Основы менеджмента

интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и устранения причин, снижающих качество изделий;

проведение конструкторско-технологической отработки в процессе создания серийного образца;

активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации;

универсальность, т.е. возможность применения в различных отраслях промышленности.

Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.

Четвертый этап. В 80-е гг. начался переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества ---стандарты ИСО 9000 (1987г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

Специфика тотального управления качеством состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения по таким параметрам, как объем выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом от системы Птоломея к системе Коперника, имея в виду что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.

Если TQC -- это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQМ -- еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQМ (рис. 1.4) является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQМ базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка -- стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

Пятый этап. В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Появляются и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику таких корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. -- вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». Хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям премий по качеству -- главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством.

Сертификация и стандартизация как элементы управления качеством

Важным элементом в системах управления качеством изделий является стандартизация - нормотворческая деятельность, которая находит наиболее рациональные нормы, а затем закрепляет их в нормативных документах типа стандарта, инструкции, методики и требований к разработке продукции, т.е. это комплекс средств, устанавливающих соответствие стандартам.

Стандартизация является одним из важнейших элементов современного механизма управления качеством продукции (работ, услуг). По определению международной организации по стандартизации (ИСО), стандартизация - установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности.

Стандарт - это нормативно-технический документ по стандартизации, устанавливающий комплекс правил, норм, требований к объекту стандартизации и утвержденный компетентным органом. Стандарты представляются в виде документов, содержащих определенные требования, правила или нормы, обязательные к исполнению. Это также основные единицы измерения или физические константы (например, метр, вольт, ампер, абсолютный нуль по Кельвину и т.д.). К стандартам относятся все предметы для физического сравнения: государственные первичные эталоны единицы длинны, массы, силы и т.д.

Сертификация

Процедура сертификации основывается на условиях договора с организацией, выдающей сертификат. Основные элементы процедуры - заполнение краткой анкеты, возможно, предварительный аудит и, конечно, фактический аудит предприятия. На этом этапе проверяются, какие из установленных положений соответствуют требованиям стандарта, какие из соответствующих лиц осведомлены об этом, и какие из положений действительно соблюдаются.

За QM-сертификатом можно обращаться, как только успешно проведен внутренний аудит. Сертификаты действительны в течение трех лет, причем каждый год организация, выдавшая сертификат проводит повторный аудит QM-системы.

Повторный аудит проверяет, какие из недостатков предыдущего аудита исправлены. Полная повторная сертификация через каждые три года обусловлена тем, что необходимо постоянно актуализировать документацию системы качества.

Понятие и виды инноваций

В современных условиях возрастающей конкуренции компаниям все чаще приходится сталкиваться с понятием «инновация». Специалисты, непосредственно связанные с изобретением настоящих инноваций, отмечают, что этот термин стал «модным». Однако, как показывает практика, его истинный смысл понятен далеко не всем. Многие считают, что инновации - это прерогатива высокотехнологичных компаний, но это верно лишь отчасти. В действительности инновации возможны в любой области человеческой деятельности. Попытаемся разобраться, что же означает данное понятие в научно-деловом мире.

Понятие «инновация» как таковое было введено в научную терминологию Й. Шумпетером в 1911 году и предполагало новую комбинацию научно-технических факторов, мотивированную предпринимательским духом при пяти типичных изменениях:

1 использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;

2 внедрение продукции с новыми свойствами;

3 использование нового сырья;

4 изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;

5 появление новых рынков сбыта.



Виды инноваций

По широте воздействия

- глобальные, мировые

- национальные

- отраслевые

- локальные

По сфере деятельности

- экологические

- технико-технологические

- экономические

- организационные

- управленческие

- социальные

Этапы инновационного процесса

1.- Стадия фундаментальных разработок.

Исследования проводятся в специализированных институтах, вузах. Финансирование осуществляется в основном из госбюджета.

2.- Стадия прикладных исследований.

Они осуществляются во всех научных учреждениях и финансируются как за счет бюджета, так и за счет заказчиков.

3.- Стадия опытно-конструкторских и экспериментальных разработок.

Они проводятся как в специализированных лабораториях, так и в производственных подразделениях предприятий. Здесь добавляются ещё такие источники финансирования как собственные средства организаций. Дальше идет коммерциализация новации:

4.- Стадия инвестирования.

После получения обнадеживающих результатов необходимы инвестиции (стартовый капитал и покрытие текущих издержек) для производства нового продукта. Финансирование здесь представляет собой эмиссию акций или долгосрочных долговых ценных бумаг, привлечение рискованных банковских кредитов или частичная продажа прав на получение прибыли в будущем.

5.- Стадия максимизации прибыли от инновации.

Происходит возврат первоначальных инвестиций и проводятся инвестиции в производство для его расширения, а также в НИОКР для диверсификации полученных научных результатов.

6.- Стадия замедления роста.

Обычно вызвана появлением аналогичных продуктов деятельности сторонних организаций.

Понятие инновационный проект употребляется как деятельность, мероприятия, предполагающее осуществление комплекса действий, обеспечивающих достижение определенных целей. Осуществляется экспертиза инновационных проектов.

Организационные формы инновационной деятельности

Организационные формы инновационной деятельности и их распространенность во многом зависят от отраслевых и региональных особенностей.

В практике инновационной деятельности организационные формы в основном себя оправдали. Но изменившиеся условия производства, усложнение общественных потребностей и необходимость повышения конкурентоспособности новшеств требуют поиска новых форм инновационной деятельности.

Данная тема актуальна для изучения, так как в условиях экономической реформы, направленной на обеспечение стабилизации и перехода к экономическому росту, необходима разработка мероприятий для сохранения научно-технического потенциала, его развития и поддержки.

Инновационный процесс охватывает многих участников и заинтересованных организаций. Он может осуществляться в местных, региональных, государственных (федеральных) и межгосударственных границах. Все участники имеют свои цели и учреждают свои структуры для их достижения. Прежде всего, следует рассмотреть многообразие внутрифирменных организационных форм - от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных инновационных подразделений.

Организации в развитых корпорационных структурах формируются на двух уровнях: уровне простой организации, не включающей в свою структуру другие организации (условно называемым фирменным уровнем) и уровне корпорации (объединения, финансово-промышленной группы), включающего другие организации, которые управляются специальной холдинговой компанией.

Все это приводит к созданию различных инновационных организационных форм. У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выращивая их руководителей в специальных “инкубаторных программах”. Такие организации имеют организационную форму “фирмы-инкубатора”. Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме “франчайзинга” или “лизинга”.

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров. В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде “венчурных фондов” и инновационные формы создателей новаций - рисковых инновационных фирм.

Понятие и принципы планирования в деятельности предприятия

При планировании деятельности предприятия необходимо руководствоваться следующими принципами.

1. Принцип: единство научно-технических, социальных и экономических задач развития предприятия.

Характеристика: этот принцип находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности предприятия, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений.

2. Принцип: научная обоснованность и оптимальность решений.

Характеристика: обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных.

3. Принцип: доминирование стратегических аспектов в планировании.

Характеристика: ориентация на отдаленные результаты требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов оперативного планирования.

4. Принцип: комплексность планирования.

Характеристика: означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов.

5. Принцип: ресурсная сбалансированность планов.

Характеристика: реализуется составлением во всех сферах и на всех уровнях предприятия материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов.

6. Принцип: гибкость и эластичность планирования.

Характеристика: означает требование динамичной реакции планов на отклонение в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы.

7. Принцип: непрерывность планирования.

Характеристика: реализация принципа находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в которой благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием.

Содержательно в непрерывном процессе планирования выделяется четыре стадии: разработка, детализация (уточнение), корректировка (внесение изменений) и продление планов.

Бюджетный и нормативный методы планирования

Бюджетное планирование осуществляется в несколько этапов: составление проектов бюджетов финансовыми органами разных уровней; рассмотрение проектов бюджетов в исполнительных органах власти; рассмотрение проектов бюджетов и утверждение бюджетов в законодательных и представительных органах государственной власти разных уровней и в органах местного самоуправления; поквартальное распределение финансовыми органами государственных, региональных и муниципальных уровней доходов и расходов, а также составление сводных бюджетных росписей.

Бюджетное прогнозирование (от англ. budgetary forecasting) - это обоснованное, опирающееся на реальные расчеты предположение о направлениях развития бюджета, возможных состояниях его доходов и расходов в будущем, путях и сроках достижения этих состояний. Это неотъемлемая часть бюджетного процесса, база бюджетного планирования. Прогноз строится на тщательном изучении информации о состоянии бюджета на данный момент; определении в соответствии с выявленными закономерностями разных вариантов достижения предполагаемых бюджетных показателей; нахождении в результате анализа наилучшего варианта развития бюджетных отношений.

Прогнозирование бюджета ориентирует на поиск оптимального решения задач, на выбор наилучшего из возможных вариантов. В процессе бюджетного прогнозирования рассматриваются различные варианты бюджетной политики государства, разные концепции развития бюджета с учетом множества экономических и социальных задач, объективных и субъективных факторов, действующих на государственном, региональном и местном уровнях. При этом непрерывность прогнозирования бюджета обусловливает систематическое уточнение бюджетных показателей по мере формирования новых данных.

К числу наиболее распространенных методов бюджетного планирования и прогнозирования относят:

- Индексный метод (от достигнутого);

- Нормативный метод;

- Балансовый метод;

- Бюджетирования ориентированного на результат;

- Программно - целевой метод;

- Метод экспертного прогнозирования;

- Метод экстраполяции;

- Метод моделирования;

- Метод экономического анализа.

При применении нормативного метода планирования фонда заработной платы сумма выдач исчисляется следующим образом. Отдельно определяется сумма выдач на фактический выпуск продукции промышленно-производственному персона--у -- в пределах плана по полному нормативу затрат заработай платы на рубль продукции. Эта сумма увеличивается, сходя из следующего расчета: на продукцию, произведенную верх плана, применяется норматив заработной платы на рубль продукции, скорректированный с учетом коэффициента пересчета планового фонда заработной платы, установленного ля соответствующей отрасли промышленности.

Учреждения банка различают абсолютный и относительный перерасходы фонда заработной платы. Абсолютным перерасходом называется та часть начисленной заработной платы, которая превышает ее плановый фонд. Если начисленная заработная плата меньше планового фонда, то разница между ними составит абсолютную экономию. Однако эти абсолютные данные не всегда могут свидетельствовать о действительных результатах расходования фондов заработной платы. Абсолютное превышение фонда может быть вызвано перевыполнением плана по объему производства, а следовательно, плановое соотношение между производительностью труда и средней заработной платой будет выполнено и фактически перерасхода не возникает. И наоборот, несмотря на абсолютную экономию, темп средней заработной платы опередит темп роста производительности труда, и экономии по существу нет. Поэтому для объективной оценки результатов банк пользуется показателем относительной экономии или перерасхода планового фонда заработной платы, скорректированным в меру выполнения объемного показателя.

Графические и математические методы планирования

Графические методы в управлении производством, совокупность способов условного (графического) изображения какого-либо организационного или управленческого явления на производстве. Впервые применены американскими инженерами ф. У. Тейлором и Г. Л. Гантом в начале 20 в. в качестве одного из методов организации руководства производством. В СССР Графические методы в управлении производством начали применять в 20-х гг.

С помощью Графические методы решаются задачи моделирования процессов управления, выявляются и рационализируются взаимосвязи между различными факторами, определяются расчётные показатели и нормативы, выполняются контроль и учёт, группировка и классификация хозяйственных операций, информация представляется в наглядном виде.

В управлении производством используются графики иллюстративно-информационные, оперативные, аналитические и расчётные. Иллюстративно-информационные содержат строго подобранные и предварительно проанализированные данные, отражающие фактическое состояние управляемых процессов; оперативные графики служат для быстрого принятия решений и содержат для этого всю сумму информации на определенный момент; аналитические графики содержат сведения, полученные после логической и математической обработки данных; расчётные графики (например, номограммы) несут информацию, позволяющую получать функцию, зависящую от большого числа переменных.

В Графические методы различаются объекты графирования (например, динамика брака) и форма передачи идеи (диаграмма точечная, столбиковая, ломаная кривая и др.). По этим признакам графики, применяемые в управлении производством, можно разделить на следующие группы.

Графики, отражающие состав объекта и взаимосвязи его частей. К ним относятся классификационные и структурные схемы, табличные оргасхемы, схемы потоков информации и схемы рабочих процессов. Эта группа графиков используется для анализа различных показателей производства: затрат рабочего времени, производств, брака по причинам и виновникам, документооборота и др.

2) Графики изменения управляемого процесса во времени и пространстве. Эта группа включает гармонограммы, учётно-контрольные и плановые графики, планы объектов на местности, планировки оборудования и рабочих мест, циклограммы. Основное назначение графиков этой группы - оперативно-календарное планирование, учёт и организация движения производства.

3) Графики функциональных зависимостей между отдельными параметрами (графики сравнения структур и параметров. Такого рода графики используются, в основном, для разработки нормативов, в статистическом учёте и анализе хода производства в планируемом периоде (квартал, полугодие, год).

4) Расчётные графики (номограммы и шкалограммы) служат для упрощения расчётов трудовых, материальных и календарно-плановых нормативов, а также различных математических расчётов: перевода абсолютных величин в проценты, расчёта размера партий и т.п.

5) Смешанные графики - балансовые и сетевые графики используют для анализа хода производства одновременно по нескольким параметрам, для контроля «узких» мест и оптимизации планирования.

По форме передачи идеи графики могут иметь разнообразный вид: точечные, столбиковые, прямые, ломаные и кривые линии, круговые диаграммы и др. Графики, применяемые в управлении производством, отличаются усложнённой и комбинированной формой.

Математические методы в экономике -- научное направление в экономике, посвящённое исследованию экономических систем и процессов с помощью математических моделей. Включают в себя:

Математическую экономику;

Эконометрику;

Исследование операций;

Математические методы являются важнейшим инструментом анализа экономических явлений и процессов, построения теоретических моделей, позволяющих отобразить существующие связи в экономической жизни, прогнозировать поведение экономических субъектов и экономическую динамику. Математическое моделирование становится языком современной экономической теории, одинаково понятным для учёных всех стран мира.

Одним из самых перспективным направлений в математических методах в экономике на данный момент является экономико-математическое моделирование с использованием комплексных переменных (статья "Экономико-математическое моделирование с использованием комплексных переменных"), направление разрабатываемое в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов.

Оперативное управление. Тактическое планирование

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.

Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое планирование - это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине -- общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам:

Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании -- краткосрочностью.

Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом -- многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий.

Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.



Оперативное планирование

Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.

Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

выявление проблемы;

определение возможных действий;

предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

анализ возможных последствий;

окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

Бизнес-планирование как специфическая форма планирования организации

Планирование - это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений. Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями рынка и возможностями получить ресурсы; определить конкретные ее виды, рынки; оценить финансовое положение; предусмотреть трудности и подводные камни.

По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфическими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые могут получить, приняв участие в его реализации.

Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах.

Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии их собственных интересов.

Для банков, страховых компаний и инвесторов это - финансовая устойчивость организации; для сбытовых фирм - качество, новизна, стоимость продукции; для поставщиков - объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов - социальные моменты.

Структура бизнес-плана является свободной, но тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется.

Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с документом.

Во введении раскрывается роль избранного организацией вида деятельности в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении; рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений; приводятся гарантии их сохранности.

В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация:

- о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях;

- о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах;

- об имидже - традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественности. Благоприятный имидж много значит для решения вопроса о доверии к фирме со стороны потенциальных партнеров;

- о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрения новых методов руководства; формах взаимоотношений с профсоюзной организацией;

- о будущей производственной деятельности и ее необходимых условиях: планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля процессов и качества продукции;

- о продукте или услуге, их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках; наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками; о возможностях использования отходов;

- о стратегии маркетинга. Обычно этот раздел начинается с характеристики рынков сбыта для планируемой к производству продукции;

- о конкурентоспособности продукции, путях борьбы с основными потенциальными и реальными конкурентами, завоевания рыночной ниши. В разделе приводятся сведения о конкурентах, их доле на рынке; перечисляются основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность, экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и пр. На основе всестороннего анализа этих моментов определяются параметры, по которым можно превзойти соперников;

- о плане маркетинга, включающем описание маркетинговой ситуации (величины рынка, главные виды присутствующей на нем продукции, основные конкуренты, каналы распределения); перечень задач; программу действий по их реализации; способы контроля над ними; необходимые затраты;

- об основных направлениях внешнеэкономической деятельности. Здесь, в частности, рассматривается порядок регистрации фирмы как ее участницы, сроки открытия валютного счета; особенности расчетов с зарубежными партнерами, предположительные объекты экспорта и импорта; возможные контрагенты;

- о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной.

- о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества, стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неудачами. В разделе дается примерная оценка рисков и перечисляются основные мероприятия, направленные на их снижение (профилактика оборудования, меры противопожарной безопасности, оснащение сигнализацией;

- о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности. Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль), требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т.п.;

Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, который концентрированно представляет в денежном выражении все предыдущие разделы. В рамках финансового плана с учетом прогноза объемов реализации составляется ряд важнейших документов: план доходов и расходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств от вышестоящих организаций или заказчиков для осуществления целевых программ, план движения денежных средств на счетах в банке и в кассе, план прибылей и убытков,

Помимо основных разделов, бизнес-план может содержать приложения в виде наглядных различных материалов - графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчающих восприятие материала, а также график основных мероприятий с указанием ответственных лиц.

По сравнению со стратегическим планом бизнес-план характеризуется следующими особенностями:

- включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса;

- имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется;

- обладает высокой функциональной направленностью.

Стратегическое управление. Целевые комплексные программы

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Для осуществления основных стратегий, увязки планов различного функционального назначения, решения новых, перспективных, масштабных проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы. Они представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, подчас рискованных, централизованно обеспечиваемых ресурсами.

Целевые программы классифицируются по двум основным признакам -- функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т.п. ) и срокам реализации (среднесрочные от года до пяти лет; долгосрочные -- свыше пяти лет).

Обычно с помощью таких программ решаются стратегические проблемы, которые нельзя отдавать на откуп естественному ходу вещей, например компьютеризация, ликвидация тяжелого ручного труда, экологическое оздоровление и пр.

Управление программой предполагает создание на высшем уровне организации специального подразделения по планированию, координации и контролю за ее исполнением, разработке бюджета, выделению ресурсов.

В зависимости от масштабов и сложности программа может включать в себя несколько подпрограмм (проектов) -- комплексов работ, обеспечивающих реализацию промежуточных целей и задач. Проекты выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями в течение 2--3 лет.

Разработка целевой программы начинается с постановки проблемы; затем строится дерево целей; формулируются критерии их достижения; создается прогнозный сценарий; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления программой.

Программа содержит описание проблем и причин их появления, уже предпринятых шагов постановки цели и подцелей, совокупность конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям. К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления.

Каждое мероприятие и его ожидаемые результаты описываются с помощью системы количественных и качественных показателей: величины необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов, уровня предполагаемой прибыли, снижения текущих затрат и пр. В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, различные математические и статистические модели.

Суммирование всех видов затрат, имеющих отношение к программе независимо от источников их финансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимость соответствующих подпрограмм, проектов, заданий. Она рассчитывается как в неизменных ценах, так и с учетом возможной инфляции -- в базисных.

Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение, Источники финансовых ресурсов могут быть как собственными (прибыль, накопленная амортизация и пр.), так и заемными (кредиты, выпуск облигаций). Их необходимая величина определяется общими затратами на программу за вы четом ожидаемых компенсирующих доходов, получаемых в ходе ее реализации.

В качестве научно-технического обеспечения рассматриваются результаты собственных научных исследований и опытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии, ноу-хау.

Материально-техническое обеспечение программы составляют как собственные так и привлекаемые со стороны, например, на основе лизинга, ресурсы.

Обеспечение программы трудовыми ресурсами исходит из потребности в кадрах необходимой квалификации для реализации всех предусмотренных мероприятий с учетом их этапов и сроков. Их источниками является набор новых работников, внутреннее перераспределение, переобучение и повышение квалификации кадров.

Размещено на Allbest.ru