмотрена выше, могут дать достоверную информацию. Они намного облегчают назначение работников на ту или иную работу. Их использование при организации труда позволяет рассчитывать итоговую сумму издержек, составлять план действий по назначению работ на определенный период, что помогает избежать лишних финансовых затрат.

Из всего выше изложенного следует вывод, что, используя задачи о назначении работ и их результаты, можно существенно снизить издержки, а, следовательно, увеличить прибыль, что в условиях рыночной экономики немаловажно.

Если распределять работников, основываясь на данных, представленных в таблице 1.1, тогда получится следующая комбинация: 1-й работник должен выполнять работу В (стоимость 2 долл.), 2-й - работу А (стоимость 1 долл.), 3-й - Д (стоимость 1 долл.), 4-й - А или В (стоимость 2 долл.); или комбинация другого вида: работу А должен выполнять 2-й работник (стоимость 1 долл.), работу Б - 2-й работник (стоимость 2 долл.), работу В - 1-й или 4 - й (стоимость 2 долл.), работу Г -1-й работник (стоимость 5 долл.). Если данные комбинации и удовлетворяют условию минимизации затрат, то условие занятости одного работника на одном виде работ они не выполняют.

Распределять работников согласно таблице 1.4 будет наиболее оптимальным вариантом, так как все условия (минимизация работ, загруженность работника только на одной работе) будут выполнены.

Имея перед собой такой план, частный предприниматель или, крупная организация должны выбрать наиболее подходящий для них вариант распределения работ между своими сотрудниками, при котором каждый работник будет выполнять строго определенные функции. Что позволит сэкономить время и деньги.

2. Оценка производительности труда

2.1 Теоретическое обоснование

Производительность труда -- количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

Основная проблема организаторов производства в данной области вне зависимости от форм собственности -- тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персоналом в этом направлении являются [7, С. 55]:

· сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

· повышение гибкости производства;

· повышение качества товаров;

· совершенствование процессов технического и технологического контроля.

Общий уровень производительности определяет следующие типы факторов:

· краткосрочные -- объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья); субъективные (например, колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года);

· долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования).

Из приведенной схемы видно, что производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).

Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.

1. Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).

2. Оценка отношения объема продаж к затратам на:

· стоимость контроля качества;

· стоимость гарантированного ремонта;

· численность производственных рабочих;

· численность всего персонала;

· дополнительные показатели: время наладки/оплаченные часы, число принятых изделий/число проверенных изделий, запланированные изделия/произведенные изделия, все производственное время/фактически отработанное время, вспомогательные расходы/прямые расходы, численность производственных рабочих/численность работников управления, количество часов по не принятым нарядам/количество отработанных часов, фактическая доля накладных расходов/запланированные накладные расходы [4, С. 85].

Управление производительностью труда включает следующие элементы:

· управление качеством;

· планирование процедур повышения эффективности;

· измерение трудозатрат и нормирование труда;

· бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.

2.2 Расчетная часть (3 вариант)

2.3 Аналитическая часть

Расчетные данные показывают, что в интервале между 1 и 7 часом работы объем выпуска продукции постоянно увеличивается: со 157 ед. до 832 ед., т.е. на 675 ед. или в 5,3 раза. При этом расчет производительности труда, как первой производной от функции объема выпуска продукции, показал, что производительность увеличивается в первые три часа работы со 113 ед. до 123 ед., т.е. на 10 ед. или на 8,8%. Затем производительность снижается с 123 ед. на 3-ем часе работы до 83 ед. на 7-ом часе работы. т.е. на 40 ед. или на 32,5% (83/123*100-100).

2.4 Выводы и предложения

Несмотря на снижение производительности труда работников в течение дня, объем выпуска продукции постоянно увеличивается. Это является результатом грамотного планирования рабочего времени работников в течение дня, т.е. наиболее важные, ответственные и трудоемкие дела выполняются в тот период времени, когда отмечается пик производительности труда.

Предприятию можно рекомендовать планировать менее трудоемкие работы, которые не требуют больших затрат сил и времени на конец рабочего дня. Это будет способствовать максимальному объему выпуска продукции в течение рабочей смены как в натуральном, так и в стоимостном выражении.

3. Планирование штатного расписания

3.1 Теоретическое обоснование

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» [5, С. 112].

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний [6, С. 75]:

несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании,

- занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного

- производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

в другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.

в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)? [3, С. 112]

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

увязка кадрового планирования с планированием организации целом,

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

анализ системы рабочих мест организации

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей.

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели [9, С. 116].

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственным руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос «Что есть?» всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях [14, С. 110]:

оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и еденица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой «истины в последней инстанции».

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях [9, С. 137].

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по формуле 3.1.

БПП = (3.1)

где БПП - брутто-потребность в персонале, m_I - количество рабочих процессов в плановом периоде, t_I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда - с учетом сверхурочных), КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

(1) Сокращения производства;

(2) Истечение срока, завершение;

(3) побуждения к раннему уходу в отставку;

(4) побуждения к добровольному уходу с должности. Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь некотором количестве, но позже определенной дата. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходе с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают (1) реклассификацию; (2) пересылку; (3) распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

3.2 Расчетная часть (3 вариант)

3.3 Аналитическая часть

Таблица 3.4 отражает решение задачи. Согласно ей в столбце «Число новых работников» показано, на сколько работников следует пополнить штат в течение отчетных шести месяцев. Вграфе «Итоговые затраты» отображены суммарные издержки, которые потребуются для найма и содержания персонала в отчетном периоде.

Данные, приведенные в таблице 3.4, показывают, что организация имеет издержки, связанные с формированием и содержанием персонала в каждом месяце, при этом они не постоянны. В январе затраты составят 420000 долл., в феврале - 428000, в марте - 445200 долл., в апреле - 483200 долл., в мае - 564900 долл., и в июне затраты составят 586900 долл. Итоговая сумма затрат составила 2928200 долл. Изменение затрат изображено на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Изменение затрат компании на содержание персонала по месяцам

Как видно из рисунка 3.1, затрат компании происходит неравномерно. Это связано, прежде всего, с тем, что компания пополняет штат три раза за шесть месяцев: в феврале на 4-х новых работников, в апреле на 19 новых работников и в июне на 11 новых работников. Темпы роста и прироста затрат представлены в таблице 3.5.

Темп роста рассчитывается по формуле: Тр =*100%, где y_i, значение ряда, у_i-1, значение ряда предшествующее y_i. Формула темпа прироста имеет вид:

Тпр. = *100-100, (3.2)

где Tp_j изучаемый темп роста,

Tp_j-1 показатель, предшествующий изучаемому.

Подставив соответствующие значения затрат из таблицы 3.4 в формулы темпов роста и прироста, получим следующие величины, таблица 3.5.

Таблица 3.5 - Динамика изменения затрат предприятия

Затраты имеют не высокий темп увеличения, рост происходит начиная с февраля месяца. Темп роста составил: в феврале 101,9%, в марте 104,0%, в апреле 108,5%, в мае 116,9%, в июне 103,9%. Прирост затрат имеет низкий темп. Март - 2,07%, апрель -4,34%; май -7,71%; июнь - -11,13%. При этом в феврале, апреле и июне происходит резкий скачок темпа прироста, который обуславливается набором новых работников.

Несмотря на то, что пополнение штата предприятия происходит три раза за весь период, требуемое число часов остается удовлетворенным. Изменение количества часов отображено на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 - Изменение фактических и требуемых затрат времени компании