Основы менеджмента

масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.



Этапы реализации управленческого решения. Условия его эффективности

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

является ли альтернатива допустимой;

является ли альтернатива удовлетворительной,

является ли альтернатива оптимальной;

какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Понятие и элементы стратегии управления. Стадии и модели стратегий в организации

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Существует четыре основных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Классификация управленческих решений

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.



Классификация управленческих решений

1. По степени влияния на будущее организации:

стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам:

глобальные - охватывают всю организацию в целом;

локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации:

долгосрочные (более пяти лет);

среднесрочные (от одного года до пяти лет);

краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

5. По обязательности выполнения:

директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному назначению:

регулирующие - определяют метод выполнения действий;

координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

контролирующие - направлены на оценку результатов.

7. По широте охвата:

общие - распространяются на всю компанию в целом;

специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.

10. По способам принятия:

интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Методы стратегического анализа на основе матриц

Для оценки стратегической позиции предприятия используются несколько методик.

SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths , weaknesses , opportunities , threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности. На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёхклеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными. Полученные данные позволяют сформировать стратегию предприятия, которая закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа.

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). Схожий подход. Результаты аналитической работы представляются таким же образом. Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы. В их отношении вырабатываются соответствующие стратегии. Наработаны типовые рекомендации, суть которых сводится к поддержке перспективных, ликвидации безнадёжных направлений деятельности.

Матрица Мак-Кинси является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса. В исходных данных используются экспертные оценки прогнозные показатели. Подробно метод рассмотрен в (12).

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Им предложено представить совокупность выполняемых предприятием функций в виде цепочек процессов создания стоимости. В начале и конце цепочек деятельность предприятия интегрируется (согласуется) с деятельностью партнёров по бизнесу.

Конкурентный анализ проводится на "поле сил", действующих на предприятие. Автор выделил пять основных, среди которых: влияние покупателей, влияние поставщиков; возможность появления новых конкурентов, существование товаров-заменителей, действия конкурентов внутри отрасли. Исследуются факторы, обусловливающие эти силы, оценивается их соотношение. По материалам анализа вырабатывается оптимальная стратегия. Конкретных рекомендаций методика не даёт и ограничивается качественным анализом.

Понятие, функции и виды риска

Риск -- возможная опасность какого-либо неблагоприятного исхода, сочетание вероятности и последствий наступления неблагоприятного события; характеристика ситуации, имеющей неопределённость исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий. Риск в узком смысле -- количественная оценка опасностей, определяется как частота одного события при наступлении другого.



Виды риска

Индивидуальный риск -- риск характеризующийся опасностью для отдельного индивидуума.

Коллективный риск (групповой, социальный) -- это риск проявления опасности того или иного вида для коллектива, группы людей, для определенной социальной или профессиональной группы людей.

Приемлемый (допустимый) риск -- это такая минимальная величина риска, которая достижима по техническим, экономическим и технологическим возможностям. Таким образом, приемлемый риск представляет собой некоторый компромисс между уровнем безопасности и возможностями его достижения. Величина этого риска зависит от вида отрасли производства, профессии, вида негативного фактора, которым он определяется. В настоящее время принято считать, что для действия техногенных опасностей в целом индивидуальный риск считается приемлемым, если его величина не превышает 10?6.

Профессиональный риск -- это риск, связанный с профессиональной деятельностью человека.

Функции риска

Известно, что риску присущи стимулирующая и защитная функции. Стимулирующая функция имеет конструктивный (создание защищающих инструментов и устройств) и деструктивный (авантюризм, волюнтаризм)аспекты. Защитная функция тоже имеет два аспекта: историко-генетический (поиск средств защиты) и социально-правовой (необходимость законодательного закрепления понятия «правомерность риска»). Глущенко В. В. предложено выделять ещё две функции риска: компенсирующую (возможность дополнительной прибыли) и социально-экономическую (селективную-выделения эффективных собственников).

4 основные функции:

Защитная - проявляется в том, что для хозяйствующего субъекта риск это нормальное состояние, поэтому должно вырабатываться рациональное отношение к неудачам;

Аналитическая - наличие риска предполагает необходимость выбора одного из возможных вариантов правильного решения;

Инновационная - проявляются в стимулировании поиска нетрадиционных решений проблем;

Регулятивная - имеет противоречивый характер и выступает в двух формах: конструктивной и деструктивной.

Подходы к управлению риском. Страхование рисков

Прежде всего, необходимо разработать стратегию управления риском. Как можно управлять риском, не зная, чего мы хотим этим управлением добиться? Общеизвестный принцип no free lunch (бесплатного обеда не бывает) как нельзя лучше иллюстрирует это: чем больше доход, тем больше риск, связанный с получением этого дохода. Необходимо четко сформулировать "аппетит на риск" и строить политику управления риском на основании этого.

После определения стратегии управления риском необходимо выявить присущие данной организации риски и разработать подходы для их количественной оценки: какие методы должны использоваться, на каких данных будут основываться расчеты и т. д. Многие риск - менеджеры считают приоритетным именно этот шаг, хотя без всей описываемой цепочки самые современные методы оценки рисков будут бесполезны.

Огромное значение имеет выбор программного обеспечения для расчетов. Для некоторых вычислений вполне достаточно стандартных пакетов, таких как Excel. Для более сложных задач необходимы специализированные пакеты по оценке рисков. Особое внимание необходимо уделить интегрированию систем и данных, необходимых для вычислений.

Следующий шаг - собственно разработка процедур по управлению риском. Управление рисками, которое часто принимают за "основную науку", - это всего лишь один из этапов описываемого процесса, пусть даже один из наиболее важных. В мире существует множество методов по управлению рисками, наиболее распространенный из которых - хеджирование - мало применим к России ввиду почти полного отсутствия производных финансовых инструментов. Российские компании и банки используют множество своих методов для управления рисками: это и работа по предоплате, и особые условия в договорах, и многое, многое другое. Вот один из характерных примеров управления рисками по - российски: один из крупных трубных заводов, прогнозируя рост цен на металл, взял кредит в банке и закупил металл впрок, вычислив, что проценты по кредиту ниже, чем предполагаемый рост цен на металл.

Необходимо разработать процедуры внутреннего контроля для каждого типа риска. Это включает в себя как оценку эффективности управления риском, так и контроль соблюдения процедур на различных этапах, например проверку соблюдения установленных лимитов или мониторинг чувствительности к риску.

Теперь можно разработать отчетные формы для данного типа риска: кому, что и когда предоставляется. Необходимо также понимать, кем и какие управленческие решения должны быть приняты на основе полученной информации.

И наконец, нужно определить, кто в организации занимается данным риском: кто оценивает риск, кто готовит отчетность, кто устанавливает лимиты, кто их контролирует и т. д. Здесь основную роль играет четкое разграничение ответственности, а также разделение обязанностей. Например, сотрудники, рассчитывающие лимиты, не должны подчиняться тому же руководителю организации, что и сотрудники, заключающие сделки, ведь вознаграждение этого руководителя зависит от дохода, полученного по сделкам, а лимиты ограничивают операции и, следовательно, величину дохода.

Внедрение этого процесса представляет собой сложную задачу, но от ее решения во многом зависит качество всей системы управления организацией, ведь получение любого дохода связано с теми или иными рисками. Пройдя этот путь, организация может обеспечить себе условия для построения эффективной системы управления.

Страхование рисков, основной прием снижения риска. Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами. Правда, трудно использовать механизм страхования при освоении новой продукции или новых технологий, так как страховые компании не располагают в таких случаях достаточными данными для проведения расчетов.

В большинстве случаев страхование рисков подразумевает страхование:

строительно-монтажных, пусконаладочных рисков и гарантийных обязательств;

имущества;

оборудования от поломок;

гражданской ответственности;

жизни и здоровья ведущих сотрудников.

Российские страховые компании традиционно осуществляют страхование по всем перечисленным видам. Принципиально новыми подходами к страхованию предпринимательского риска для российского рынка стали: страхование от перерывов в производстве; страхование от рисков неисполнения договорных обязательств.



Основные понятия производственного менеджмента

Производство -- это создание товаров и услуг.

Производственный менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары и услуги).

Процесс производственного менеджмента представляется как совокупность последовательных действий аппарата управления по определению целей для производственных подразделений и их фактического состояния на основе обработки соответствующей информации, формирование и доведение экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

Сущность производственного менеджмента выражается в его функциях (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). При этом используются организационные, административные, экономические и социально-психологические методы, которые реализуются в соответствии с определенными принципами, основными из которых являются: научность, целенаправленность, последовательность, оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой системы с ее саморегулированием, учет личных особенностей работников и общественной психологии, обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности всех участников управления в достижении целей производства, всемерное обеспечение состязательности управленческих работников.

Основная цель дисциплины "Производственный менеджмент" - дать основополагающее представление о принципах эффективного функционирования системы управления современным производством, а также освоение технологии управления предприятием.

Объектом производственного менеджмента является производство и производственные системы.

Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного - изделия, продукта, материала, услуги. Причем важнейшим элементом производственного процесса является технологический процесс, который определяет производственную и организационную структуру предприятия, квалификационный состав работников и многое другое.

Производственные системы состоят из трудящихся, орудий и предметов труда а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании продукции или услуг. Элементами производственной системы являются работники и материальные объекты -технологические процессы, сырье, материалы и инструмент, технологическая оснастка, оборудование и т. д.

Структура производственной системы - это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, т. е. способность сохранения основных свойств системы при различных внешних и внутренних изменениях.

Таким образом, производственная система предполагает наличие внешней и внутренней среды, а также обратной связи между ними. К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятия, относятся макро - (международная, политическая, экономическая, социально-демографическая, правовая, экологическая, культурная сферы) и микросреда (конкуренты, потребители, поставщики, законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности), инфрастуктура региона (банки, страховые и другие финансовые учреждения, промышленность, здравоохранение, наука и образование, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь, и др.). К компонентам внутренней среды предприятия можно отнести целевую подсистему (качество выпускаемых изделий, ресурсосбережение, сбыт товара, охрана труда и окружающей среды); обеспечивающую подсистему (ресурсное, информационное, правовое и методическое обеспечение); управляемую подсистему (НИОКР, планирование, организационно-техническая подготовка производства); управляющую подсистему (разработка управленческого решения, оперативное управление реализацией решений, управление персоналом).

Задачами ПМ являются:

1) постоянное внедрение (освоение) в производство новых более совершенных изделий;

2) систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции;

3) повышение качеств, потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию;

4) снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном освоении новых изделий, расширение номенклатуры выпускаемой продукции и изменение ее ассортимента.

Активные и пассивные элементы технико-производственной базы предприятия

Технико-производственная база предприятия представляет собой совокупность элементов производства, с помощью которых человек непосредственно или опосредовано воздействует на предмет труда -- сырье, материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты с целью создания конечного продукта. Она состоит, с одной стороны, из активных элементов -- прежде всего технологического оборудования, а с другой стороны из пассивных -- зданий, сооружений, объектов коммуникации -- трубопроводов, эстакад, подъездных путей.

Рассмотрим классификацию активных элементов технико-производственной базы. Во-первых, это -- энергетическое и силовое оборудование, с помощью которого осуществляются такие процессы как трансформация одного вида энергии в другой (котлы, реакторы); преобразование ее в пригодную для непосредственного использования (генераторы, двигатели внутреннего сгорания); наконец, практическое применение в производстве (электродвигатели, нагреватели).

Во-вторых, рабочее оборудование, предназначенное для непосредственной обработки сырья и материалов: механической, химическое, термической. Здесь можно выделить оборудование общепроизводственного назначения -- насосно-компрессорное, кузнечно-прессовое, металлорежущее, применяемое практически во всех отраслях, и специализированное, предназначенное лишь для работы в отдельных, например, ткацкие станки, доильные установки, зерноуборочные комбайны.

В-третьих, измерительные и регулирующие приборы и устройства и лабораторная техника.

В-четвертых, вычислительная техника. Сегодня на смену большим цифровым вычислительным машинам (ЭВМ), занимавшим огромные помещения и требовавшим для своего обслуживания многочисленного штата специалистов, пришли персональные компьютеры, не уступающие предыдущим в технических возможностях, но практически не требующие места.

В-пятых, принято выделять прочие виды оборудования, среди которых основное место занимает природоохранное -- различного рода очистные сооружения, фильтры и т.п.

Помимо оборудования, к активным элементам технико-производственной базы можно отнести подъемно-транспортные средства и инструменты всех видов.

Принятие управленческих решений, в том числе и общего характера, невозможно без знания того, в каком состоянии находятся и как используются отдельные элементы технико-производственной базы и прежде всего оборудование.

В соответствии с этой задачей оборудование, состоящее в списках предприятия, делится на установленное и не установленное. К установленному оборудованию относится сданное в эксплуатацию, не зависимо от того, действует оно в настоящий момент, бездействует или находится в капитальном ремонте, а также ожидающее применения в плановом периоде. Другая часть оборудования относится к категории не установленного, включающего хранящееся на складе, резервное и излишнее, ожидающее за ненадобностью реализации на сторону.

По своему техническому состоянию оборудование подразделяется на новое, не бывшее в эксплуатации, и эксплуатирующееся, в том числе: исправное, или требующее текущего ремонта; требующее среднего или капитального ремонта; негодное к эксплуатации и подлежащее списанию.

Технико-производственная база предприятия находится в постоянном движении. С одной стороны, она разрушается в результате функционирования и воздействия стихийных сил природы, а с другой стороны, восстанавливается и обновляется в соответствии с требованиями времени. Это происходит в процессе проведения ремонта и модернизации оборудования, расширения реконструкции производства.

Под ремонтом понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание оборудования в исправности и работоспособности. Выделяют два вида ремонта -- текущий и капитальный, каждый из которых, в свою очередь, может различаться по степени сложности.

Особенность текущего ремонта состоит в том, что он осуществляется в процессе эксплуатации оборудования без его остановки и заключается в его регулировании, замене или восстановлении отдельных деталей, в результате чего достигается прежняя, или необходимая производительность, точность работы и т.п.

Капитальный ремонт требует уже остановки производства, поскольку связан с восстановлением или заменой не только второстепенных, но и основных деталей, а также полной регулировкой всех систем. Капитальные ремонты целесообразны далеко не всегда -- сегодня часто выгоднее заменить старое оборудование новым, чем его ремонтировать. Но там, где они имеют место, они чередуются с двумя-тремя текущими ремонтами, в результате чего образуются ремонтные циклы. Последние охватывают период между двумя капитальными ремонтами, заполненный ремонтами текущими.

В отличие от ремонта модернизация предполагает внесение в конструкцию действующего оборудования изменений с целью устранения не только физического, но и морального износа, возникшего в результате появления новых более совершенных образцов техники. Это позволяет довести качество действующего оборудования до уровня современных требований.

Расширение технико-производственной базы производится с целью «расшивки» и устранения «узких» мест в производственном процессе. Обычно оно сводится к установке нескольких дополнительных единиц оборудования, механизации отдельных видов работ и т.п. , что позволяет, например, обрабатываемым объектам более равномерно двигаться в рамках производственного цикла.

Наконец, более сложным, комплексным и масштабным способом развития технико-производственной базы предприятия является реконструкция и техническое перевооружение производства. Здесь происходит замена целых систем оборудования новыми более современными образцами с внесением изменений в технологию и организацию производства.

По масштабам различают малую реконструкцию, когда доля заменяемого оборудования в стоимостном исчислении не превышает 20% списочного; среднюю реконструкцию -- если она колеблется в пределах 20--40%; полную, при которой обновляется более 40% элементов технико-производственной базы (обычно все активные и до половины пассивных). На практике это означает, что от прежнего предприятия остаются лишь коробки зданий и сооружений.

Реконструкция решает такие крупные проблемы как повышение технического уровня и расширение масштабов существующего производства; обновление ассортимента выпускаемой продукции; изменение профиля предприятия; улучшение экологической обстановки и условий труда. Поскольку она связана со значительными материальными затратами, то осуществляется только в том случае, когда другие возможности развития предприятия исчерпаны.

Организация и управление производственным процессом на предприятии

Задача предприятия состоит в том, чтобы воспринять "на входе" факторы производства (затраты), переработать их и "на выходе" выдать продукцию (результат). Такого рода трансформационный процесс обозначается как "производство". Его цель - в конечном итоге улучшить уже имеющееся, чтобы увеличить таким образом запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.

Производственный (трансформационный) процесс состоит в том, чтобы преобразовать затраты ("вход") в результат ("выход"); при этом необходимо соблюдение ряда правил игры.

Основная структура производственного трансформационного процесса

Между затратами на "входе"(Input) и результатом на "выходе"(Output), а также параллельно этому на предприятии происходят многочисленные действия ("решаются задачи"), которые только в их единстве полностью описывают производственный трансформационный процесс. Рассмотрим здесь лишь коротко охарактеризованные частные задачи производственного трансформационного процесса.

Производственный трансформационный процесс состоит из частных задач обеспечения (снабжения), складирования (хранения), изготовления продукции, сбыта, финансирования, обучения персонала и внедрения новых технологий, а также управления.

К задаче снабжения предприятия относятся покупка или аренда (лизинг) средств производства, покупка сырья (для предприятий с материально-вещественной продукцией), прием на работу сотрудников.

К задаче складирования (хранения) относятся все производственные работы, которые возникают перед собственно процессом производства (изготовления) продукции в связи со складированием средств производства, сырья и материалов, а после него - со складированием и хранением готовой продукции.

В задаче изготовления продукции речь идет о производственных работах в рамках производственного процесса. На предприятиях, изготавливающих материально-вещественную продукцию, они в значительной степени определяются технологической составляющей. В частности, необходимо определить когда, какая продукция, в каком месте, с использованием каких производственных факторов должна быть изготовлена ("производственное планирование").

Частные задачи производственного трансформационного процесса

Задача сбыта продукции связана с исследованием рынка сбыта, воздействия на него (например, путем рекламы), а также с продажей или сдачей в аренду продукции предприятия.

Задача финансирования находится между сбытом и снабжением: путем продажи продукции, или результата производственного процесса (Output) зарабатывают деньги, а при снабжении (или обеспечении производства - Input) деньги тратят. Однако часто отток и приток денег не одинаковы (не покрывают друг друга). Так, крупные инвестиции могут не компенсироваться выручкой от продаж. Поэтому временный недостаток средств для уплаты по просроченным ссудам и излишек денежных средств, затраченных на предоставление кредитов (лизинга, аренды), относятся к типичным задачам финансирования. Сюда же в рамках "финансового менеджмента" относят получение дохода (прибыли), как и вложение капиталов в другие предприятия через рынок капиталов.

Обучение персонала и внедрение новых технологий должны дать возможность сотрудникам постоянно повышать квалификацию, и они благодаря этому были бы в состоянии внедрять и развивать новейшие технологии во всех сферах предприятия и особенно в области новой продукции и производственных технологий.

Задача управления (руководства) включает работы, которые охватывают подготовку и принятие руководящих решений с целью руководства и управления всеми другими производственными работами на предприятии. В связи с этим особое значение приобретает бухгалтерский учет на предприятии (включая годовой баланс, анализ издержек, производственную статистику, финансирование). Бухгалтерский учет должен полностью включать и оценивать все текущие документы, которые характеризуют производственный процесс.

Частные задачи производственного трансформационного процесса ("Input" - "Output") и их связь с процессом создания стоимости могут рассматриваться как "стоимостная цепочка", которая связывает между собой звенья (поставщики и потребители), расположенные до и после непосредственно процесса изготовления продукции (производственного процесса).

Включая вышесказанное - производственный процесс есть процесс воспроизводства материальных благ и производственных отношений.

Как процесс воспроизводства материальных благ производственный процесс является совокупностью процессов труда и естественных процессов, необходимых для изготовления определенного вида продукции.

Основными элементами, определяющими процесс труда, а следовательно, и производственный процесс, являются целесообразная деятельность (или сам труд), предметы труда и средства труда.

Целесообразная деятельность (или сам труд) осуществляется человеком, который затрачивает нервно-мышечную энергию для выполнения различных механических движений, наблюдения и контроля за воздействием орудий труда на предметы труда.

Предметы труда определяются той продукцией, которая выпускается предприятием. Основной продукцией машиностроительных заводов являются различного рода изделия. Согласно ГОСТ 2.101-68* изделием называется любой предмет или набор предметов труда, подлежащих изготовлению на предприятии. В зависимости от назначения различают изделия основного производства и изделия вспомогательного производства.

К изделиям основного производства относятся изделия, предназначенные для товарной продукции. К изделиям вспомогательного производства следует относить изделия, предназначенные только для собственных нужд предприятия, изготовляющего их (например, инструмент собственного производства). Изделия, предназначенные для реализации, но одновременно используемые и для собственных нужд предприятия, следует относить к изделиям вспомогательного производства в той части, в которой они используются для собственных нужд.

Различают следующие виды изделий: детали, сборочные единицы, комплексы и комплекты.

Кроме того, изделия делят на: а) неспецифицированные (детали), если они не имеют составных частей; б) специфированные (сборочные единицы, комплексы, комплекты), если они состоят из двух и более составных частей. Составной частью может быть любое изделие (деталь, сборочная единица, комплекс и комплект).

Деталь - предмет, который не может быть разделен на части без разрушения его. Деталь может состоять из нескольких частей (предметов), приведенных в постоянное неделимое состояние каким-либо способом (например, сваркой).

Сборочная единица (узел)- разъемное или неразъемное сопряжение нескольких деталей.

Комплексы и комплекты могут состоять из соединенных между собой сборочных единиц и деталей.

Изделия характеризуются приводимыми ниже качественными и количественными параметрами.

Понятие и основные характеристики качества товаров и услуг

Конкурентная борьба, как следствие имеет то, что из двух одинаковых товаров покупают более дешевый, а за одинаковую цену - более качественный. Качество всегда было и остается важной рыночной характеристикой товара, а оценка качества товаров потребителями всегда будет определять стратегию конкуренции промышленных фирм. Известный американский специалист в области качества А. Фейгенбаум в своих публикациях неоднократно подчеркивал, что 80-те года XX век стали периодом беспрецедентного роста значения качества. Уже в конце прошлого десятилетия для 80% покупателей промышленных и потребительских товаров качество стало так же или даже более важной чем цена. Для сравнения - в 70-х годах такого принципа придерживалось лишь 30% покупателей. Затем у предпринимателей рыночной экономики сложилось стойкое понимание того, что наиболее эффективный способ быстрее продать товары и услуги - это улучшить их качество. Вместе с этим, сущность понятия «качество» на рынке покупателя (т.е. на рынке, насыщенному товарами) в каждый период общественного развития определяется по-разному.

Сейчас в странах развитой рыночной экономики наибольшего распространения приобрело понимание содержания и составляющих категории качества, зафиксированное в специальном терминологическом стандарте Международной организации по стандартизации (ICO). Согласно исходным принципам построения и средствами научного познания термины «качество» и «товар (услуги)» должны рассматриваться во взаимном объединении. В обычном понимании товар - это материализованный или не материализованный результат деятельности или процесса.

Совокупность объективных особенностей, присутствующих во время создания и использование продукции определяет ее свойства. Свойства продукции, которые удовлетворяют потребителей, ею пользующихся, называют потребительскими. Качество - это совокупность свойств и характеристик продукции, которые дают ей возможность удовлетворять обусловленные или предвиденные нужды. Заранее определенные нужды обуславливаются и фиксируются в контракте со ссылкам на соответствующие технические условия или другие нормативно-технические документы. Определенные нужды касаются таких показателей, как функциональная пригодность, эксплуатационная готовность, безопасность, ремонтопригодность, экологические факторы. Связь качества с предвиденными нуждами определяет необходимость системных маркетинговых исследований рынка.

Следует обратить внимание еще на два существенных момента относительно качества:

Во-первых, не все свойства изделия определяют его качество. Берутся к вниманию лишь функционально-полезные. Повышение качества осуществляется за счет улучшения полезных свойств продукции, которые влияют на выполнение ее основных функций.

Во-вторых, использование продукции должны отвечать ее назначению. При неправильном использования даже высококачественная продукция не дает желательного эффекта.

Понятие «класс (гатунок)» - это показатель категории или разряда, который принадлежит к свойствам или характеристикам товара (услуги). Этот показатель отражает предусмотренную или признанную разницу в требованиях к продукции. Основу такой разницы представляет функциональная взаимозависимость между стоимостью и эффективностью использования, тем не менее такая взаимозависимость никогда не является абсолютной. При цифровом выражении класса или гатунку высшим обычно является первый, а более низким - второй, третий и т.д. Обратный порядок применяют, используя вместо цифр разные знаки и символы. Например, высочайший класс отеля обозначают наибольшим количеством звездочек.

Элементы, цели и современные принципы управления качеством

В период переходной экономики РБ необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, "Всеобщее управление качеством", давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.

Идеологию разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.

Основная идея концепции Шухарта заключается в "улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса". Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта". Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.

Определение ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Качество можно представить в виде пирамиды:

Качество

Качество фирмы

Качество работы

Качество продукции

Наверху пирамиды находится TQM - всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Этапы развития системы управления качеством

Первый этап соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система -- система Тейлора (1905 г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков -- проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества -- инспекторы (в России -- технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).

Второй этап. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция - это результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, т. к. по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран ввел термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя», в значительной степени ориентированный на требования потребителей, («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хрони­ческие последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества. В прил. 1 и 2 приведены известные 14 принципов повышения качеством Деминга и 10 этапов повышения качества по Джурану.

В то время, как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность -- инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности процесса, анализ тех или иных контрольных карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик -- потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль.

Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) контроля качества - TQC (Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.

Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель - поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предприни­мательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов». В прил. 3 приведен 14-этапный план Кросби по повышению качества и достижения «нуля дефектов».

Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический).

На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В странах Европы большое внимание стали уделять документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений «поставщик -- потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза - было рождено много отечественных систем. Среди них: Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП); Ярославская научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ), созданная в Ярославском объединении «Автодизель»; Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе; Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ).

В основу системы БИП был положен самоконтроль труда непосредственно исполнителем. Исполнитель нес ответственность за качество изготовленной продукции.

Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса двигателей и циклическое его увеличение на основе повышения надежности и долговечности всех узлов и деталей, определяющих планируемый моторесурс. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации груда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.

Одна из лучших -- система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Система включала комплекс инженерно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов. Характерными особенностями КАНАРСПИ были:

комплексность задач обеспечения качества продукции;

поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия;

организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий;