Порядок разработки стратегических планов предприятия на примере магазина ОАО "Детский Мир-Центр" филиал г. Владимира

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегического плана предприятия

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

1.2 Методика составления, сущность и содержание стратегического плана

Глава 2. Стратегическое планирование предприятия ОАО «Детский Мир-Центр» г. Владимир

2.1 Анализ структуры экономической системы и её функционирования ОАО «Детский Мир-Центр»

2.2 Формирование хозяйственной стратегии предприятия ОАО «Детский Мир-Центр»

2.3 Товарная стратегия предприятия. План экономических взаимодействий и реализации продукции и товаров

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегических планов предприятия на примере магазина ОАО «Детский мир» г. Владимир

3.1 Разработка вариантов стратегий достижения целей магазина ОАО «Детский Мир-Центр» г. Владимир

3.2 Экономическое обоснование вариантов стратегии достижения цели

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Темой курсовой работы выступает: Порядок разработки стратегических планов предприятия на примере магазина ОАО "Детский Мир-Центр" филиал г. Владимира.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Актуальность темы заключается в том, что рациональность стратегии предприятия, как залога успешной деятельности любой розничной торговой структуры, во многом зависит от эффективности используемой технологии продаж и грамотного маркетингового обеспечения. Это можно наглядно продемонстрировать на примере торговой деятельности конечного товаропроводящего звена - розничной сети

Умение эффективно торговать - это тонкое искусство, в котором полагаться лишь на небольшой практический опыт, здравый смысл и интуицию сейчас уже недостаточно. Процесс насыщения потребительского рынка товарами и возрастание конкуренции потребуют от тех, кто недавно влился в этот бизнес и хочет надолго в нем остаться, глубоких и всесторонних знаний его основ в разрезе различных аспектов торговой деятельности.

Исходя, из вышеизложенного, сформулирована основная цель курсовой работы: на примере магазина ОАО «Детский Мир-Центр» показать, что стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотиваций и контроля, ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции; не используя преимущества стратегического планирования организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Исходя из поставленной цели, сформулированы следующие основные задачи:

- Изучить теоретические основы разработки стратегического плана предприятия;

- На примере филиала предприятия ОАО «Детский Мир-Центр» г. Владимир проанализировать стратегическое планирование организации;

- Описать формирование хозяйственной стратегии предприятия ОАО «Детский Мир-Центр»

- Осуществить основные параметры товарной стратегии предприятия, план экономических взаимодействий и реализации продукции и товаров

- Разработать варианты стратегий достижения целей магазина ОАО «Детский Мир-Центр» г. Владимир

- Дать экономическое обоснование вариантов стратегии достижения цели.

«Детский мир» - крупнейший в России и СНГ оператор в сфере розничных продаж товаров детского ассортимента. Узнаваемый бренд, широчайший ассортимент и оптимальное сочетание цены и качества товаров помогают Группе удерживать лидирующие позиции.

Более 50 тысяч наименований товаров, представленных в сети магазинов «Детский мир», удовлетворят потребности самых взыскательных покупателей. Магазины сети предлагают покупателям полный ассортимент товаров для детей в возрасте до 14 лет, включая игрушки, одежду, обувь, детское питание, наборы для творчества, школьно-письменные, канцелярские, спортивные товары, книги, а также товары по уходу за детьми.

Успехи Группы, включая беспрецедентные темпы ежегодного роста сети (в среднем - более 50%), отмечены рядом высших российских общественных наград и премий бизнес-сообщества. «Детский мир» вошел в рейтинг деловой прессы «Топ-50» российских розничных компаний и признан лидером среди ритейлеров по торговому обороту и ассортименту товаров для детей (2007 и 2008).

В 2007 году Группа компаний «Детский мир» вошла в рейтинг Национальной торговой ассоциации «Топ-200» как одна из крупнейших бизнес-структур российской розничной торговли. Эксперты журнала Retailer magazine, составившие в 2008 году рейтинг компаний - лидеров по обороту в своей специализации, назвали «Детский мир» «лучшим среди своих» и «самым пробивным». На 13-й Международной выставке «Мир детства -2007», прошедшей под патронажем Торгово-промышленной палаты РФ, Общественной палаты РФ и Правительства Москвы, Группа была награждена золотой медалью, победив в номинации «Лучшее предприятие 21 века». «Детский мир» вошел в первую тройку самых быстрорастущих ритейлеров России в секторе потребительских услуг по итогам 2007-2008 гг. (Рейтинг журнала «Секрет фирмы»).

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегического плана предприятия

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

5. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

6. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

7. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

1.2 Методика составления, сущность, содержание и этапы стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональные стратегии.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (см. табл.), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Таблица 1 - Ценностные ориентации

Категория ценностей	Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

- Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

- Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

- Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

- Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

- Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Исследование внутренних факторов фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме;

- выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Глава 2. Стратегическое планирование предприятия ОАО «Детский Мир-Центр» г. Владимир

2.1 Анализ структуры экономической системы и её функционирования ОАО «Детский Мир-Центр»

Общество «Детский мир - Центр»; - сокращенное фирменное наименование Филиала: Владимирский Филиал ОАО «Детский мир - Центр»;

*место нахождения Филиала: 600001, Россия, г. Владимир, ул. Большая Московская, дом 19А.

Открытое акционерное общество «Детский мир - Центр», в дальнейшем именуемое «Общество», зарегистрировано Московской регистрационной палатой 03 сентября 1997 года (Свидетельство о государственной регистрации № 869.149).

Общество внесено в Единый государственный реестр юридических лиц за Основным государственным регистрационным номером (ОГРН) 1027700047100.

Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и настоящим Уставом.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Детский мир - Центр».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО «Детский мир - Центр».

Полное фирменное наименование Общества на английском языке: Joint Stock Compani «Detskiy mir - Center».

Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке: JSC «Detskiy mir - Center».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 117415, город Москва, проспект Вернадского, дом 37, корпус 3.

Срок деятельности Общества не ограничен.

Сведения о реорганизациях и правопреемстве Общества:

Общество является полным правопреемником по всем правам и обязанностям Закрытого акционерного общества «Детский мир - Юг» (зарегистрированного Инспекцией ФНС России по Ворошиловскому району г. Ростов - на - Дону 21 сентября 2005 года и внесенного 21 сентября 2005 года Инспекцией ФНС России по Ворошиловскому району г. Ростов - на - Дону в Единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером 1056161037690), реорганизованного в форме присоединения к Открытому акционерному обществу «Детский мир - Центр».

Общество является полным правопреемником по всем правам и обязанностям Закрытого акционерного общества «Детский Мир - Северо - запад» (зарегистрированного Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Петроградскому району г. Санкт -Петербурга 17 марта 2004 года и внесенного 17 марта 2004 года Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Петроградскому району г. Санкт - Петербурга в Единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером 1047820008840), реорганизованного в форме присоединения к Открытому акционерному обществу «Детский мир - Центр».

Общество является полным правопреемником по всем правам и обязанностям Закрытого акционерного общества «Детский Мир - Приволжье» (зарегистрированного Инспекцией Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Самары 28 июля 2005 года и внесенного 28 июля 2005 года Инспекцией Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Самары в Единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером 1056315069733), реорганизованного в форме присоединения к Открытому акционерному обществу «Детский мир - Центр».

Общество является полным правопреемником по всем правам и обязанностям Закрытого акционерного общества «Детский Мир - Казань» (зарегистрированного Инспекцией Федеральной налоговой службы по Московскому району г. Казани 16 ноября 2005 года и внесенного 16 ноября 2005 года Инспекцией Федеральной налоговой службы по Московскому району г. Казани в Единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером 1051633100958), реорганизованного в форме присоединения к Открытому акционерному обществу «Детский мир - Центр».

Общество является полным правопреемником по всем правам и обязанностям Закрытого акционерного общества «ТИРЕКС ДЕВЕЛОПМЕНТ» (зарегистрированного Московской регистрационной палатой 21 июня 2001 года за № 001.266.159 и внесенного 27 января 2003 года Управлением МНС России по г. Москве в Единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером 1037700059473), реорганизованного в форме присоединения к Открытому акционерному обществу «Детский мир - Центр».

Целью создания и деятельности Общества является извлечение прибыли путем осуществления предпринимательской деятельности.

Для достижения своей цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- организация и осуществление розничной и оптовой торговли товарами народного потребления, продукцией промышленного и сельскохозяйственного производства;

- создание и организация деятельности сети магазинов, предприятий общественного питания, торговых оптово-розничных предприятий и подразделений;

- осуществление торговой, торгово-закупочной, а также посреднической деятельности;

- организация, финансирование и проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских, а также строительных, ремонтно-строительных и пуско-наладочных работ;

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

- организация производства продукции производственно-технического - назначения и товаров народного потребления;

- осуществление всех видов операций с недвижимостью, в том числе купля-продажа земельных участков;

- организация транспортно-экспедиционных и междугородних перевозок;

- приобретение, реализация и ремонт автотранспортных средств;

- предоставление складских и логистических услуг.

ПОЛОЖЕНИЕ КОМПАНИИ В ОТРАСЛИ

На сегодняшний день на рынке детских товаров представлено большое количество различных торговых компаний. Наиболее высок уровень конкуренции в Москве. Здесь представлены все возможные форматы торговых компаний.

Специализированные детские рынки

Преимуществом таких рынков является возможность поддерживать низкие цены. Недостатками являются - отсутствие гарантий качества продукции, неудобство совершения покупок, низкий уровень обслуживания покупателей, меньший ассортимент.

Сети гипермаркетов и супермаркетов.

В них также представлены отдельные группы детских товаров ограниченного ассортимента. Преимущество сетей -возможность поддержки низкого уровня цен, удобство совершения большого количества покупок для дома в одном месте. Недостатки сетей - узкий и недостаточный ассортимент детских товаров, недостаточно высокий уровень обслуживания покупателей

Торговые сети, специализирующихся на товарах для детей.

Наиболее известными среди них являются «детские бутики»: «Кенгуру», «Mothercare», «Вырастай-ка», «Дети», «Кроха», «Кораблик», «Винни», «Банана-Мама».

Преимущество - высокий уровень обслуживания. Недостатки - узкий ассортимент: в основном товары для детей от 0 до 6 лет, высокий уровень цен, Не всегда удобное расположение. данные сети не обеспечивают концепции «все в одном месте» по ассортименту и ценам.

Бывшие филиалы Детского мира.

Преимуществом - удобное расположение в спальных районах возле станций метро. Недостатки - меньший ассортимент, более высокий уровень цен, низкое качество оформления торговых помещений, низкое качество обслуживания покупателей,

В регионах уровень конкуренции в основном ниже, чем в Москве. В регионах нет специализированных детских ярмарок, а качество товара представленного на обычных вещевых рынках ниже среднего.

Таким образом, конкурентные преимущества ДМЦ следующие:

Торговая марка, широко известная в России

Широкий ассортимент товаров

47-летний опыт работы с детскими товарами

Осуществление прямой закупки за рубежом уникальных ассортиментных позиций

Внедрение новых технологий торговли

Рекламная поддержка

Возможность приобрести все в одном месте, как по ассортименту, так и по ценам

Отсутствие сильных конкурентов в выбранном сегменте торговых сетей. Возможность экономии на масштабах

Сильная управленческая команда

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ РИСКА, СВЯЗАННЫЕ С ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИИ

Расширение деятельности - в связи с расширением деятельности компания может испытывать трудности с обеспечением адекватными управленческими кадрами.

В целях снижения данного риска разработана и внедрена программа поиска, обучения и профессиональной переподготовки кадров, в том числе в Учебном центре «Детский мир»

Обеспечение управляющим персоналом осуществляется в основном за счет привлечения квалифицированных специалистов и менеджеров, обладающих успешным опытом работы в розничной торговле и в смежных областях.

Выбор месторасположения торговых предприятий

Компания крайне осторожно подходит к выбору мест для открытия своих магазинов, особенно в случаях, когда планируется приобретение объекта недвижимости.

Конкуренция со стороны универсальных торговых сетей

Группа постоянно проводит мониторинг ситуации на рынке, включая анализ деятельности конкурентов. Исходя из полученных данных, вносятся коррективы в коммерческую политику, дорабатываются форматы магазинов.

Стандарты качества товаров

Все поставляемые товары принимаются к продаже только при условии оформления всех документов, подтверждающих их легальное происхождение и при наличии необходимых сертификатов качества и разрешений. В составе Распределительного центра Группы, создано подразделение, контролирующее качество поступающего товара и соответствие сопроводительных документов, упаковки и методов транспортировки требованиям российского законодательства. Также в каждом магазине сети есть группа сотрудников, отвечающий за соблюдение всех необходимых требований и норм качества реализуемых товаров.

Валютные риски

Группа постоянно наращивает объемы закупок у российских поставщиков, что позволяет в случае серьезных изменений курсов заменять поставщиков из одной валютой зоны на поставщиков из другой.

Влияние инфляции

Высокие темпы инфляции могут привести к увеличению затрат и снижению рентабельности нашей основной деятельности. Что, впрочем, является макроэкономическим фактором и одинаково повлияет на всех участников рынка.

Отмена льгот по НДС

В случает отмены льготной ставки НДС Группа будет вынуждена переложить часть налоговой нагрузки на покупателей.

Риски, связанные с изменениями требований по лицензированию основной деятельности эмитента рассматриваются эмитентом как ничтожные, ввиду отсутствия со стороны эмитента каких - либо нарушений в деятельности.

Итоги развития технологии торговли Группы по итогам 2008-2009 гг. позволяют сделать вывод о том, что Группа готова к решению данной проблемы.

2.2 Формирование хозяйственной стратегии предприятия ОАО «Детский Мир-Центр»

Приоритетным направлением деятельности компании была и остается торговля товарами детского ассортимента.

ДВИЖЕНИЕ КРЕДИТОВ (миллионов рублей)

	Остаток на 01 января 2010 года	Получено	Погашено	Остаток на 31 декабря 2009 года
Долгосрочные кредиты	50,1	151,1	109,9	91,3
Краткосрочные кредиты	35,3	142,9	178,2
Всего	85,4	294,0	288,1	91,3

ФИНАНСОВЫЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ

Показатели рентабельности

	2009 г.	2008 г.
Рентабельность собственного капитала	88%	59%
Рентабельность активов	9%	9%
Рентабельность продаж	4%	4%
Коэффициент чистой прибыльности	2,7%	2,8%

Показатели ликвидности

	2009 г.	2008 г.	Норматив
К-т абсолютной ликвидности	0,1	0,2	>= 0.2
К-т быстрой ликвидности	0,3	0,3	>= 1.0
К-т текущей ликвидности	1,2	1,2	>= 2.00

Показатели деловой активности

	2009 г.	2008 г.
Оборачиваемость запасов	113 дней	104 дня
Оборачиваемость дебиторской задолженности	22 дня	8 дней
Оборачиваемость кредиторской задолженности	99 дней	100 дней

2.3 Товарная стратегия предприятия. План экономических взаимодействий и реализации продукции и товаров

ОАО «Детский мир-Центр» осознает, что развитие общенациональной сети невозможно без применения современных торговых технологий.

«Детский мир» использует технологии, с которыми работают наиболее сильные российские и европейские розничные сети, адаптируя их к своим потребностям и к условиям рынка детских товаров.

Цели внедрения новых торговых технологий:

Логистика.

“Детский мир” сотрудничает с большим количеством поставщиков (более 750), многие из которых являются зарубежными. Для оптимального распределения товара по всем магазинам сети был создан единый распределительный центр на базе складского комплекса в Карачарове. Быстро и вовремя доставлять товары в московские магазины позволяет собственная транспортная база, способная обеспечивать гибкий график поставок (в том числе и в ночное время).

Информационные технологии.

Для повышения эффективности функционирования сети “Детский мир” были компьютеризированы процессы управления товародвижением и бухгалтерского учета. В настоящий момент на единую автоматизированную систему переводятся все магазины.

Выбор поставщиков и контроль качества. Принцип формирования ассортимента магазинов «Детский мир» - предоставить покупателю возможность купить все необходимое в одном месте. В настоящее время в магазинах сети представлено более 300 тыс. наименований товаров. Столь широкий ассортимент требует жесткой процедуры контроля качества. Еще до официального оформления отношения с поставщиком, сотрудники "Детского мира" собирают информацию о потенциальном партнере, проводят экспертную проверку подлинности сертификатов качества и других документов, анализируют отзывы потребителей о товарной марке.

Мерчендайзинг. Для оптимального размещения товара в магазинах сети используется, когда это возможно, опыт и пожелания поставщиков. Кроме того, в режиме нон-стоп отслеживаются покупательские предпочтения, на основании которых производится выкладка товаров в торговом зале.

Спецпредложения. За счет формирования комплексных предложений увеличивается продажи и повышается лояльность покупателей. Например, к началу школьного сезона предлагается набор товаров, подобранных с учетом оптимального соотношения цены и качества. Формируется группа социально-значимых товаров - товаров первой необходимости, на которые устанавливается минимальная торговая наценка.

Корпоративный стиль. Все магазины сети «Детский мир» оформляются в одном стиле. Это и униформа персонала, и зонирование торговых площадей, а также цветовое и световое оформление магазинов.

Высокий уровень сервиса. Стандарты качества обслуживания в «Детском мире» направлены на создание атмосферы праздника. Продавцы и менеджеры торговых залов проходят обучение сразу после приема на работу. Регулярно проводятся семинары и тренинги для повышения квалификации персонала.

Рекламная политика. Весь год «Детский мир» проводит крупные рекламные кампании. Регулярно устраиваются детские праздники, показы мод, конкурсы. По согласованию с поставщиком предлагаются скидки и распродажи товаров.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегических планов предприятия на примере магазина ОАО «Детский Мир-Центр» г. Владимир

3.1 Разработка вариантов стратегий достижения целей магазина ОАО «Детский Мир-Центр» г. Владимир

Разработка целей организации и построение дерева целей.

Таблица 2 - Матрица целей

Цель организации: достижение устойчивого объема реализации товаров на уровне 350 млн. руб. в год, к 01.01.2012 г.

Цель основного процесса: обеспечить реализацию необходимого количества продукции к 01.01.2012 г.

Цель вспомогательного процесса: обеспечение необходимыми материалами процесс реализации основных и сопутствующих товаров.

Цель производственно-бытового процесса: обеспечить условия процесса реализации, в соответствии с санитарными нормами, на протяжении всего проекта.

Цели элементов организации, участвующих в основном процессе.

Цели элементов организации, участвующих во вспомогательном процессе.

Цели элементов организации, участвующих в производственно-бытовом процессе.

П Е Р С О Н А Л

М А Т Е Р И А Л Ы

П Е Р С О Н А Л

М А Т Е Р И А Л Ы

Т Е Х Н И К А

О Р Г. У С Л О В И Я

Ф И Н А Н С Ы

И Н Ф О Р М А Ц И Я

Т Е Х Н И К А

О Р Г. У С Л О В И Я

Ф И Н А Н С Ы

И Н Ф О Р М А Ц И Я

П Е Р С О Н А Л

М А Т Е Р И А Л Ы

Т Е Х Н И К А

О Р Г. У С Л О В И Я

Ф И Н А Н С Ы

И Н Ф О Р М А Ц И Я

Цели элементов организации.

Цели элементов организации, участвующих в основном процессе:

Персонал: обеспечение необходимым персоналом соответствующей квалификации, в количестве, необходимом для реализации всего объёма товаров. До 01.01.2012.

Техника: обеспечение процесса реализации всей необходимой техникой.

Продукция: поддержание на текущем (высоком) уровне качество реализации всей товарной продукции.

Орг. условия: полное использование торговых площадей.

Цели элементов организации, участвующих во вспомогательном процессе:

Материалы: обеспечение необходимыми материалами процесс реализации основных и сопутствующих товаров.

Деятельность: Поиск новых поставщиков.

Техника: ремонт и техническое обслуживание оборудования и машин.

Орг. условия: покупка здания; ремонт и модернизация новых производственных площадей.

Информация: обеспечение достоверной информацией о потребностях на рынке.

Финансы: обеспечение необходимыми финансовыми средствами реализацию всего проекта.

Цели элементов организации, участвующих в производственно-бытовом процессе:

Материалы: обеспечение необходимыми материалами для поддержания производственно - бытовых условий.

Задачи элементов основного процесса по жизненным циклам.

Персонал

Отбор, подбор, набор.	Подбор персонала нужной квалификации в необходимом количестве.
Расстановка.	Организация работы всех участников трудового процесса
Стоимостная оценка (оплата туда).	Оставить оплату труда на прежнем уровне.
Мониторинг (корректировка, отслеживание, регулирование)	Усилить контроль за качеством выполняемых работ, вновь прибывших сотрудников.

Техника

Подготовка торгового процесса.	Выявить потребности в новом оборудовании.
Идентификация и экспертиза.	Выбор поставщиков оборудования.
Приобретение (покупка).	Покупка оборудования.
Транспортировка, передача.	Организация транспортировки купленного оборудования.
Модернизация, капитализация.	Замена износившихся механизмов аналогичными.
Монтаж, установка	Монтаж оборудования.
Использование, эксплуатация	Организация рационального использования нового оборудования.
Техническое обслуживание.	Выполнять техническое обслуживание и текущий ремонт машин и других механизмов.
Монтаж, установка	Корректировка работы оборудования.
Реализация (продажа, обмен)	Утилизация, либо продажа отработавшего свой срок оборудования.

Продукция

Реализация	Устойчивый объем реализации товаров на уровне 350 млн. руб. в год, к 01.01.2012 г.
Идентификация и экспертиза	Экспертиза и сертификация реализуемой продукции
Мониторинг (корректировка, отслеживание, регулирование)	Контроль качества реализуемой продукции продукции.

Орг. Условия

Использование, эксплуатация	Организовать эффективное использование всей площади предприятия.

Задачи элементов вспомогательного процесса по жизненным циклам:

Материалы

Подготовка торгового процесса	Определение количества товаров, необходимого для достижения нужного объёма готовой реализации.
Приобретение (покупка).	Покупка товаров надлежащего качества, подтверждённого сертификатами.
Идентификация и экспертиза	Проведение дополнительной экспертизы закупаемой продукции.

Деятельность

Реализация (продажа, обмен)	Налаживание каналов сбыта товаров.
Подготовка товарного процесса	Заключение договоров на поставку товаров.

Техника

Техническое обслуживание, здравоохранение	Своевременное техническое обслуживание, при необходимости ремонт оборудования.
Капитальный ремонт	Продление срока службы технических устройств.

Орг. Условия

Диагностика, классификация	Оборудование подходящего здания, площадью около 600 М2.
Приобретение (покупка).	Приобретение здания
Капитальный ремонт	Проведение ремонта здания.
Комплектование	Оборудование торговой площади всем необходимым для начала работы.

Финансы

Основной капитал, основные фонды	Перераспределение собственного капитала.
Заемный капитал, средства приравненные к собственным	Привлечение заёмных средств.

Задачи элементов производственно-бытового процесса по жизненным циклам.

Материалы

Приобретение (покупка).	Покупка чистящих и прочих дезинфицирующих средств.
Организация условий деятельности по торговому процессу	Соблюдение санитарных норм.

Орг. Условия

Комплектование	Оборудование бытовых помещений.
Организация безопасных условий труда	Создание оптимальных условий труда (температура, движение воздуха, t нагретых или охлаждённых поверхностей, шум, освещённость, вибрация, пром. пыль, химические факторы)

Разработка вариантов стратегий достижения целей

Стратегия №1

Стратегия направлена на временную остановку торгового процесса, после которой последует резкое увеличение реализации товаров.

Данная стратегия включает три этапа.

Первый этап реализации стратегии включает: Выполнение всего комплекса работ, необходимого для начала реализации проекта:

- разработка бизнес плана (сбор и обработка информации, предварительное исследование рынка, анализ, предварительный расчет эффективности); разработка технических заданий на проведение проектно-изыскательских работ, подбор потенциальных подрядчиков, исследовательских, проектных, строительно-монтажных организаций, поиск потенциальных источников и согласование условий финансирования проекта, согласование проекта с государственными организациями. создать специальную рабочую группу под руководством Генерального директора предприятия, в состав которой будут введены ведущие специалисты предприятия, представители инвестора и банковские специалисты по проектному финансированию; организовать службу маркетинга. Данный проект подразумевает получение кредита в размере 7 миллионов рублей, под 15% годовых. График погашения кредита представлен в таблице 3.

стратегический хозяйственный план предприятие

Таблица 3

Показатели, млн. руб	2008	2009	2010	2011	2012
Получен кредит	6	1
Плата за кредит		0,9	1,05	1,05	1,05
Возврат кредита					7

Как видно на графике, общая сумма кредита будет разбита на две, и получена с интервалом пол года. Выплата же напротив будет произведена единовременно.

Второй этап реализации стратегии включает работы по подготовке торгового процесса:

- переговоры и заключение контрактов; реконструкция здания. разработка проектной, конструкторской и технологической документации; проведение строительных работ; приобретение, изготовление и монтаж торгового и другого оборудования; разработка и изготовление производственной оснастки и специального инструмента; мероприятия по подготовке рынка к выходу продукции (реклама, формирование дистрибьюторской сети и т.д.). подготовка кадров

Таблица 4 - Мероприятия и затраты на них

№ эта-па	Наименование	Дата начала (покупки)	Длительность дней	Курс Руб./$	Стоимость работ	Аморт. период лет
					тыс.руб.	$
1	Организационные и другие издержки подготовительного периода.
1.2.	Исследование рынка и т.д.	01.01.09.	92	29	87	3000
2.	Приобретение (оформление) участков земли происходит при покупке зданий, стоящих на ней.
3.	Приобретение зданий и сооружений.
3.1	Торговые помещения	01.07.08	20	29	4350	150000	35
3.2	Складские помещения	01.01.09	12	29	1392	4800	40
4.	Приобретение или изготовление оборудования
4.1	Контейнеры	01.04.09	5	29	275,5	9500	14
4.2	Торговые установки	01.12.08	2	29	185	5000	8
4.3	Установка для упаковки	01.03.09	3	29	116	4000	9
4.4	Устройство станции CIP	01.01.09	10	29	58	2000	18
4.5	Приобретение торгового оборудования	01.10.08	1	29	72,5	2500	8
4.6	Приобретение торговой линии	01.02.09	18	29	464	16000	11
5.	Нематериальные активы
5.1	Обязательная сертификация реализуемой продукции	01.01.08	ежегодно	29	36,25	1250	1
Итого:	7036,25	198050

Из данной таблицы 4 видно что, для реализации проекта необходимо 7 036 250 рублей. Ещё необходимо учесть непредвиденные затраты в размере 703 625 рублей, что составляет 10% от суммы проекта.

Третий этап реализации стратегии начинается с момента, когда предприятие приступило к закупке и реализации товарной продукции. Началом торговой стадии будет считаться дата начала закупки и сбыта одного из видов продукции, даже если работы в соответствии с инвестиционным планом будут продолжаться.

Вывод проекта на полную мощность и получение прибыли. График реализации проекта приведён в таблице 5.

Таблица 5 - График реализации проекта

Наименование	Годы реализации
Этапы	2008	2009	2010
1.Закупка оборудования
2.Строительство
3.Монитаж оборудования
4.Организация службы маркетинга
5.Организация торговой деятельности
6.Организация финансовой деятельности

Подобные документы

• Проект по организации дошкольного образовательного учреждения "Автономная некоммерческая организация "Детский центр дошкольного образования"

  Место стратегического управления в системе управленческих решений. Организационная характеристика АНО УПК "Детский центр дошкольного образования". Стратегический анализ внешней и внутренней среды, формирование стратегических альтернатив организации.
  
  дипломная работа [614,6 K], добавлен 27.02.2015
  

• Стратегический план развития предприятия и методика его составления

  Сущность и функции стратегического планирования. Методика составления, структура и содержание стратегического плана. Этапы составления стратегического плана. Цели организации. Оценка и анализ внешней среды. Исследование внутренних факторов фирмы.
  
  контрольная работа [27,9 K], добавлен 08.10.2004
  

• Разработка стратегических направлений развития предприятия

  Сущность и функции стратегического планирования. Методика составления, структура и содержание стратегического плана. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Мероприятия по повышению эффективности работы станции технического обслуживания.
  
  дипломная работа [195,4 K], добавлен 19.09.2011
  

• Выбор и реализация стратегии на примере кулинарного производства СМ "Элит Центр" ТС Rainford

  Теоретические основы стратегического управления. Характеристика продукции и рынка сбыта предприятия. Анализ сильных и слабых сторон кулинарного производства СМ "Элит Центр". Разработка стратегической сегментации рынка. План стратегического менеджмента.
  
  контрольная работа [62,9 K], добавлен 05.03.2010
  

• Разработка стратегического плана фирмы

  Понятия и этапы разработки стратегического плана. Требования к разработке стратегического плана. Снабженческо-сбытовая структура предприятия. Анализ объема реализации продукции и финансовых результатов деятельности предприятия на примере ООО "Инвина-Опт".
  
  курсовая работа [618,1 K], добавлен 10.09.2013
  

• Разработка стратегического плана развития предприятия на примере ООО "Медия-Тур"

  Подходы к вопросу маркетингового планирования, его компоненты. Особенности и структура процесса стратегического управления в организации. Методология разработки стратегических планов. Анализ внешней и внутренней среды туристического предприятия.
  
  курсовая работа [638,8 K], добавлен 13.04.2015
  

• Понятие бизнес-плана в системе планов предприятия

  Система планов предприятия. Бизнес-план: сущность, цели, функции, логика составления. Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса. Инвестиционные проекты, основные показатели оценки их эффективности. Основные разделы и порядок разработки бизнес-плана.
  
  реферат [341,9 K], добавлен 12.01.2011
  

• Стратегии функционирования предприятия. Уровни разработки стратегий

  Понятие и сущность стратегического планирования, его этапы, цели и уровни разработки. Анализ базовых стратегий функционирования отечественных предприятий. Сравнительная характеристика различных методик разработки стратегического плана развития фирмы.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 10.05.2010
  

• Совершенствование стратегии развития предприятия (на примере ООО "Уют")

  Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [145,5 K], добавлен 01.03.2013
  

• Бизнес-план предприятия: состав, методика разработки

  Понятие и необходимость составления бизнес-плана. Общая концепция развития фирмы. Основные причины составления бизнес-плана. Анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации. Проблемы современного бизнес-планирования в РФ.
  
  курсовая работа [41,3 K], добавлен 05.09.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам